卓越成效的管理者
一、這本書說了什么？
講述了如何成為一個卓有成效的管理者，這才是對組織、對自身的貢獻(xiàn)和發(fā)展。并通過自我管理、貢獻(xiàn)提問、發(fā)揮不同人的長處、要事優(yōu)先、決策辦法等方式說明如何讓自己和組織卓有成效。
二、細(xì)說了什么？怎么說的？
首先講述為什么需要卓有成效、現(xiàn)在企業(yè)出現(xiàn)的有效性問題，卓有成效是可以學(xué)會的，就是自我管理；再分析有成效的管理者必須把握診斷重塑自己時間；其次管理者必須了解認(rèn)識到對組織的貢獻(xiàn)極具必要性，通過外部成果去感知感應(yīng)；同時管理者不僅要發(fā)揮自己的長處，還要通過不同辦法發(fā)揮組織內(nèi)其他人的長處；再次要確定好什么是重要的事，只有把時間用在重要的事上，才能提高效能；最后講述決策的方法。（通過遞進(jìn)方法，一環(huán)一環(huán)的邏輯告訴讀書，卓有成效的管理者才是組織真正所需要的）。
三、說是否有道理？或部分有道理？
對于個人的發(fā)展修養(yǎng)說的極具建設(shè)性，這也是GTD的思想，時間管理、精力管理、要事優(yōu)先、番茄鐘、自我貢獻(xiàn)，對不斷完善個人人格有著積極作用；對于組織來說，這種方式并不適用與科層制組織，科層制組織的結(jié)構(gòu)必須是嚴(yán)格的等級森嚴(yán)，按規(guī)辦事。但對于一個組織確實有積極意義，能夠極大的提高組織的能動性，不僅對于小公司，對于超大型公司這種方式，能夠告別臃腫的組織形式，提高公司效率，增強(qiáng)公司競爭力。
四、這本書與我的關(guān)系？
1.教會我就個人成長需要做的事情(時間管理、精力管理、要事優(yōu)先、番茄鐘、三只青蛙、自我貢獻(xiàn)即自我規(guī)劃、深度思考)再加上認(rèn)知整理、人脈整理，就能成為一個完全與眾不同的人。
2.依稀了解組織的運(yùn)轉(zhuǎn)情況，切實明白在工作中提高效能的辦法。即使在科層制組織，也可以通過管理他人，來達(dá)到自己的目的，比如通過了解上司的長處，幫助其提升爭取自己利益；通過了解其他同事能力，學(xué)習(xí)并開始實踐他們的長處，有利于領(lǐng)導(dǎo)溝通。并開始以領(lǐng)導(dǎo)的方式思考組織架構(gòu)和做事方式，認(rèn)清楚所在的位置和如何向領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)訴求。
3.做事需要勇氣，決策需要勇氣。在人生的道路上要成為強(qiáng)者，就必須做別人不敢做的事，需要極大的勇氣去做事，并承受相應(yīng)代價，這才是這真正的男人。做自己該做的事情，不管多數(shù)人的看法，努力朝自己方向前進(jìn)，并不斷修正自己。
4.通過工作區(qū)認(rèn)識了解法院以外的成果和人脈，與法院外部環(huán)境保持直接聯(lián)系。了解外部的重要的不是趨勢而是趨勢的變化。
5.發(fā)揮自己的長處：（1）論文寫作、保全調(diào)研匯報；（2）經(jīng)濟(jì)與法律的跨界融合；（3）法律與計算機(jī)科技的跨界融合。
五、結(jié)構(gòu)分析及語言重點(diǎn)
第一章卓有成效的管理者是可以學(xué)會的。
所有管理者必須對其他方面有所涉獵，至少應(yīng)該知道那些是什么樣的領(lǐng)域，為什么要設(shè)立那些領(lǐng)域，那些領(lǐng)域到底做些什么。
有效性必須通過不斷實踐，整理歸納獲得。
管理者的定義并非是組織內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)。只要能夠憑借其職位和知識，對該組織負(fù)有貢獻(xiàn)責(zé)任，因而能實質(zhì)第影響該組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的成果（哪怕是新人的一點(diǎn)貢獻(xiàn)），他就是管理者（可以認(rèn)為是自我管理的同時也在對公司事務(wù)的管理）。
第二章掌握自己的時間
掌握時間步驟：
A.記錄時間。（了解自己的時間實際上是怎么耗用的）
連續(xù)三四周為一個時段，每天記錄，一年內(nèi)記錄兩三時段，每小時均要記錄。可以通過秘書代筆等方式記錄，但不得回想方式記錄，必須嚴(yán)格做完一小時，馬上記錄一小時，不能拖延。
B.分析時間。（將非生產(chǎn)性的和浪費(fèi)時間的活動找出來）
（1）找出什么事根本不必做，這些事做了也完全是浪費(fèi)時間，無助于成果。逐項詢問：“這件事如果不做，會有什么后果”，如果不會有任何影響，果斷放棄它。管理者必須勇于放棄無謂的工作，即使會產(chǎn)生些許不滿（很多情況主辦單位僅僅是想將該公司列在請客名單中，并沒有非要參加的意思），也要保證工作有效性（羅斯福的顧問霍普金斯先生因身體原因僅能工作幾小時，但卻是最高效的任務(wù)完成者）。
（2）逐項詢問：“哪些活動可以由別人代為參加而不影響效果？”，將這部分工作授權(quán)給他人去做。
（3）詢問自己是否在浪費(fèi)別人的時間。不僅要使自己有效，也要是他人時間有效。如開會并不一定需要全體到場，只需要先發(fā)通知聲明，確定討論題目，除必要人員外，員工自行決定是否參會討論，并在與會后將會議記錄發(fā)送給部門全體人員。
C.管理時間。
（1）發(fā)現(xiàn)是否存在由于缺乏制度或遠(yuǎn)見而產(chǎn)生時間浪費(fèi)的因素。對于一而再，再而三出現(xiàn)的“危機(jī)”，分析原因，并形成例行規(guī)則，使每個人都能處理。
（2）發(fā)現(xiàn)是否因為人員過多，造成時間浪費(fèi)。如果一個高級管理人員，不得不將他工作的1/10花在處理所謂的“人際關(guān)系問題”上，花在處理糾紛和摩擦上，花在處理爭執(zhí)和合作等等問題上，那么這個單位就嫌人數(shù)過多了。比如需要一個專家，只能在需要時請教他，而不能讓其留在組織內(nèi)部，會對整個團(tuán)體有效性造成不良影響。
（3）發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部是不是存在會議過多的情況。會議其實是組織缺陷的一種補(bǔ)救措施。一個結(jié)構(gòu)設(shè)計趨于理想的組織，應(yīng)該沒有任何會議或僅有很少量會議（至少不超過1/4時間）。一個組織會議越來越多，大多數(shù)可能是因為機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)已經(jīng)老化。
（4）發(fā)現(xiàn)是否存在信息傳遞不全或無效的情形。各部門之間老是需要經(jīng)理層面的人溝通協(xié)調(diào)具體事宜時，就是沒有形成例行的溝通機(jī)制。
D.統(tǒng)一安排時間。
（1）估算就是有多少自由時間（需要注意一個管理者職位越高，其不能自行支配的時間也一定越多，自由時間越少）。
（2）通過調(diào)整，保留相當(dāng)分量的一段連續(xù)性整塊時間做最重要的思考和決策。（這段時間內(nèi)告訴助理，除非比決策更重要的事情以外，拒絕接待任何人和受到打擾。）
（3）發(fā)現(xiàn)有別的事情在蠶食保留的時間。立刻再仔細(xì)分析時間記錄，再將比較次要的工作重新過濾一次。
（4）持續(xù)不斷的做時間記錄，定期對記錄進(jìn)行分析。
（5）對一些重要的活動預(yù)定好必須完成的期限。
如果你真想影響別人，那至少需要一小時以上。如果你想和別人建立良好的人際關(guān)系，就需要更多的時間。
人事問題是組織內(nèi)部最重要的問題，所有有效的管理者決定時都往往很慢，并經(jīng)過多次考慮。
事實上，一個管理者大刀闊斧減少不必要的工作，絕不會有太大的風(fēng)險。人總有一種傾向，高估自己地位的重要性，認(rèn)為許多事非躬親不可。
第三章我能貢獻(xiàn)什么
貢獻(xiàn)的措施：
（1）自己向自己提出“我能做出什么貢獻(xiàn)”，對貢獻(xiàn)的承諾，就是對工作有效性的承諾。
（2）自己向機(jī)構(gòu)內(nèi)部人員（所有人）提問“為了便于你為機(jī)構(gòu)作出貢獻(xiàn)，你需要我做些什么貢獻(xiàn)？需要我在什么時候，以哪種形式，用什么方式來提供這些貢獻(xiàn)”來讓別人了解應(yīng)用自己的成果。
（3）領(lǐng)導(dǎo)向下屬提問“我們的組織和我，應(yīng)該期望你有怎樣的貢獻(xiàn)呢？我們該期望你做些什么？如何才能使你的只是和能力得到最大的發(fā)揮？”
貢獻(xiàn)（有效性）的三方面：自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及影響；自己與他人的關(guān)系，包括對上司、下屬、同事；各項管理手段運(yùn)用，會議、報告等。（直接成果；樹立新的價值觀及價值觀的重新確認(rèn)；培養(yǎng)開發(fā)明天所需要的人才）
第四章如何發(fā)揮人的長處
管理者如何用人設(shè)崗（決不能因人設(shè)事）:
（1）不能將職位設(shè)計成只有上帝才能勝任的。如果一個職位先后由兩三人擔(dān)任都失敗了，這肯定是個常人無法勝任的職位，必須重新設(shè)計。
（2）職位設(shè)計要嚴(yán)格，而涵蓋要廣。職位的要求往往會隨情況而變動，甚至變動非常劇烈，一個“絕對適合”的人選，可能突然不適合了，只有把職位設(shè)計的涵蓋較廣且要求較嚴(yán)，才能使人在情況有所變化時能夠適應(yīng)新的需要。
（3）管理者在用人時，會先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位要求。要考慮一下幾個問題：哪方面的工作他確實做得很好？因此，哪方面的工作他可能做得更好？為了充分發(fā)揮它的長處，他還應(yīng)該在學(xué)習(xí)或獲得哪些知識？如果我有兒女，我愿意讓我的子女在他的指導(dǎo)下工作嗎？
（4）必須容人之短。一旦說“少不了的某人”不論如何都應(yīng)該馬上予以調(diào)職。“少不了某人”不外乎是某人其實不行，不過管理者沒有對他苛求；管理者本人能力太差，需要某人支持才能勉強(qiáng)站穩(wěn)腳跟；本來潛伏著某項嚴(yán)重問題，誤用了某人才干將該項問題掩蓋住。
管理上司：（1）必須時常問我的上司究竟能做些什么？他曾有過什么成就？要使他發(fā)揮的長處，他還需要知道些什么？他需要我完成什么？（2）向上司提建議，要考慮輕重是非、還有陳述的先后順序、分清上司是屬于“讀者型”還是“聽者型”，如果上司長于政治能力，那么我們提出的報告就應(yīng)以政治方面的問題居先。
發(fā)揮自己的長處：（1）詢問自己：我到底能做什么？哪一類工作別人做起來要費(fèi)九牛二虎之力，我做起來卻輕而易舉？（2）根據(jù)自己能做些什么為基礎(chǔ)，考慮最適合自己的方式去做。（3）找出或者成為有條件做出突出貢獻(xiàn)，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領(lǐng)導(dǎo)人的地位。
必須明白的是一個人能夠做什么，才是組織器重他的原因。而他不能做什么，則僅是他的限制，僅此而已。
能建立起第一流經(jīng)營體制的管理者，通常不會與周圍的同事及下屬保持過分親密的關(guān)系。不能根據(jù)個人好惡來挑選人才，而應(yīng)該看他們能夠做什么，看他們的工作表現(xiàn)，絕不能看他們是否順從自己。
凡是最能充分發(fā)揮其長處，而且最受挑戰(zhàn)的人，他的工作肯定最起勁，也肯定最能有所成就。
就算是客觀條件真有限制（事實上任何人做任何事均免不了有限制），也一定仍然可以作出許多有意義的重要工作來，你需要的是去提交報告嘗試，再嚴(yán)厲的科層制組織也會允許高效的措施。
第五章要事優(yōu)先
組織內(nèi)管理者的要事法則：
（1）一個偉人之所以能夠完成這么多大事，秘訣在于：每次只集中精力干好一件事。而結(jié)果是他們所用的時間總比別人少得多。所以管理者對時間需求的估計寧可有余，而不可不足。
（2）擺脫不再有價值的過去。A.任何過去的計劃如果無法證明其確屬有效及需要，便該立即放棄（如政府因為法令規(guī)章不斷窒息整個社會，自己也臃腫不堪）。B.打算開始一項新的業(yè)務(wù)，必須先刪除一項原有的業(yè)務(wù)。同時必須由有相應(yīng)經(jīng)驗的老員工擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，做一項新工作是一場賭博，再另聘新人來做更是賭上加賭。C.詢問昨天的決策和行動是否在今天變成困難和危機(jī)，哪怕之前看起來如何勇敢、睿智。
（3）考慮先后次序。必須重將來而不重過去；重視機(jī)會，不能只看到困難；選擇自己的方向，而不盲從；目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便；絕不因壓力來選擇先后。
化機(jī)會為成果，肯定比解決舊問題更有生產(chǎn)性。解決舊問題，總不過是恢復(fù)昨天的平衡而已。
第六章決策的要素
決策的五個要素：
（1）要確實了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決（Ⅰ真正經(jīng)常性問題，發(fā)生的個別問題只是表面現(xiàn)象；Ⅱ特殊情況下偶然發(fā)生，但實質(zhì)是經(jīng)常性問題；Ⅲ真正偶然特殊事件，問自己這真的是偶然事件嗎還是另一種經(jīng)常事件的首次出現(xiàn)；Ⅳ首次出現(xiàn)的經(jīng)常性問題）。
常犯錯誤：Ⅰ將經(jīng)常性問題視為一連串偶發(fā)問題；Ⅱ真正的新問題視為舊病復(fù)發(fā)；Ⅲ對某些根本性問題界定似是而非；Ⅳ只看到問題的部分，沒有看清全貌。(一知半解比全然不知更可怕）
（2）要確實找出解除問題時，必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問題的“邊界條件”。（必須清楚界定決策的目標(biāo)是什么？最低限度應(yīng)該達(dá)到什么目的？）決不能使用最危險的決策，即勉強(qiáng)可行的決策，唯有在一切順利的情況下，才能達(dá)成的決策。
（3）仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項，以期該決策能被接受。（正確的折中與錯誤的折中）
（4）決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策辯稱可以被貫徹的行動。（誰應(yīng)該了解這項決策？應(yīng)該采取什么行動？誰采取行動，行動績效如何評估？這些行動應(yīng)如何進(jìn)行，才能使執(zhí)行的人有所遵循？決策行動是否與執(zhí)行人員工作能力相適應(yīng)？）
（5）在執(zhí)行過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。（必須親自視察）
有效的管理者不會做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。他們重視的，是分辨什么問題是例行性的，什么問題是策略性的，而不重視“解決問題”。他們的決策時最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策，他們致力于找出情勢中的常數(shù)。
一個有效的決策者碰到問題①先假定該問題是經(jīng)常性的，假定該問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性問題存在。②找出真正的問題，不會只滿足于解決表面現(xiàn)象這類問題。③即使問題確實是偶發(fā)性的，決策者必須先懷疑這是不是另一項新的經(jīng)常問題首次出現(xiàn)。④如果發(fā)生結(jié)果與預(yù)期不符時，要重新檢討決策問題。
第七章有效的決策
如果做出有效決策并執(zhí)行：
（1）鼓勵大家盡可能的引入不同的見解并制定相應(yīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。（要驗證某一假設(shè)是否為真，我們該知道些什么？要驗證某一見解，應(yīng)有些怎樣的事實？用這樣的見解確定會有什么樣的后果？）
（2）引入反面意見，防止決策行不通時不至于迷茫，規(guī)避風(fēng)險。
（3）問自己：是不是真需要一項決策。（保持現(xiàn)狀，有什么樣的后果？做了新決策有什么收獲和風(fēng)險？不做又可能有什么損失？）一旦利益大于成本、風(fēng)險就行動。行動或不行動切忌只做一半或折中！
（4）決定好了堅持自己的做法，絕不猶豫。（面對再研究的呼聲，管理者會問：是不是再做一次研究就能討論出新方案來？即使有新的方案，會不會一定比現(xiàn)有方案好？答案否定的話，保持本心）
六、經(jīng)典語句
1.自我管理者的思想習(xí)慣：A.知道如何利用自己的時間；B.注意使自己的努力產(chǎn)生必要的后果，而不是工作本身，重視對外的貢獻(xiàn)交流；C.把工作建立在優(yōu)勢上，他們自己的優(yōu)勢，善于利用任何人的長處；D.精力集中于少數(shù)主要領(lǐng)域；E.善于做出有效決策。
2.管理者工作的失效，乃至失敗，往往是因為沒有足夠的時間去思考如何做正確的事情或把事情做正確。他們的時間往往被掠奪，使自己陷于日常事務(wù)和內(nèi)部復(fù)雜關(guān)系中，疲于奔命，被現(xiàn)實的壓力牽著鼻子走，以致忽略了產(chǎn)生成果的方向，忽略了產(chǎn)生成果的外部聯(lián)系。進(jìn)而，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，以及內(nèi)部專業(yè)化分工體系的深化，使他們更看不到外部的機(jī)會以及協(xié)同的必要。
3.善用時間的管理者，必須排除一切干擾。整塊時間（超過90分鐘）才能處理好一件事情，少于這個時間事情做不好，所花時間就是浪費(fèi)，再做就得從頭開始。
4.每個管理者應(yīng)該清楚自己應(yīng)該報告些什么，才能使上司或當(dāng)局能夠做出正確決策，幫助上司晉升是下屬成功的捷徑。
5.管理者往往事務(wù)纏身，在現(xiàn)實壓力面前，那些危機(jī)事件或緊急事件必然“優(yōu)先”；而“具有未來意義”的機(jī)會和事情就會“暫緩”。事實上，只要暫緩，就不會啟動，也許永遠(yuǎn)不會啟動。
6.學(xué)會區(qū)分“例常事件”和“例外事件”，學(xué)會制定“原則、政策、制度或規(guī)程”，通過授權(quán)讓工作者去處理重復(fù)發(fā)生的“例常事件”。
7.卓有成效的管理者已成為個人獲得成功的主要標(biāo)志。
8.真正偉大的公司，極其平凡無奇，因為它能夠用例行方式解決絕大部分問題，讓整個公司看起來嚴(yán)格按照規(guī)程行為，確又能高效完成成果。
9.如果對自己要求很高，他們就一定能成長為杰出的人物，而所費(fèi)的工夫不見得比那些沒有出息的人更多。
10.美國鋼鐵工業(yè)之父卡內(nèi)基的墓志銘說的最為透徹：“這里躺著的人，知道選用比自己能力更強(qiáng)的人來為他工作。”
11.某人一個不稱職，只是不稱“此”職，并不是說他也肯定不能勝任別的職務(wù)。所以，選派某人出任這個職務(wù)，是管理者的失誤。
12.面談考核是考評的重心，但因為主管認(rèn)為其是意見最令上級感到難堪的工作，往往予以忽略。
13.日本的績效制度與其他國家考評制度不同（發(fā)現(xiàn)一個人的缺點(diǎn)和弱點(diǎn)），它要求最好不要知道一個人的確定，而是對優(yōu)點(diǎn)和能做什么加以關(guān)注）。
14.自己的公司是否在進(jìn)行種種研究，其實只是用來掩飾自己果斷？自己的公司是否擁有各方面的人才，其實只是為了表示你們“有”各種研究和“有”各種關(guān)系？自己的公司是否沉湎于昨天的過時產(chǎn)品，浪費(fèi)自己的主要智囊人物時間，也扼殺了明天的產(chǎn)品？再奉勸各學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)，也請別再譴責(zé)大型企業(yè)里驚人的浪費(fèi)現(xiàn)象了，在會議上他們同樣會為已過時的學(xué)科列入必修課而力爭。
15.如果老是考慮如何才能被別人接受，又怕他人會反對，那就完全是浪費(fèi)時間，不會有任何結(jié)果。世界上的事，你所擔(dān)心的往往永不出現(xiàn)；而你從來沒有擔(dān)心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。
16.電腦能做的僅僅是硬性原則的決策，管理者需要做的是適應(yīng)性的決策。
