【胡浩講管理】管理者,你為了“控制員工”,還是“實現(xiàn)目標(biāo)”?

你的管理,仍然還在1911年《科學(xué)管理原理》的水平。

目標(biāo)管理由來已久,但似乎在管理者手中的應(yīng)用,從來沒有跳離泰勒的《科學(xué)管理原理》那樣的機(jī)械模式。

99%的管理者把目標(biāo)管理做成了官僚地“控制”,他們似乎很擔(dān)心員工沒能理解自己下達(dá)的目標(biāo),因此不斷地加重考核的力度,想讓員工重視起來。

但事實上,這樣的管理卻可能把事情變得更糟糕。

老胡這些年奔走各類企業(yè),都在致力于幫助企業(yè)解決一個問題:如何有效地進(jìn)行目標(biāo)管理。

【案例】

我們首先來看看典型的問題

一個企業(yè)的年度營收目標(biāo),是這樣下達(dá)的:銷售額在2019年12月31日前實現(xiàn)5個億。

5個億的目標(biāo),似乎按照這四個模塊能夠分得下去,并且橫向能夠?qū)φ掌饋?,那就是每個人在什么時間,應(yīng)該在相應(yīng)的區(qū)域,在哪些產(chǎn)品線上,應(yīng)該有什么樣的銷售額。

一旦做完這個工作,管理者似乎就心安了,一切落實到人頭上嘛,于是覺得自己完成了一件非常重要的事情,剩下的就是下屬的事情,就看他們的執(zhí)行力了。

事實恰恰相反,往往分解得很清楚的目標(biāo),卻總是無法像預(yù)期那樣實現(xiàn),管理者就開始著急起來,強(qiáng)化目標(biāo)責(zé)任,強(qiáng)化績效考核,要讓所有員工緊張起來,把目標(biāo)當(dāng)回事。

這樣的管理者并不知道,員工在心里并沒有把這些看似分解得很清楚的目標(biāo)當(dāng)回事。

?原因有三點?

—? ?01? ?—

?這只是管理者的目標(biāo)?

雖然下達(dá)給了員工,甚至寫入績效考核,甚至有員工簽名,但員工沒有從心里認(rèn)為這是自己要為之努力的目標(biāo)。

—? ?02? ?—

?在多數(shù)員工的認(rèn)識中,目標(biāo)就是一個負(fù)累?

員工的認(rèn)知:這是上級給我一個目標(biāo),然后再考核我,真累;我們做好了,最終“得利”的還不是領(lǐng)導(dǎo)。

—? ?03? ?—

?沒想過“將事情做成”?

不論這個目標(biāo)實際上是偏高還是偏低,還是剛剛好,員工缺乏參與,都默認(rèn)為不合理的,只是我在這里工作沒辦法,給我就接著吧,但心里沒有“一定要把事情做成”的決心。

這種目標(biāo)管理就兩個動作:發(fā)出目標(biāo)、考核目標(biāo)。

很明顯,這不是真正的目標(biāo)管理,這樣的方式是為了“控制”員工,讓他們?nèi)崿F(xiàn)你要的目標(biāo)。

每個管理者必須清楚地認(rèn)識到兩點

1.麻木接受目標(biāo)的員工,并不是執(zhí)行力強(qiáng),而是對目標(biāo)根本沒有思考,麻木接受,麻木執(zhí)行;

2.每個人,都希望做自己愿意做的事,不愿意被控制;

管理學(xué)上有個定律,叫做不值得定律,意思就是,如果在員工心目中覺得不重要或者不是自己覺得應(yīng)該要去做好的事情,缺乏內(nèi)動力,那就不會對這些事用心,即使做好了,也沒有成就感,做壞了,也沒有愧疚感。

想想,我們很多人工作中,雖然看似勤勤懇懇地在做,但是否體現(xiàn)了“不值得定律”呢?

管理者要重新調(diào)整自己的目標(biāo)管理導(dǎo)向,因為真正的目標(biāo)管理,是要通過你的管理技巧,將自己或者組織的目標(biāo),轉(zhuǎn)化為員工自己的目標(biāo)。

記住,這個“自己的”并不是發(fā)給他、定給他,就是他“自己的”,而是他真正覺得是自己應(yīng)該去做到的。

要做到這一點,就需要將管理者的出發(fā)點,從“管控”轉(zhuǎn)化為幫助員工實現(xiàn)他的目標(biāo)。

目標(biāo)管理有四個基本的環(huán)節(jié):

Goal----Measure----Distance----Kaizen

絕大多數(shù)管理者都做到了前兩項,且只做到了這兩項,也就是設(shè)定Goal和進(jìn)行Measure。

因此員工就會覺得你總在給我設(shè)定目標(biāo),還考核我。

僅有不到10%的管理者懂得,良好的、基于員工自發(fā)管理的目標(biāo)管理還需要進(jìn)行后面兩項,也就是Distance和Kaizen。

考核不是目標(biāo)管理的目的。

我們進(jìn)行目標(biāo)管理是一個完整的循環(huán),通過評估,發(fā)現(xiàn)員工執(zhí)行結(jié)果與既定目標(biāo)之間的差距。

這個差距要讓他自己能看得到、能明白,此時考核就是基于客觀事實,而非管理者的個人因素。并且找到差距后,為了員工的發(fā)展和下一次目標(biāo)實現(xiàn),管理者要與其一起來進(jìn)行改善計劃的制定。

此時,你的角色就不再是一個考核者,而是幫助他成長的導(dǎo)師和共同商定者,讓他開始明白這些是對他自己負(fù)責(zé),考評結(jié)果不好是基于事實,但我們要一起相辦法讓下次目標(biāo)得到實現(xiàn)。

這是完整的目標(biāo)管理所需的四個基本環(huán)節(jié),如果作為管理者的你,將導(dǎo)向從分配和考核的觀念,轉(zhuǎn)化為設(shè)定目標(biāo)且?guī)椭鷨T工去實現(xiàn),那員工的自發(fā)性會增強(qiáng)很多,因為他能真正地感受到:你是為他好!

除了對目標(biāo)管理的正確理解,管理者還需要在管理過程中,對以下四個方面進(jìn)行改善,從而將員工的角色從“被動控制”轉(zhuǎn)向“自我承諾”,從而激活個體能動性,實現(xiàn)團(tuán)隊的高績效。

第一個轉(zhuǎn)變:管理著眼點的變化

傳統(tǒng)管理者對員工管理的著眼點是滯后的,重點放在當(dāng)下考核時所針對的過去一段時期(績效期)的業(yè)績,是一種事后的評估。

而基于讓員工“自我管理”的著眼點,應(yīng)該是基于當(dāng)下的現(xiàn)實,重點放在如何規(guī)劃其未來的業(yè)績上來。

這樣的著眼點會減輕員工的壓力,是一種發(fā)展性的管理。

第二個轉(zhuǎn)變:實現(xiàn)目標(biāo)方式的變化

幾乎所有的管理者都懂得一個特別好用的武器,那就是“胡蘿卜加大棒”,似乎很有道理的有獎有罰。但事實上,多數(shù)企業(yè)的政策里,獎罰幅度并不明顯,長久下來,就變成了不痛不癢。

在當(dāng)下逐漸以90后人才為主要構(gòu)成的團(tuán)隊里,更需要管理者懂得實現(xiàn)目標(biāo)的管理方式。

員工開始嘗試“自我承諾”,并“自我管理”的基礎(chǔ),就在于管理者是否能站在對員工進(jìn)行指導(dǎo)/反饋/鼓勵學(xué)習(xí)和發(fā)展等角度來提升其績效。

沒有人喜歡被管理,沒有人會在看透了管理者的“胡蘿卜加大棒”策略后能產(chǎn)生“自我管理”的動力。

第三個轉(zhuǎn)變:管理者角色的變化

在績效偏低的團(tuán)隊里,管理者的角色是僵化的,是居于上位的,他們總是習(xí)慣與利用目標(biāo)的設(shè)定和績效考核工具來對員工進(jìn)行表現(xiàn)的評判。

可想而之,這樣的角色下,員工心里自然是防衛(wèi)的,會表現(xiàn)在對目標(biāo)的盡量壓低、責(zé)任范圍縮小、主動反饋減少等方面。

管理者的角色應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)椋?/b>

對員工進(jìn)行方向指引以及目標(biāo)實現(xiàn)策略/路徑的指導(dǎo)上來看,這是管理者價值的重要體現(xiàn)之一。管理者應(yīng)該更多地對員工提供幫助/溝通/反饋,并在允許的工作范圍內(nèi)積極地授權(quán)。

當(dāng)你不再以一種舉著大刀來檢查,時不時可能就會將大刀落下的狀態(tài),而是轉(zhuǎn)換為幫助員工實現(xiàn),用你的資源和能力來幫助他們,從而形成了一種助力,員工的自發(fā)性自然會提升很多。

管理者在責(zé)怪員工沒有自主性的時候,需要反問自己是一種什么角色表現(xiàn)。

第四種轉(zhuǎn)變:追求員工的自我承諾

管理者在進(jìn)行目標(biāo)管理的時候,多數(shù)缺乏考慮員工的心理狀態(tài),忽略了員工在被動控制的感覺下,是難以產(chǎn)生自發(fā)動力的。

管理者的“控制欲”應(yīng)該變得更高級一些,低級的控制欲在于命令式的,發(fā)號施令的感覺至今還有很多管理者沉醉于其中。

高級的控制欲應(yīng)該是追求員工的自我承諾,真正的管理藝術(shù)在于讓其他人去實現(xiàn)你所想要的目標(biāo),并且他們認(rèn)為是自己的目標(biāo)。

“被動控制”狀態(tài)下的員工,會表現(xiàn)為被動/防衛(wèi)心理,這是一種目標(biāo)管理的副作用,設(shè)定的目標(biāo)反而打消了員工的積極性。

“自我承諾”狀態(tài)下的員工,會在學(xué)習(xí)和工作發(fā)展過程中,表現(xiàn)為主動積極的行為,會主動思考問題、會主動思考實現(xiàn)的策略,減少按部就班的情況,減少出現(xiàn)問題無人負(fù)責(zé)的情況。

總的來說,管理者必須要思考,你的管理,是為了“控制”,還是要推動員工“自我管理”,從而能夠激活個體,去實現(xiàn)更高的績效目標(biāo)?

每個管理者就像一個團(tuán)隊的家長,他必須要懂得如何發(fā)揮團(tuán)隊成員的力量,而不是設(shè)計一套套框架將他們固定其中。

本文來源公眾號:胡言非語(ID:hutalking)

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