9月10日，湖畔大學內部授課音頻，首次在喜馬拉雅電臺公開上線。作為湖畔大學的校長，馬云首次授課的內容為戰略課。【校長開講】使命，在生死攸關的時候發生重大作用，只是馬云在戰略課中被部分公開的內容。本次授課形式，通過案例并結合阿里巴巴17年的創業心法，錘煉創業三板斧。

如此高大上的課程，每周一期，一年52期；不要1999、也不要199、只要99元，飛哥認為馬校長制定的真是良心價格。只不過，在湖畔大學上課的同學有體驗、團隊、及實戰內容，我們在網絡上就無法享受到了。

進入湖畔大學學習，不僅有過硬的硬性指標，還需要有推薦人推薦。光是推薦人就得三位，其中一位必須是湖畔大學指定的推薦人。三年的學習費用是36萬人民幣，不含交通、食宿等課外費用。面試實行全票通過制度，在面試的諸多環節中，只要有一位面試官不通過，你就沒戲。可以想象一下，這樣的課程并非有錢便能進；畢竟，這些校懂窮的只剩下錢了。

湖畔大學緣起何時。湖畔大學名稱的由來，是源自馬云當年創業的湖畔公寓。早在2008年，馬云在日本拜訪稻盛和夫（京瓷、KDDI，兩家世界500強 創始人）時，馬云便透漏了有意創立湖畔大學的想法。在馬云當年與稻盛和夫的交流中，兩人的思想與理念也有許多共鳴之處。

盛和塾的起源是在1983年，京都一部分青年企業家，希望稻盛先生向他們傳授經營知識和經營思想，自發組織了“盛友塾”,不久改名為“盛和塾”。也許，馬云從這里更加堅定了，成立湖畔大學的想法與系統化的思維。

湖畔大學的背景。湖畔大學是由柳傳志、馬云、馮侖、郭廣昌、史玉柱、沈國軍、錢穎一、蔡洪濱、邵曉峰等九名企業家和著名學者共同發起創辦。湖畔大學作為非盈利組織，秉持公益和非盈利性，旨在培養擁有新商業文明時代企業家精神的新一代企業家。

馬校長開講，講了一些什么內容。《湖畔三板斧》系列課程：阿里巴巴將作為首個開放企業，馬云以及阿里巴巴合伙人，首次共同回顧阿里巴巴創業歷程，以CEO視角，親述阿里17年的艱難決策和感悟。課程圍繞戰略的規劃與執行，從企業的使命、愿景、價值觀；再到組織、人才、KPI指標的制定，完整闡述戰略合一的運用手法。

以下是飛哥摘錄馬云開講課程的部分內容，想要聽完整版的讀者，可以直接去喜馬拉雅訂購課程。

馬云在湖畔大學內部課程中談到，“企業一定要講使命、講愿景、講價值觀。只有基于這三樣東西，你再考慮你的戰略。戰略就是你要去哪里，你為客戶提供什么價值。戰略是趨于遠見，判斷未來的趨勢與方向，做好提前布局” 。馬云在授課中還談及，“人們最終追求是人要活長、活健康、活快樂！” 企業也是如此：“企業要活長、活健康、活快樂。”

案例一：馬云談及，“一次在日本出差，看到街面上有一家小店鋪，門臉上打出一個條幅，慶祝本店成立152年店慶。一家只有15平方左右的小店鋪，卻經營了152年。馬云很吃驚，于是跟店主交流，說你這個店鋪成立了152年？店老板回復：是的，并告知馬云，他們的糕點還提供給日本皇宮食用”。

馬云問：為什么不把店鋪做的更大？店主老兩口回復道：為什么要做的更大，我們家幾代人就在這里做，這樣不是很好嘛，這樣做我們很開心、很幸福、很滿足！

馬云繼續問：那你家孩子呢？店主回復：孩子在京都大學讀書，畢業后也會回來繼續做糕點。馬云說：看到這樣和諧的畫面，確實認為他們過的很開心，很快樂，很富足。

案例二、星巴克創始人舒爾茨，跟馬云講了一個案例。

舒爾茨，有一次到倫敦非常繁華的一條街，哪里是寸土寸金，租金非常昂貴。他看到有一個小店面在賣奶酪，于是引起了舒爾茨的好奇。心想：如此繁華的地段，開了一家這樣不起眼的小店，怎么支付的起租金。

于是，舒爾茨便問做奶酪的老頭，您在這里開這樣的小店，房租交不交得起？老頭笑著跟舒爾茨講到，你先買我20元的奶酪，我就告訴你。于是，舒爾茨購買了20元的奶酪后，老頭走到街面上，跟舒爾茨說：你看，從街面的這頭，到街的那頭，都是我們家的鋪面；我們家幾代人，都是在這塊賣奶酪。

店主說道：我們對其他生意不了解，沒有興趣、也不會做。每賺一點錢，就購買一個門面；結果，邊上所有的店都租了我的門面，我依舊做我的奶酪，我覺得無比的快樂。我兒子還在距這里半個小時以外的農莊做奶酪，一會就送過來。

以上兩個案例告訴創業者，只有你熱愛，你堅持，知道什么是你想要，什么是你不碰，確實把他做到極致，這樣的創業才容易成功。馬云分析到“企業做大不一定快樂，做小不一定不幸福。而我們現在的很多企業，而現在很多企業只是盲目的強調，做好、做大、做強，迷失了創辦企業的初衷”。

戰略的上三板斧；使命、愿景、價值觀。

馬云談到；企業講戰略之前，需要先想明白三件事，你有什么、要什么、放棄什么？使命，幫助誰實現怎樣的價值，我們要成為一家什么樣的企業。愿景，我們未來愿景：將來會變成什么樣子。企業在不同的階段，需要有不同的愿景；5年、10年、20年以后，公司到底是什么樣子。

你為什么而存在，這就是企業的使命。馬云在談及使命時又采用兩個案例，來闡述使命的價值。

案例三：GE 的使命，讓世界亮起來。愛迪生當年發明燈泡的時候，剛開始燈泡只能亮2分鐘，當他們確立這個使命過后，就有了方向感。所有人圍繞讓世界亮起來，努力將燈泡做到亮20分鐘、40分鐘，直到最后成功。剛開始，即便是如此短暫的照明時間，但是，他們還是堅持給所有的人貫徹，“讓世界亮起來”的使命！這樣無論公司招聘過來是哪個崗位，都明白自己是為使命而工作。

案例四：迪士尼的使命，讓世界快樂起來。迪士尼招聘員工的標準是，這個員工是否足夠快樂，他的快樂能否感染到身邊的人。他們在考慮創作影視題材、引進游樂項目的時候，都是以能否帶個別人足夠的快樂，決定是否應該做這件事。

使命與愿景發生的化學反應。使命是燃燒全體團隊的激情，他讓人認同的前提是，擁有成就感、榮譽感、激動人心。假如，使命是我要做某件事情，但愿景是往另一邊走的時候，我們就知道是否偏離了自己的方向。

價值觀，是做事、前進的操作方式、方法及原則。我們做事需不需要遵守，誠信、責任、熱愛的行為準則。我們應該是以用戶利益，還是股東利益優先；價值觀，決定了公司在關鍵時刻，以誰的利益為核心。

戰略的不可復制性。戰略是不可被復制的，需要有每個企業的獨特性。假如，戰略是可被復制的，那就不是戰略，是復制品，復制品是不值錢的！

戰略的下三板斧；人、組織、KPI。

當我們明確我們的使命之后，什么樣的人才能完成這樣的使命。需要怎樣貫徹我們的使命，違背使命的人我們該怎樣處理，思路就會非常的清晰。

組織，我們完成使命而創建的團隊。需要讓團隊上下成員都理解，你不是為馬云打工，你也不是為阿里巴巴打工，我們所有人一起為“讓天下沒有難做的生意”而打工，完成這個使命的過程中，我們順帶收獲成就、榮譽、財富。

KPI是檢驗員工工作能力的標桿。阿里巴巴在考核KPI的時候，不僅僅只考核業績，同事還要考核員工的價值觀，沒有考核的文化便是形同虛設。業績好，價值觀不好或者價值觀好，業績不行都會被淘汰。設定KPI的考核過程中，那些擅長設置KPI考核的人，將來會成為很好的領導人。

文化是怎樣培養出來的，企業中是文化重要還是制度重要？文化是什么，就是我們認同的觀點及行為準則。制度是拿來強化文化的，來約束大家遵照文化約定來辦事。我們普通人都沒有學習法律，但是我們在生活中，父母會教我們某些事是不能做，是違背道德，違背法律的。當制度，強化了你的使命、愿景、價值觀之后，形成一種企業文化，我們就不需要制定太多的制度。

使命、愿景、價值觀，是道；人、組織、KPI術，企業的經驗需要道術結合。很榮幸飛哥能聽到這樣的分享，為了讓更多創業者能落實喜馬拉雅上《湖畔大學》的線上學習內容，《創業行動家》發起了湖畔大學網絡公開課學習社群。

本著尊重湖畔大學的版權，只有訂購過課程的伙伴才能進群復習。我們將每周簽到集體學習線上公開課的內容，并每圍繞分享內容制定本周學習作業。每周安排志愿者檢查作業落實情況，一起頭腦風暴自身企業存在的問題。報名參加湖畔大學線上學習社群！請回復：湖畔大學