??閱讀引導：

1.上醫治未病，中醫治病初，下醫治病重。比如說有人生病了，并且嚴重高燒（超過38.5℃），醫生會首先讓你吃點退燒藥，然后再對癥下藥，徹底醫治。本文是就是關于處理質量問題時如何快速退燒的，而不是關于徹底解決問題的（治病）。

2.能力勝過知識。無論你研習的葵花寶典還是九陰真經，處理品質問題時真正的考驗是你需要做決策時的決心，信念和態度。你的理念和原則需要根植于內心，以確信決策時不至于偏離內心的安排或清楚的知道因何偏離并偏離了多少。

3.人類唯一能從歷史中吸取的教訓就是，人類從來都不會從歷史中吸取教訓。無論我們怎樣主觀上不愿意承認，我們都必須認識到我們一直在重復我們曾經犯下過的那些錯，只是換個時間，地點和場景而已。所以不要哀嘆我們為什么總在同一個地方跌倒，但，至少我們可以盡量讓自己“蠢”得有規律一些。

……

現在，你是一個苦逼的質量經理

早上8點，你正準備泡一杯菊花茶，然后開始一天苦逼的生活。

這時新來的IQC報告其對電鍍件進行來料檢查時，認為本批電鍍件的外觀有問題，咨詢是否需要退貨。

于是你放下還沒有來得及喝的菊花茶（這時喝也有點燙嘴），往IQC的現場奔去。

嗯，電鍍件顏色是有點發黃，但好像也沒有那么黃？

可以接收嗎?好像跟上次的交付又有些不一樣。

該死的供應商，你就不能一致性好一點嗎？

當初的樣品到哪里去了呢？

好煩躁!

早上8點30分，你從IQC現場回來，總算可以喝上一口清香怡人的菊花茶了，溫度也還剛剛好。

突然耳邊傳來一聲斷喝“老大快來，壓鑄部門不按要求停線，快來給個意見”。

你猝不及防，心中一慌，差點杯子脫手。

原來是壓鑄出來的產品有明顯的毛刺，而壓鑄主管說已經聯系后道拋光工序去除，所以可以直接進行生產。

而QC認為不符合產品要求，就不能繼續生產。

于是，你抿抿有點干的嘴唇，心中開始激烈的盤算。

支持繼續生產，好像對不起QC的原則和敬業？

支持QC，好像生產說的也有些道理，畢竟最終產品也不會有什么問題。何況生產計劃催的這么緊.

好糾結！

早上10點，你參加例行的異常評審會議（MRB），這會有些時間，所以抓緊時間喝了一口還有余溫的菊花茶。

你并不激動，因為每天推諉扯皮，簽字放行的劇情并不新鮮。

計劃部門每一個物料都要，退貨,返工的時間都沒有。

工程部門每一個超差都可以放行（特采或UAI），據說規格是本來就是無法達成的。

對你來說，這純粹就是浪費時間。

既然這么急，為什么不多預留一點時間？

既然都可以特采放行，為什么還需要檢驗呢？為什么不給個有控制意義的規格呢？

好痛苦！

中午11點，你發現菊花茶有點涼，準備加點熱水。但你心有余悸的縮回了手，你猶豫了。

果然，一個你最不想見的人出現在你面前，生產部門負責人用冰冷而不失禮貌的語氣跟講裝配車間現在有一批產品組裝后扭力不符合要求，但今天需要出貨，拉貨的卡車就在發貨碼頭等，請問你建議如何進行。

你知道，背鍋的時間到了。

不同意，客戶，物流，業務幾座大山你好像一樣都應付不過來。

同意，這個鍋有多大，到時能不能背動都是一個問題。

好想爆粗！

下午2點。 你在參加一個新產品進度會議，客戶已經下單，預計的日期定在4 周后，但你了解到有2個尺寸還不符合圖紙要求，而工程部認為不會影響客戶使用，然后管理層希望你在產品確認書上簽字。

簽吧，有違職業水準不不說，后面有多大個雷，多大個坑也一言難盡。

不簽吧，看著老板殷切的眼神，想著逆龍顏，捋虎須的后果，大熱的天，你不寒而栗。

你陷入了深深的思考。

好不迷茫。

下午4點，你總算回到了座位上。水杯里花已凋零水已涼。

更沮喪的是，你的心也涼了。

焦頭爛額，手忙腳亂，左支右絀，四面樹敵，還到處背鍋。

大姑娘養孩子—費力不討好，

……

怎么會這樣？

這是因為你沒有找到處理質量問題的原則和方法。

怎么辦？

建立處理質量問題的原則和方法

我們沒有辦法擺脫問題本身，我們需要擺脫的是不知所措的狀態。

也就是說需要知道自己在干什么和怎么干。

這就需要我們建立自己的原則和方法。

不怕腳踩風，就怕手抓空（好像有點牽強附會）。

但無論如何，手里要抓點東西，心才不至于忐忑。

你的原則就是你可以抓在手中的依靠和支撐。

強烈的原則性可以堅定你決策時的信心和行動的魄力。

每個人都有自己的原則, 小偷和警察的原則是不同的. 我們可以根據我們的經驗制定自己的一套品質原則.

有了自己的原則，再輔以強大的行動力，你就可以擺脫慌亂和不知所措，并隨著時間的推移而形成強烈的個人風格。

01?厘清問題

為什么將這個作為首要原則？

對于制造型工廠而言，產品的流動是第一位的，因為你所有的附加值都需要通過產品的變現來獲取。

在生產流程中，如果產品本身沒有問題，那么自然可以先流通起來再說。

對于產品問題而言，評判標準只有一個：跟標準之間的差異。

回到你遇到的IQC的問題，你真正的問題其實是沒有明確的標準，所以你都不能清晰的給出一個Yes or No 的判斷。你要做的是盡快確定一個可行的標準，然后再決定產品是否有問題。

否則，病都沒整明白，是開不對藥的。

02?處置結果不能違背法律法規

違法的事情不能干。

這個道理沒有人不懂，畢竟法制教育這么多年，法盲應該不多了。

但知法犯法的不在少數。畢竟增加財富是資本家的原動力。很多時候，你會發現用不道德的方法反而能得到更多的收益。尤其是在很多時候，那種你干了也不會有人知道的誘惑實在叫人難以自持。

曾經就見過有生產廠家將表面噴涂有瑕疵的產品，私下進行化學脫漆，再返噴處理，既違反安全生產法，又違反環境保護法，只為心疼千兒八百的報廢損失。一旦事發，真是得不償失。

并且，出來混，總是要還的。

看看奧迪排放造假，神戶鋼鐵造假的后果和反響，那是一時造假一時爽，一朝身敗老大亡。

03?處置結果不能影響客戶滿意

這個其實是沒有爭議的。

尤其在目前這種直接面對消費者的商品流通領域中，客戶只要對公司的任何一種產品不滿意，就會全面否定整個公司的信譽和服務水平。在市場競爭激烈的條件下，他們是不可能當"回頭客"的。對于企業來說，今后對這個客戶的銷售收益將永遠是0。

當你在處理品質異常時，這是你必須問自己的一個問題。除非你又絕對的信心說“不會”，否則永遠不要將有問題的產品交付給客戶。

回到裝配車間扭力不符合要求的異常，如果這個要求只是內部要求，跟客戶應用和要求沒有什么關系，那就沒有必要錙銖必較。

但如果是直接影響到客戶要求，那就快點消除這個不良吧，有再大的壓力也不能放行。

同樣，對于新產品進度會上的問題,這個原則也適用。

新產品訂單在手，對別人來說，自然群情激動，難以自已。

對你而言，卻是進退兩難，非常棘手.

不論你怎樣做都會引起顧客不滿. 因為顧客已經知道此產品并下了訂單. 不及時交貨會引起訂單取消和不滿意, 交貨也可能會引起顧客不滿意.

但事實上你并沒有太多的選擇，盡管多數人在新項目落地的激動和出貨的壓力下會選擇性的回避問題及其原因。

但你一定要明白，只要顧客沒有收到產品，最壞的結果就還沒有出現。

所以你需要旗幟鮮明的站出來說“不”。

04?處置結果的成本考量

公司必須盈利。如果一個公司不能保持贏利, 就要關門.

所以對于出現的不良或異常，采取一些補救措施，如挑選，返工，降級使用，甚至直接特采放行，并不是什么十惡不赦之舉。反而這是現實世界里公司必須習慣的生存法則。

只是，在考慮成本時，通常會犯2個錯誤。

一是忘了考慮機會成本。因挑選或返工導致的工時成本通常不會遺漏，但是我們一般不會考慮工程師們開會討論的成本。同樣，如果本來用于正常生產的機臺或人員現在挪做返工，我們也不會考慮他們本來可以產生的效益。

二是過多考慮沉沒成本。經濟學家的大智慧之一就是不考慮沉沒成本。這剛剛與普通人的常識相反。對于不良品，通常人們更多的關注的是我已經投入了多少成本（沉沒成本），滿腦子都是在想如何救回一點算一點。其實這個不良品是否值得補救并不取決于已經花了多少錢，因為那屬于過去時。你需要面向未來思考，怎么做才是更劃算，更有價值的。所謂既往不戀，縱情未來。

回到壓鑄車間的異常來。如果通過后續的拋光處理既能滿足客戶需要，又沒有法律法規方面的風險，那從成本方面進行考慮是直接報廢還是拋光處理進行補救來得劃算。

且慢，這樣說來，是否說只要后續能經濟糾正的缺陷（異常）在前道就可以放任不管了嗎？

不是這樣的。

05?不要持續助長壞行為

孩子會不停的試探家長的底線。明智的做法是在第一次就斷了其得寸進尺的念頭。否則就會有無數次，且變本加厲。

質量管理行為中也是如此。

質量管理中最重要也是最基本的要求是什么？

遵守標準！包括產品的，和操作的！這比權限更重要！

回到壓鑄車間的異常，其實最大的問題不是產品出現了毛刺，而是出現了問題沒有停止生產（如果規定必須停產）。

同樣的還有從評審會議上釋放的“特采”行為。

工程部樂意特采行動。因為相比于修改圖紙的繁瑣，在《特采單》上簽字簡直不要容易太多。

同時，很多情況下他們自己也并不清楚什么樣的規范才能達到制造和客戶要求的統一。

長此以往，帶來的惡果是工程師并不重視他們的標準（圖紙和規范），因為可以特采。制造人員不準守他們的標準，因為可以特采。

……

最終，所有的事情都是“特事特辦”，規范管理就成一紙空談。

這時，在這樣一個其樂融融，一片歡樂祥和的氣氛中，就需要一個人來說，

不！請停止你們這種飲鴆止渴的自殘行為！

至少，你需要為每一類特采行為劃定清晰的時間，次數和數量限制。

很多時候，你不會為人理解。

但有些事，總得有人做！

06?了解問題發生的原因

在這種情況下你可能并不能了解問題發生的根本原因。

但你至少要了解問題發生的直接原因。

其實對于絕大部分所謂的問題而言，其實我們看到的只是癥狀和和表象，作為參考是可以的，歸結為問題實則有失嚴謹。將現象當做問題是極其膚淺的。

關于問題的定義及問題的解決會在下次的更新中提及，歡迎到時關注。

小癥狀的背后可能是大問題。

癥狀和表象的背后可能會藏有多個可能的原因。

咽喉炎會導致發燒，新冠肺炎也會導致發燒，從表象來說是完全一致的，但實際的問題和后果可就大多了，咽喉炎只讓你不舒服幾天而已，而新官肺炎可是轉瞬之間已經奪去了快2000條生命。

再來看壓鑄車間的異常，毛刺過大只能表象，背后的原因可能是合模問題，也可能是壓力過大。

如果是合模問題，你就可能需要驗證看是否還有其他問題，如尺寸。

如果是壓力過大，你就還需要考慮是否還有爆模的風險。

同時，你需要考慮這是一個長期存在的問題，如果是偶然發生，那么就意味5M1E發生了改變。

這種改變可能只帶來了毛刺一個問題，也可能還有其他你暫時沒有發現的問題，而這，可能風險更大。

07?保持工作自豪感

人活著是需要意義的。

工作也是。

工作除了是人聊以謀生的工具，一定程度上也是人們實現自身價值的舞臺。

現在的員工，其實跟以前不大一樣，大家也不差這三瓜兩顆棗的，已經脫離了一些“低級趣味”，有尊重的需求。他們希望在工作中總被肯定，希望自己的工作有意義，個人的能力和成就得到公司的承認。

而人只有在尊重需要得到滿足的情況下，才能對自己充滿信心，對工作滿腔熱情，體驗到自己工作著的價值。

這不是我的意思，這是馬斯洛的需求理論決定的。

在家里被父母K一頓都會覺得不爽，所以別指望一個人的工作經常被否定還能一如既往兢兢業業，不是每個人都有知恥后勇的能力和決心。

從這一點上來說，異常評審中持續的“特采放行”（UAI）既是助長壞習氣的“萬惡之源”，也是讓品質人員自怨自艾到懷疑人生的罪魁禍首。

沒有最好的決策，只有最適合自己的決策。

同時決策并沒有好壞之分，正所謂汝之蜜糖彼之砒霜。對我好的未必對你好，所以決策的好壞也是因人而異的。

所以，你的心態要放松。不要對自己的決策報有太高的期望，你不是什么英明神武的千古一帝，所以做出不讓人愉快的決策很正常。智者千慮，還必有一失，何況我等市井小民，不要太苛責自己。

你可以堅持的是，樹立自己的原則，并按原則行事。

這樣，開始的時候有點難，但最終人們會了解你的原則，然后根據你的原則來預測你的行動。

這時，我們就“蠢”得有規律了。

而你，就可以有時間來喝完一杯熱的菊花茶了。