從戰略到目標，再到考核與激勵，這條主線是一個公司的動力傳導機制。這個機制中，隨著績效考核越來越復雜，一定程度上表明：企業想通過績效管理解決所有問題。

但是，企業需要分清發展與考核的關系：哪些是要考核的？哪些是要發展而不必強加考核，以避免歪曲績效考核的最終目的？

一、企業在制定戰略時常常會犯三個錯誤——戰略的不清晰、不合理往往導致績效考核目標不準。

（一）戰略倒退: 將愿景與戰略混為一談。

（二）戰略偏左: 未意識到關鍵問題或問題本質，激進地提出不合理的方案去解決問題。

（三）戰略偏右: 未意識到關鍵問題，目標和口號過多，沒有切實地去解決真正問題。

二、公司的管理層不愿意承擔高增長的責任，不愿認領高績效目標怎么辦？

1.預算出每一款產品的盈虧平衡點。

2.預算出每一家分子公司、門店的盈虧平衡點。

3.預算出每一位大客戶的盈虧平衡點。

當管理層到自己預算的收入目標遠遠低于盈虧平衡點時，不需要老板發話，他們會主動要求提高預算收入。

因為他們看到了企業的壓力，看到了老板的不容易，看到了自己應該為企業創造什么樣的價值，看到了什么樣的預算數字才能證明自己的能力，以及部門、團隊存在的價值和意義。

在上述前提下，要敢于快速處理不愿承擔高目標的人，不妥協。

三、組織目標須要逐級分解到各部門、各崗位，難點在組織目標如何很細致地拆分出來。

（一）考核指標太多，導致考核偏離重心，員工太苦太累。

一般來說，一個部門或一個崗位結果導向的績效考核指標不宜太多，原則上以不超過3個為宜，特殊情況下最多不要超過5個。考核指標多了，就會分散資源，反而不利于目標的達成。

（二）所以，定部門、崗位考核目標的原則是：

1. 流量聚焦原則，企業所有的經營活動，朝最有流量，最有效益的地方聚焦。

2.重度垂直原則，企業必須要有本行業內具備強競爭力的優勢項目，有爆款。

3.邊緣創新原則，企業經營時，不僅打通主業，還要對小產品、小服務、小項目不斷創新。

4.狠抓運營原則，從經營中擠利潤，效益中擠成本，抓好現場管理。

5.能力發揮原則，目標不要超出能力邊界，讓員工有成就感、滿意度。

（三）那么，如何精選考核目標?

1. 對每一個目標、指標反復討論、投票。

2. 使用歸類法和演繹法。

3. 確保目標與使命、價值觀（文化）一致，可以詮釋戰略。

3.1目標是否有利于去除一切不能使先進文化推進的障礙？

3.2 目標是否有助于復盤時引導自我批判：

3.2.1講自己不講別人。

3.2.2講主觀不講客觀。

3.2.3講內因不講外因。

4. 確保戰略與策略主題、目標的內在邏輯聯系。

4.1目標是否有利于公司建立一個合理的運行秩序與規律？

4.2目標是否有利于公司核心競爭力的發展？

（四）選好目標之后，提煉、選用實現目標適合考核的績效指標，需要考慮：

1.該指標是否能與公司/部門某個特定的戰略目標相聯系?

2.該指標的結果是否有直接的責任歸屬?能否被職位任職者控制?

3.可采取行動來改進績效嗎?

4.是否有穩定的數據來源和科學的數據處理方法來支持指標?

5.該指標是否有可信的衡量標準或計算公式?

6.獲取數據的成本是否高于其帶來的價值?

7.該指標能被簡單明了地交流嗎?

8.指標之間是否會有沖突或重復?

（五）為了使考核具有針對性，引起考核者的關注，使被考核者找到改善點，往往需要將大目標拆分為幾個小的考核指標。