一、從動車組團隊說起

動車組式團隊是去年管理學方面的一個流行詞。“火車跑得快，全靠車頭帶”，是傳統領導模式的總結，一個組織前進的動力基本靠領導牽引。這種傳統領導模式的特點是領導是主動的，而下屬是被動。隨著組織越來越龐大，領導總會有被拖垮的一天。

而動車則不同。動車的動力裝置是分散在各個車廂上的，每節車廂既有承載力，又提供動力。采用“動車組”的列車，就不光是車頭拉動，每節車廂都會主動向前，即達到了高速前進的效果，而且編組靈活。

動車組的組織模式正是現代的組織所需要的，而要創造這種自發動力的根源在于，領導者必須激發下屬的追隨力。領導者最重要的工作不是做好業務工作，而是轉化更多下屬成為追隨者，最后由大家共同創造價值。

二、培養領導力就是增加追隨力

（一）工作都是同志們做的。

清華的老校長高景德教授在去世前幾天獲得了中國頒發給大學校長的最高獎。他在病榻前接過獎杯說的第一句話就是：“工作都是同志們做的。”這句話就包含了一個追隨力的問題。高校長在位5年時間，做的最重要事情之一就是“征地”。那時候清華大學被很多農地包圍著，周邊都是村落。高景德校長用學校后勤的各種崗位，把那些農民從土地中置換出來，成為“農轉非”的工人，把他們過去耕種的土地變成學校發展的儲備用地。30年后，清華園附近大塊的新區被開發出來的時候，大家才真正意識到此舉的深遠意義。30年前，城市身份遠比農地值錢，而高校長堅持做這件事，碰到的阻力肯定不會小。但是高校長是從蘇聯回來的正教授，大家都很服氣。而且高校長善于尊重和團結主要干部，高校長說話、工作，大家都愿意聽，所以這種領導力就轉化成為了追隨力。后來這件大事，居然就辦成了。所以這句“工作都是同志們做的”，還真不是一句簡簡單單的謙虛話。

（二）領導力=專業能力+個人魅力+工具。

要做好領導工作，必須要團結好主要下屬，培養追隨者。領導者必須自己要擺正位置，并且過得硬。領導力的展現方式多種多樣，但是總的概括起來，就是三個方面，專家權力、個人魅力和激勵工具。專家權力很簡單，就是你在這個領域很牛，所以大家都愿意跟著你，聽你指揮。比如陳春華教授就舉過一個例子，在一次戈壁之行中，作為一個超大企業的CEO和知名學者，在這次戶外體驗活動中，就甘于服從一位90后領隊的指揮，這就是專業權力。個人魅力，在管理學里面也叫參照權力。一些專業能力并不強的管理者，也能成為非常好的領導者。事實上，現在的領導者在專業領域不可能都比下屬強。哈佛最頂級的培訓班，參加的學員都是大老板，課后作業全是業務部門給他們做的，比如人力資源課程的作業會直接發給他們人力資源總監，然后總監幫他們寫作業。第二天，他們就拿著下屬給他們寫的作業在課上進行討論。麥克法蘭教授跟寧向東老師是這么解釋的：領導越大，越沒有熟悉細節和學習新知識的時間，所以領導往往都是一知半解。如何用自己“一知半解”的知識和專業人士溝通，然后讓自己有更多的精力把握大方向，這是一種本事。而哈佛這個頂級商業培訓班，練得就是這種本事。這個例子講的是大老板，作為很多層次略低的領導者，專業能力是必須的，但是也必須具備這種溝通能力。有魅力的領導往往能夠走進下屬的內心，施展魅力的方式是多種多樣的。但核心是順應時勢，遇事多替人考慮。就像馮小剛說的：“最大的欺騙，叫做真誠?！?/p>

（三）追隨力=獨立分析解決問題的能力+積極性。

不能做好追隨者的人，也不可能做好領導。同樣的，好的領導也要對自己的下屬有非常清晰的判斷。1992年，管理學家凱利在采訪了大量的領導者和追隨者之后，總結了5種追隨者的風格，并按照積極性和獨立性（批判性思維）兩個維度，把他們畫在了一個坐標。這就是著名的“追隨者表格”。這是很多管理者采用的工具，在實際應用中非常有幫助。如果你是個團隊的領導者，建議把自己的下屬按照這兩個維度在圖上進行排列，這有助于你有針對性地提升團隊的追隨力。當你開始影響自己的下屬，讓他們開始往第一象限（積極性、獨立性雙高）遷移的時候，你的領導力也就提升了。如果你現在還是一個追隨者，你可以站在團隊領導者的角度，把自己擺在表格上，看看如何提升自己的追隨力。抖音上有很多關于提升職場能力的視頻，都非常精辟。比如匯報工作說結果、請示工作說方案、總結工作說流程、布置工作說標準、關心下級問過程、交接工作講道德。

（四）從底層就要開始注意領導力的培養。

中國的確還是人情社會，但是關系到位了，自身素質跟不上，天花板還是不高。其中專業素質固然很重要，但是另外兩種能力，即人際能力和概念能力，才是領導提拔你的關鍵理由。道理其實很簡單，如果你是基層的業務能手，把你提到一個管理崗位，相當于基層少了一個能干的專家，管理層多了一個新手，這樣對于領導帶領團隊創造業績，起碼在短期內肯定是有損害的。所以從領導的角度，一般不會去提拔基層業務特別突出的骨干。如果你在基層崗位上表現出一定的領導力，展現調動團隊積極性創造業績的能力，那么你被提升的概率就大大增加了。

現在很多公司都在改革管理框架，總體的趨勢就是管理的單位會越來越小。比如去年特別火的“韓都衣舍”，創造了電商圈赫赫有名的“以小組制為核心的單品全程運營體系”，簡稱“小組制”。這一模式將傳統的直線職能制打散、重組，即從設計部、商品頁面團隊和生產管理的對接團隊中，各抽調1人，3人組成1各小組，每個小組要對一款衣服的設計、營銷、銷售承擔責任，與此相對應小組提成也會根據毛利率、資金周轉率計算。毫無疑問，這種劃小核算單位、責權利統一的方式，更有利于激活每個團隊的戰斗力，非常適合“韓都衣舍“快時尚的定位，收效非常顯著。類似的模式已經被海爾、騰訊等產品導向的公司采用，不得不佩服王瑞敏和馬化騰的魄力，沖破大公司的改革碰到的各種阻力，實現管理體制上的跨越，最大程度激發了企業組織的活力。

這種自組織的管理模式不僅在商場中被廣泛采用，體制內一些有想法的領導也會打破常規，通過化小單位，采用小組制激發個體活力。比如上交所的盧文道總監就對自己手下的公司監管部進行了大刀闊斧的改革，建立10人一小組，小組長負責的新型模式，大大提升了這些部門的工作效率。其實這種模式，在敵后抗戰時期也被我黨也廣為采用。比如《亮劍》中的李云龍部，就是從一窮二白起家，把部隊化整為零，各小隊完全自負盈虧，幾年的時間就把自己的獨立團從幾十個人的隊伍擴張成為上萬人的大部隊。所以，現在的環境中，只要你有點能力，當上一個小團隊的領導者是根本不可能避免的，所以提前修煉自己的領導力非常有必要。

三、結語

就像任正非說的，“一個人不管如何努力，也不可能趕上時代的步伐，更何況是在這個只是爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗，你站在上面，才能摸到時代的腳”。在這個劇烈變化的外部環境中，只有認識到個人的局限性，病借助于組織的力量才會與環境互動。這就要求我們把自己的領導力轉化為最大的追隨力，給自己團隊的每個成員都進行賦能，同時聚合自己部門內外部的所有資源、能力，集合大家一起來創造價值。未來需要更多的領導者，領導者必定短缺，所以領導力可能是我們現在最值得投資培養的能力。