從戰略到目標,再到考核與激勵,這條主線是一個公司的動力傳導機制。這個機制中,隨著績效考核越來越復雜,一定程度上表明:企業想通過績效管理解決所有問題。
但是,企業需要分清發展與考核的關系:哪些是要考核的?哪些是要發展而不必強加考核,以避免歪曲績效考核的最終目的?
一、企業在制定戰略時常常會犯三個錯誤——戰略的不清晰、不合理往往導致績效考核目標不準。
(一)戰略倒退: 將愿景與戰略混為一談。
(二)戰略偏左: 未意識到關鍵問題或問題本質,激進地提出不合理的方案去解決問題。
(三)戰略偏右: 未意識到關鍵問題,目標和口號過多,沒有切實地去解決真正問題。
二、公司的管理層不愿意承擔高增長的責任,不愿認領高績效目標怎么辦?
1.預算出每一款產品的盈虧平衡點。
2.預算出每一家分子公司、門店的盈虧平衡點。
3.預算出每一位大客戶的盈虧平衡點。
當管理層到自己預算的收入目標遠遠低于盈虧平衡點時,不需要老板發話,他們會主動要求提高預算收入。
因為他們看到了企業的壓力,看到了老板的不容易,看到了自己應該為企業創造什么樣的價值,看到了什么樣的預算數字才能證明自己的能力,以及部門、團隊存在的價值和意義。
在上述前提下,要敢于快速處理不愿承擔高目標的人,不妥協。
三、組織目標須要逐級分解到各部門、各崗位,難點在組織目標如何很細致地拆分出來。
(一)考核指標太多,導致考核偏離重心,員工太苦太累。
一般來說,一個部門或一個崗位結果導向的績效考核指標不宜太多,原則上以不超過3個為宜,特殊情況下最多不要超過5個。考核指標多了,就會分散資源,反而不利于目標的達成。
(二)所以,定部門、崗位考核目標的原則是:
1. 流量聚焦原則,企業所有的經營活動,朝最有流量,最有效益的地方聚焦。
2.重度垂直原則,企業必須要有本行業內具備強競爭力的優勢項目,有爆款。
3.邊緣創新原則,企業經營時,不僅打通主業,還要對小產品、小服務、小項目不斷創新。
4.狠抓運營原則,從經營中擠利潤,效益中擠成本,抓好現場管理。
5.能力發揮原則,目標不要超出能力邊界,讓員工有成就感、滿意度。
(三)那么,如何精選考核目標?
1. 對每一個目標、指標反復討論、投票。
2. 使用歸類法和演繹法。
3. 確保目標與使命、價值觀(文化)一致,可以詮釋戰略。
3.1目標是否有利于去除一切不能使先進文化推進的障礙?
3.2 目標是否有助于復盤時引導自我批判:
3.2.1講自己不講別人。
3.2.2講主觀不講客觀。
3.2.3講內因不講外因。
4. 確保戰略與策略主題、目標的內在邏輯聯系。
4.1目標是否有利于公司建立一個合理的運行秩序與規律?
4.2目標是否有利于公司核心競爭力的發展?
(四)選好目標之后,提煉、選用實現目標適合考核的績效指標,需要考慮:
1.該指標是否能與公司/部門某個特定的戰略目標相聯系?
2.該指標的結果是否有直接的責任歸屬?能否被職位任職者控制?
3.可采取行動來改進績效嗎?
4.是否有穩定的數據來源和科學的數據處理方法來支持指標?
5.該指標是否有可信的衡量標準或計算公式?
6.獲取數據的成本是否高于其帶來的價值?
7.該指標能被簡單明了地交流嗎?
8.指標之間是否會有沖突或重復?
(五)為了使考核具有針對性,引起考核者的關注,使被考核者找到改善點,往往需要將大目標拆分為幾個小的考核指標。