聯想手機產品定位與策略
調研報告
前言
近年來中國的手機制造業飛速發展，創造了手機行業發展的許多奇跡。同時，國內手機生產廠商的異軍突起也加劇了手機行業在中國的競爭。本文通過對南昌地區手機消費者的問卷調查，得出的數據和結論能一定程度上反應本地消費者的消費行為和消費心理特征。本文先概括論述了一下當前中國手機市場的基本狀況。根據從網上收集的關于手機市場的數據，分析南昌本地手機消費者的消費行為和消費心理。然后，以調查報告得出的結論為指導，分析國內手機碰到的問題和相應的建議
正文目錄
1.1市場調研的原因以及背景
根據中國工信部統計數據，截至2013年3月底，中國共有11.46億移動通信服務用戶，比上月增長1.24%，比去年同期增長12.46%。根據中國工信部公布的統計數據，11.46億移動通信服務用戶當中，有2.7727億是3g用戶，占全部用戶的24.20%，有8.1739億用戶接入移動互聯網，占全部用戶的71.34%。目前，移動通信服務用戶數占全國人口的84.9%。另外，有2.7641億用戶在使用固網電話服務，占全中國人口比例為20.5%。在3月份，移動通信服務用戶發送短信745.8億條，平均每個手機號碼每天發送2.11條短信
我國用戶對移動通信的有效需求持續加大，加上手機對固定電話替代性競爭加劇，手機用戶數增長加快。隨著市場的擴張，手機普及率不斷提高，更新換代速度加快，銷售價格逐步走低，行業競爭日趨白熱化，從而使得對消費者行為和顧客價值的關注成為業內企業獲得和保持競爭優勢的重要途徑。、
本次調研，主要采取以下調研方法，文獻研究法、案例分析法、調查研究法等科學的調研方法，以最精確的方式分析得出調研結果。
1.2.1文獻研究法
文獻研究法是指，從本文的研究背景出發，搜集與研究主題相關的文獻資料，并進行整合分析，為研究的深入開展奠定基礎。文獻研究法可以讓研究者在短時間內搜集到大量資料，對已有的研究開展的廣度和深度有一個深刻的了解。
1.2.2案例分析法
案例分析法是對案例企業進行研究，以認識認識事物的本質和規律并做出正確的評價方法。本文對惠普和聯想進行分析，并運用對比分析法分析二
者的優勢和劣勢以及外部競爭環境分析。
1.2.3調查研究法
調查研究法是指在一定的調研目的指導下，依據調查提綱或問卷，由調查人員實地或與被訪人員面對面的調查詢問研究課題相關內容，通過這種途徑，獲得所需的資料。調查研究法也是此次調研主要應用的調研方法。通過較強的語言能力和人格魅力，和賣場員工進行深層次溝通，了解到他們的工作狀況、對企業的認知度、薪資水平、未來規劃等一系列無法通過正常調研渠道獲取的信息，切實感受到聯想和惠普的員工工作狀態和滿意度。實地調研中同時進行問卷發放，選取人群合理、有代表性、分布范圍廣，得到最真實的顧客與非顧客群體對品牌的認知信息。
（一）概況介紹
聯想集團于1984年在中國北京成立，是一家全球領先的PC企業，由原聯想集團和原IBM個人電腦事業部組合而成。聯想2009財年營業額達166億美元，
占該財年全球PC市場份額8.8%。聯想從1997年以來蟬聯中國國內市場銷量第一，并連年在亞太市場（日本除外）名列前茅（數據來源：互聯網數據中
心）。聯想集團于1994年在香港上市（股份編號992）。
（二）全球布局
聯想集團全球總部位于中國北京和美國羅利，制造和物流基地主要設在中國、墨西哥、美國、印度、馬來西亞、日本和澳大利亞等地。
目前，聯想在全球擁有2萬多名員工。聯想在全球擁有兩大市場集團，分別是覆蓋澳大利亞、新西蘭、加拿大、以色列、日本、美國、西歐等地的成熟
市場集團，覆蓋中國大陸、香港、澳門、臺灣、韓國、東盟、印度、土耳其、東歐、中東、巴基斯坦、埃及、非洲（包括南非）、俄羅斯及中亞的新興市
場集團。
（三）研發實力
聯想是一間極富創新性的高科技公司，秉承自主創新與追求卓越的傳統，聯想持續不斷在用戶關鍵應用領域進行技術研發投入。聯想建立了以中國北京、
日本大和和美國羅利三大研發基地為支點的全球研發架構，在中國大陸，聯想還擁有北京、深圳、上海和成都四大研發機構。聯想擁有近2000名包括世
界級技術專家在內的一流研發人才，他們贏得了數百項技術和設計獎項——包括2000多項專利——而且開創了諸多業界第一。聯想在2009和2010連續
兩年入選彭博社《商業周刊》全球創新50強。
（一）創業期
1984——1989
1984年，柳傳志帶領10名計算機科技人員以20萬元人民幣在北京一個租來的傳達室中創業，公司命名："聯想"（legend，英文含義為傳奇）。
1988年，聯想將“Legend”更名為“Lenovo”，成為進軍國際的第一步，象征著聯想從“傳奇”走向“創新”的里程。
1989年：北京聯想集團公司成立。
(二)加速期
1990——1999
1992年：推出家用電腦，聯想1+1家用電腦投入國內市場。同年，ThinkPad誕生。
1993年：聯想進入"奔騰"時代，推出中國第一臺"586"個人電腦。
1994年:聯想在香港證券交易所成功上市聯想。微機部正式成立。
1995年：聯想推出第一臺聯想服務器。
1996年：聯想首次位居國內市場占有率首位。聯想筆記本問世。
1997年：聯想與微軟簽訂知識產權協議。聯想MFC激光一體機問世。
1998年：第一百萬臺聯想電腦誕生。第一間聯想專賣店在北京落成，自此聯想開始建立起其龐大的專賣店體系。推出幸福之家軟件。
1999年：聯想成為亞太市場頂級電腦商，以8.5%的市場占有率榮登亞太市場PC銷量榜首,在全國電子百強中名列第一。
（三）飛躍期
2000——2007
2001年4月1日，聯想集團實行資產重組、分拆上市。
2002年8月，聯想成功推出萬億次計算機，成為國內首臺實測速度超過萬億次的高性能計算機。
2002年12月3日-7日，LEGEND WORLD 2002技術創新大會圓滿舉行，標志著聯想在產品技術上已經取得了實質性的進展。
2004年，聯想集團將其英文名稱修改為Lenovo Group Limited，并成為國際奧委會全球合作伙伴。2004年12月8日，聯想集團和IBM簽署收購IBM個人電腦事業部的協議。
2005年5月完成對IBM個人電腦事業部的收購，這標志著新聯想將成為全球個人電腦市場的領先者——年收入約130億美元，服務于世界各地。
（四）穩定期
2006至今
2007年8月2日，發布“新農村戰略”。
2007年12月18日，發布公益創投計劃，首批斥資300萬元支持15到20家公益組織。主要聚焦于“縮小數字鴻溝、環境保護、教育、扶貧”。
2008年1月，聯想IdeaPad系列筆記本電腦在美國第四十一屆CES展中獲得嘉獎：“CES最佳筆記本”、“CES電腦/硬件最佳展品”。
2009年11月，聯想收購由弘毅投資為首的聯想移動通信技術有限公司的所有權益。標志著聯想將全面進軍高速增長的中國移動互聯網市場。
（一）管理者風格
聯想是群雁式（民主式）的領導體制。在聯想，柳傳志作重大決策時，一般會和副總及部長們交流和溝通，而且他還有一個做法，一旦一把手和副總發
生矛盾的時候，首先要聽副手的意見，而不是一把手的意見。在聯想看來，主管副總最了解有關情況，所以由他首先做出決策。聯想的方式是，高管們在一起研究，把目的和問題都研究透徹，然后先民主后集中地做決定，這樣不但能夠考慮得周全，還充分調動了大家的積極性。
（二）文化
聯想根文化——企業利益第一、求實進取、以人為本。
“4P”的價值觀——“聯想之道——說到做到，盡心盡力”。
聯想員工奉行的標準——以信為本，務實肯干，拼搏創新，注重大局。
（三）核心價值觀
成就客戶—我們致力于每位客戶的滿意和成功。
創業創新—我們追求對客戶和公司都至關重要的創新，同時快速而高效地推動其實現。
誠信正直—我們秉持信任、誠實和富有責任感，無論是對內部還是外部。
多元共贏—倡導互相理解，珍視多元性，以全球視野看待我們的文化。
（四）社會責任觀
堅持誠信經營，持續學習，勇于創新，積極承擔對價值鏈伙伴、環境和社會的責任；
回報股東長遠利益，給員工提供沒有天花板的舞臺，成就客戶，與合作伙伴共贏，保護環境，回饋社會。
做優秀的全球企業公民，讓世界因為聯想更加美好！
誠信守法——嚴以律己，誠信經營，遵守聯想開展業務的國家和地區的法律，做當地的好公民
全員參與——企業社會責任是所有聯想人的共有責任，我們需要將企業社會責任觀與各項業務緊密結合，使其在我們的意識、行為和結果中得以體現。
協作發展——加強與利益相關方的交流與合作，了解并回應他們的期望和要求，共同實現可持續發展。
關注全球——作為源自中國的國際化企業，重視并積極關注全球各類重大社會和環境問題。
聯想樂Phone智能手機隨著近幾年的高速發展，聯想已經成為國內第二大手機制造商。樂Phone 產品線分為K系列、S系列、P系列、A系列四大系列。
K系列主要以精致的設計，高端的配置，讓消費者享受最新技術帶來的極致體驗。代表機型聯想K860i，全球首款五寸四核智能手機；
S系列則憑借著輕薄的機身，時尚的外觀，絢麗的屏幕，給消費者帶來耳目一新的感覺，代表機型聯想S920.S820；
P系列商務全能手機，支持雙卡雙待，同時兼顧超長待機。為商務人士的工作、生活分身有所，免去充電煩惱。代表機型 P700，P770，P780；
A系列惠宜甄選智能手機，采用目前市面上的主流配置，同時讓消費者以最低的價格買到，最具性價比的手機。
無論哪個系列，聯想移動都秉著質量至上的理念，去設計、生產，讓消費費得到最大的實惠。同時遍布全國的聯想手機客戶服務中心，為消費者在使用的過程中，保駕護航，免去后顧之憂。
目前，中國消費者處在一個無處不娛樂的環境，新聞在娛樂化，消費也在娛樂化，娛樂幾乎成為調動消費者情感的最有效手段。聯想手機看準娛樂營銷的市場潛力巨大，在暑期制造了一場別開生面的娛樂營銷盛宴?！兑话胍话椤肺㈦娪昂偷谌龑脴贩凼⒌湎群髞硪u，線上線下總動員，借助視覺沖擊效果，向用戶傳遞了年輕正能量，不僅為消費者帶來眾多快樂，更為聯想手機品牌注入新鮮活力。
微電影這幾年漸漸成為網絡視頻流行新趨勢，其緊追流行元素、主題鮮明、易傳播等特點受到了很多網友喜歡。聯想手機本次娛樂營銷，就將新一代自拍神器聯想手機S850植入到微電影中，不僅增加了產品曝光度，更博得目標人群好感，微電影《一半一伴》一經播出即獲得網友們的一致好評和認可。
娛樂，已經被廣泛應用于各種產品推廣當中，借助明星元素將促進產品與用戶之間的情感聯系，其本質是一種感性營銷，這種營銷模式更符合中國人傳統文化觀點，更易于讓用戶接受和主動傳播。聯想手機就像樂粉們的造夢的工廠，無論是超級樂粉還是普通樂粉都在扮演著追夢者的角色。在第三屆樂粉盛典上，聯想手機攜手三大超級樂粉科比、歐豪、Hebe助陣夢想秀為樂粉圓夢拉票，拉攏了一大批充滿活力與夢想的年輕人群，這也是聯想手機在未來更想吸引的目標消費群體之一。
在手機營銷案例中，有很多是為了宣傳而將產品植入到廣告、影視劇中，這樣反而起不到很好效果。不過，聯想手機在這次娛樂營銷中，就很注意這點。為了拉近與用戶距離，聯想手機特意在微博上設計了互動環節。聯想手機官微此前發布《一半一伴》微電影的同時，還發起了轉發送樂粉盛典門票活動，網友可以親自參與其中并有機會與明星互動，這也是#聯想手機一半一伴#話題能夠多次攻占熱門話題榜的重要原因。
娛樂營銷整合的前提是需要有對于娛樂消費趨勢的洞察，包括內容、平臺、偏好、娛樂媒介的接觸習慣等等的研究，聯想手機在這方面表現優異，借力娛樂事件營銷手法十分成熟。從創造熱點到借助熱點，聯想手機精心策劃的營銷事件，每一環節都扣人心弦。與此同時，在微博平臺上與粉絲大量互動，不僅拉近了與用戶距離，更讓樂粉們親身參與到聯想手機娛樂事件當中，分享自己所遇所感，擴大了傳播覆蓋面，達到了口口相傳的目的。
由此可見，聯想手機這次在娛樂營銷方面做得還不錯，不過也要看看具體銷量的表現。
聯想手機能借助聯想集團的品牌優勢，用戶對聯想手機“高科技”和“服務”有一定的認同，品牌的認知度在渠道終端已基本建立，渠道終端對聯想的未來有高度的信賴感
產品自主研發逐漸形成主流，并形成了幾個穩定的開發平臺:提供了成本及性價比較優的產品，有了比較優勢競爭的保障； ?目前聯想移動的研發中心有北京研究院、上海研發中J心和廈門研發中心，并在此研發中心的基礎上形成了6811, 6620和PV+等幾大比較穩定的開發平臺，2004年第一財季聯想移動首次實現扭虧為盈主要就是目前市場上的主流產品80%都是自主研發的，節省了大量的成本并擺脫了貼牌機受制于人的局面，為聯想移動以后的迅速發展奠定了堅實的基礎。
彩屏機產品線的豐富，適應了市場的主流需求，沒有舊機型的包袱，渠道庫存良性
集團核心競爭力的移植和借助集團的管理、運作平臺；集團公司有較好的大客戶基礎(運營商/集團客戶/媒介關系等)借助聯想集團的整體優勢，聯想移動在成立初期就有了一個非常高的起點，聯想集團的管理經驗、企業文化等等很多東西快速的融入聯想移動，避免了新公司成立初期摸索的過程。集團把手機業務作為重點發展的業務，在資源(包括資金、損益、關聯性人才)上重點保障它的快速成長。
店面的覆蓋面和產能不夠，店面控制力度不強；終端資源利用分散，還沒將終端資源提升到整合利用的高度。聯想手機目前的店面覆蓋率和核心店單店產能都不高，全國大部分地區只是覆蓋至地級市或一、二級市場，在三、四級市場聯想手機的覆蓋率遠遠低于國內同行及國外的行業巨頭諾基亞和摩托羅拉等。在一二級市場競爭非常激烈的情況下，三四級市場成為以“價格戰”為主要競爭手段的國產手機的“福地”，而聯想手機的低價機型不能很好的挺進這部分市場也在一定程度上阻礙了爭奪市場份額的進度。
渠道忠誠度不夠、渠道能力薄弱，無論是渠道產能，還是進入率和覆蓋率都還不夠。聯想移動在進入手機市場初期由于在市場操作及政策制定等方面存在一定的偏差，特別是保價政策及尾貨處理等方面嚴重與目前國內廠家實施的政策脫節，從而使已經習慣了國產手機廠家“保姆式”管理的渠道不能適應聯想移動的運作程序，對渠道造成一定的傷害。 ?目前國內手機行業競爭激烈，國外品牌為了適應中國市場的需求積極調整渠道策略，通過推出極具競爭力的產品及加大渠道的利潤空間，加強了對渠道的掌控能力。同時由于手機行業相對于別的行業的高利潤，誘使新的廠商不斷加入，從而導致目前國內市場有40個左右的手機品牌上千種型號，產品相對于渠道來說使非常富裕的，好的渠道成為稀缺資源。聯想手機目前還沒有形成較強的勢能，在國內只屬于二流品牌，對行業核心渠道沒有很大的吸引力，所以渠道的忠誠度和產能都不高。
品牌定位不清晰集中，拉動力弱、認知率和指名率低。聯想手機品牌具體演繹:聯想手機全心全意為您演繹充滿新鮮思維、展現真我的時尚生活，通過易用的聯想手機及關懷無處不在的銷售服務體系，您將真正看到、聽到、并感受到聯想手機所帶來的激情、活力和心靈的自由。聯想手機定位于行業中高端，并且借助聯想電腦在消費者心目中形成的“高科技、時尚、創新”力圖開辟高端市場，但在推出高端產品ET系列及9系列后并沒有進行有針對性的市場運作，從而使聯想移動最有優勢的高端產品始終處于不瘟不火的狀況，給多普達、TCL等以發展高端產品的時機。
省級營銷能力不足:銷售隊伍的專業能力需要進一步的提高，在成型的規劃下，執行力不高，營銷隊伍的素質與“狼帶獅子共舞”(協同渠道的顧問式營銷)的戰略要求還有相當的差距。
售后服務的滯后性及售后機制制定的不合理性已經嚴重影響了業務的發展。聯想手機的售后渠道是依托第三方，在售后人員管理、技術培訓和設施投入等方面全國的情況參差不齊，加上前期貼牌機較多，在換機、配件供應等方面受到較大的限制，所以聯想手機的售后滯后性較大，有時甚至會出現一部機器維修一個多月或反復維修的情況，從而導致消費者的不滿。另外，聯想手機在售后制度制定方面過于嚴格，如換機、配件更新規范等方面，再加上售后網點布局不合理，從而導致代理商的不滿，對銷售業務的開展人為的形成了障礙。
（1）手機市場需求穩步增長中國手機市場潛力巨大，市場容量每年都保持在7000萬臺左右；目前我國移動電話普及率還很低，離“十五”規劃所確定的我國移動電話30%普及率的目標還有一定差距，離發達國家70%-80%的普及率相差更遠.隨著電話普及率的提高，國內潛在消費需求將進一步增加。
（2）（2）行業競爭者在數量上放緩 ?????為了防止產量過剩，國家對手機業進行限制，禁止向更多的制造商發放許可證，鼓勵企業進行并購。在一定程度上會減弱過度競爭的情況。 ?手機行業屬于國家宏觀調控力度較大的行業，1998年國家5號文件的出臺對國產手機的成長起到巨大的保護作用，同時也約束了國外手機行業巨頭在中國的擴展腳步，國外品牌要進入中國手機市場必須取得牌照，所以他們不得不采取和國內企業合資的方式來間接進入。如早期諾基亞和首信合資、三星掛靠科鍵等等，在一定程度上給了國產手機成長的時間和空間。到目前為止，信息產業部一共頒發了49張牌照。在這些牌照中，GSM手機牌照發給了13家合資企業和17家國內企業，而CDMA的19張牌照中，除了摩托羅拉一家外資企業外，其余全都頒給了國內企業。從1999年起，信息產業部就停止對外資手機生產牌照的發放，除了嚴格控制了外國移動通信產品的進口外，還規定目前外資企業的手機規定至少要出口的比例。聯想手機目前擁有GSM和CDMA兩張牌照，國家對手機新進入者的限制可以減輕聯想手機的競爭壓力。
（3）行業新的營銷競爭力正處于探索階段，同行們在適應新的市場競爭環境方面，都還沒有形成系統的營銷競爭力，都回歸到了一個新的拐點，開始新一輪的探索。 ????目前手機行業的競爭已經從單純的價格戰、廣告戰、人海戰等低層次的競爭轉到手機企業綜合實力的競爭，各個手機企業都在重新摸索適合自己的發展方式，都還沒有形成系統的營銷競爭力。3G標準的競爭將是下一輪競爭的焦點，但目前國家的3G標準政策尚不明朗，所有的手機生產廠家在3G面前是平等的。聯想移動早就開始了對3G手機的研發，目前聯想的ET960就是融合了3G特點的產品，一旦標準制定，聯想移動就會迅速切入，取得先機。
（4）細分市場愈趨明顯、數量區隔不斷增加，留下了進入的市場空間目前手機市場的市場細分日益明顯，手機生產廠家為了提高市場占有率，滿足各層次消費者的需求，針對各細分市場推出了相應的手機產品。如針對商務人士的商務手機、針對老年人的免提手機，針對女士的香水手機等。聯想移動對目標消費群體進行了細分，推出了針對學生的“真我系列”、針對時尚人士的“數碼系列”、針對商務人士的“智慧系列”等產品，很好的滿足了不同消費者的需求。
（1）細分市場日趨嚴重，對整合營銷能力在“速度”和“組合”方面提出了挑戰 ?細分市場增多用戶整體趨于年輕化，品牌忠誠度降低，購買行為受產品和營銷影響很大，對個性的、動態的營銷策略要求增加。細分市場的多元化對聯想手機提出了更高的要求，針對不同的細分市場要制定不同的營銷策略。目前聯想移動無論在終端建設、廣告支持、人員數量還是在研發實力、渠道創新等方面都存在著不足，整合營銷能力較差，市場細分的趨勢越明顯對聯想手機的威脅越大。
（2）手機渠道庫存增大，隨時有價格戰爆發，使得手機市場運作難度增大 ?????在2000多萬的庫存積壓手機中，國產品牌手機占據65%的份額。與目前國產品牌手機的市場銷量份額形成了明顯的反差。隨著手機行業競爭的加劇，庫存積壓還有擴大的趨勢，各手機廠家面對大量的庫存，必須出清以便騰出資金用于再生產，價格戰是最為有效也是最為直接的一種方式。 ?聯想移動雖然不存在大量的庫存積壓，但在市場競爭中同樣面臨價格戰的壓力，因為在別的品牌降價的情況下如果聯想不跟進必將處于被動的狀況。
（3）手機渠道將醞釀著變數: ?????2004年，隨著連鎖家電巨頭如國美、蘇寧、大中等的迅速崛起及專業手機賣場協亨、迪信通等大連鎖的快速擴張及運營商的介入銷售渠道如中國移動推出“心機”中國連通推出“世界風”雙模手機.原有的手機渠道已經不能很好的適應目前市場的需求，渠道變革勢在必行。聯想手機因為進入手機行業的時間較短，目前的渠道模式還很不成熟，大連鎖直供雖然在開展但效果并不理想，運營商業務目前還是空白，如果聯想移動不能迅速的改變渠道模式，順應變革，將對業務的開展造成及其不利的影響。
2015年已經成為歷史，2016年中國臺灣的一家市場研究公司公布了2015年全球智能手機市場報告，報告顯示去年中國華為成為全球手機市場大贏家，未能成功整合摩托羅拉的聯想集團則成為大輸家。小米由于國內市場放緩、印度專利訴訟等原因保持了不慍不火。
據國外科技媒體“AndroidHeadlines”報道，臺灣機構TrendForce出臺了這份報告。報告稱，2015年全球智能交付量為12.9億部，同比增長了10.3%。這一增長速度超過了行業內的一般預期以及美國IDC公司“個位數”的增長估計。
一般認為，全球智能手機市場近些年開始出現飽和，已經告別了火箭式增長的階段，其中中國等市場甚至爆出了短暫的同比萎縮壞消息。。
眾所周知的是，中國手機企業依靠高性價比的安卓手機，不僅在中國市場旗開得勝，甚至已經進入印度、東南亞、南美、非洲等市場，市場影響力得到提升，中國國產手機也告別了過去粗制濫造低價格的山寨機形象。據《2015-2020年中國智能手機行業市場需求與投資咨詢報告》數據顯示，在2015年全球十大智能手機企業中，中國占據了七家的位置。除了三星蘋果之外，前十名中唯一一家非中國企業是韓國的LG電子公司。
這份報告顯示，三星和蘋果仍然是全球智能手機市場的絕對老大，兩家企業掌控了四成的份額，不過三星的全球份額從去年的27.8%降到了24.8%，蘋果的份額則從去年的16.4%攀升到了17.5%。不過三星仍然保持了明顯的優勢。
華為以8.4%的份額擊敗聯想，成為全球智能機第三名。在一年時間里，華為的全球份額增加了2.2個百分點。其在低端性價比和高端高價格兩個領域，都推出了若干款明星手機。
收購摩托羅移動的聯想成為大輸家。2014年聯想和摩托羅拉移動共同份額為7.9%，但是2015年卻大跌到了5.4%。顯然這一收購和整合并未獲得成功，反而導致份額出現了大幅下滑。不少業者也認為，聯想收購摩托羅拉移動是一個錯誤的決定，高估了對方的品牌價值。
據悉，聯想的智能手機交付量去年大跌了四分之一，從2014年的9200萬部跌至去年的7000萬部。
小米則保持了不慍不火的態勢，去年的全球份額為5.6%，落后于華為屈居第四名，但是領先于聯想。作為對比，小米2014年的全球份額為5.2%。
近日，小米對外宣布去年的智能手機實際銷量超過了7000萬部，但是并未達到原先8000萬部的目標(最初一度定為一億部)。輿論認為，中國手機市場增速大大放緩，使得小米難以繼續持續火箭式增長。
這份報告也顯示，日本索尼在2015年已經從十強的榜單中消失。而在2014年，索尼仍然獲得了3.9%的全球份額，穩居第八名。今年，索尼將會推出若款旗艦手機，另外有可能對手機業務進行分拆，不過是否能夠重返前十名，仍是未知數。
除了華為、小米和聯想之外，十強中的其他中國公司還包括TCL、OPPO、VIVO和中興通訊。
外媒分析認為，導致小米市場份額增長并不明顯的另外一個原因，是其國際化遭遇了知識產權的掣肘。早前，小米在印度遭到了瑞典愛立信公司的訴訟，被指侵犯對方專利，這一訴訟也影響了小米在印度的手機銷量。
另外，由于擔心遭到三星電子、美國等專利巨頭的“大棒”，小米迄今為止并未進入美國智能手機市場，而僅僅是銷售一些手環等低價值產品。
全面質量營銷(total quality management. TQM)是一個組織對所有生產過程、產品和服務進行一種廣泛有組織的管理，以便不斷地改進質量工作。是一種由顧客的需要和期望驅動的管理哲學。TQM以質量為中心，建立在全員參與基礎上的一種管理方法，其目的在于長期獲得顧客滿意、組織成員和社會的利益。TQM能夠為企業帶來那些競爭優勢呢?下圖我們將簡要分析TQM能夠給企業結構、技術、人員和管理者所帶來的變革；企業通過這些相關的變革來獲得競爭優勢。
目前制約國產機發展的一個重要因素是國產機翻修率居高不下。國外品牌平均返修率為3%左右，而國產品牌是6%左右，有些品牌的返修率甚至高達40%。 ?????前期這個返修率高的隱患被迅速增長的市場需求壓制著，但隨著時間的推 移，國產手機返修逐漸成為各國內廠家的“難言之隱”。
在產品逐漸趨向無差異化的情形下，最佳做法就是突顯服務的差異。進入21世紀，全球化貿易流通速度更快，限制更少，企業面對的壓力更大?？萍歼M步、信息發達甚至財務的取得難度降低，使服務業、金融業、制造業之間的功能及技術的差異化逐漸縮小，稍有前瞻性的產業，都會吸引無數新廠商投入戰場。這樣的競爭環境之下，消費者成為最重要的企業生存決定者，面對這種消費主權趨勢，企業與其不斷改變策略或以投機性的眼光來做彈性的因應變化，不如以人性化的一面為客戶提供超乎期待的滿足。在廠商所提供的產品逐漸趨向無差異化的情形下，最佳的做法就是突顯服務的差異，純粹滿足實際需求的產品將不再能吸引消費者，企業所面對是迎接人性心靈滿足的經營新紀元。
聯想手機的售后系統依托第三方進行整體布局，在售后服務水平、網點布局及配件供應等方面存在嚴重的不足。聯想移動為了控制維修成本，在維修配件供應及售后機政策的制定等方面明顯不符合目前國產機的售后政策，從而導致售后服務慢的情況，對消費者和渠道經銷商造成一定的傷害。
聯想手機要想取得長足的進展，我個人認為提高服務水平，甚至提供高出國內手機廠家服務水平的服務并不斷的進行完善是至關重要的，現在的處處控制成本，一切以利潤為基點的售后政策必須進行改變。未來的手機市場競爭不單單是產品的競爭，更重要是服務的競爭。目前手機市場產品更新換代的速度不斷加快，國產手機在追求時尚化、個性化的同時，都不同程度的忽視了產品的質量和服務。建立健全售前、售中、售后服務體系是聯想手機贏得市場，提升品牌的基本保障。
根據整合營銷理論，產品的銷售并不只是銷售部門的事情，企業的各個部門必須相互協調努力為顧客的利益服務。為了保證這一目標的實現，聯想移動需對營銷的組織架構、銷售渠道進行重新的調整。聯想移動在吸取國產同行渠道建設的基礎上對渠道規劃進行了較大的改革，聯想手機的渠道建設和其他國內廠商有所不同。它結合了IT“大聯想”的理念(即突出經銷商的地位，不是單純“保姆式”的做法)和手機細化渠道慣用的做法。按照行業和地域的輻射特點，把全國分成27個辦事處，74個聯絡處，聯想稱之為網格。在每個網格還有督導培訓隊伍和促銷人員，聯想手機在渠道設計方面三年規劃如下:
(1)以產品標準規劃渠道布局，推行“渠道分組”；以扁平化落實渠道結構，推動“市縣分離”；針對特殊渠道及銷售模式作好跟蹤與實踐；
(2)根據不同省份的市場情況和渠道狀況，采取靈活的扁平化策略，有所側重的進行扁平化。省級分銷加市縣分離。大部分省的省級分銷商渠道能力資金實力比較強，地市級渠道能力不強，這樣宜采舊就采取對渠道鏈條后半部進行扁平的方式，即:將原來由地市渠道覆蓋的縣級市場分離出來，由省級分銷商直接運作的模式。 ?地市級分銷加市縣分離。比較大的省份和傳統地市級分銷較強的區域采取地市級分銷的策略，先將渠道鏈條的前半部扁平；同時，基本上可參照上種情況做后半部的“市縣分離”。 ?傳統的省級分銷。經濟不發達的省份從地理和傳統上就是各個渠道層級都不強，現階段無法實現渠道的前后扁平，爭取實現將各個渠道層級的利潤空間扁平，根據發展情況再進行不同層級的有效分解。
(3)跟蹤和實踐特殊渠道及銷售模式，開拓運營商/國包/全國大連鎖/海外銷售的渠道模式爭取通過定制機型與運營商進行合作，開拓市場，爭取市場份額 ?優化前期已有實踐的國包模式，做到渠道優勢互補，精細化管理(納入省級渠道管理體系)。 ?采取特供機型的形式和全國連鎖合作，實現各種銷售渠道的有效利用。 籌劃并探索海外銷售的途徑，為后續開拓國際市場做準備。
聯想手機雖然定位于中高端，但在產品運作中應該采取靈活的價格政策，而不是把所有的產品價格都定位在中高價位，為了緊跟市場需求，可以對產品進行適當的歸類，那些產品是樹立形象的、那些產品是獲取利潤的，那些產品是搶占市場份額的等等，制定一系列的價格體系，而不能采取價格政策一刀切的策略，沒有側重點，從而喪失了大量的市場機會。
現代營銷不僅要有好的產品，制定誘人的價格，還需要做好促銷策略，使他更接近目標顧客。正確的促銷策略可以使企業在激烈的市場競爭中占據有利的位置，掌握經營的主動權。促銷策略已經成為企業營銷決策的重要內容，企業常用的促銷方式主要有人員促銷，廣告營業推廣和公共關系。企業對這四種營銷方式要靈活運用并有所側重。對于不同的產品市場類型，四種促銷方式的有效性也各有不同（1）做好銷售促進銷售促進是營銷活動的一個關鍵因素，銷售促進(sales promotion )]也稱為營業推廣，指的是企業運用廣告、人員推銷、公共關系以外的各種短期誘因，在特定的市場范圍內，刺激需求和鼓勵購買的促銷活動。近年來，由于受到品牌數目增加，產品日趨類似，競爭者對手經常使用銷售促進，消費者、經銷商要求廠商提供更多優惠，廣告因成本上升、媒體干擾和法律約束而效率下降等因素的影響，加之銷售促進具有產品與市場針對性強、短期促銷效果明顯、可供選擇的促銷手段靈活多樣等優點。使得銷售促進獲得了迅速發展。 ?一般來講，企業的銷售促進策略包括確定目標，選擇工具，制定方案，預試方案，實施方案以及評價結果等內容。 （2）加大品牌的宣傳力度_品牌競爭使21世紀市場競爭的焦點，憑借品牌實力分割世界資源、拓展全球市場已經成為國際經濟運行的一大趨勢。也集中體現了一個企業的整體素質，標示著企業的信用和形象，是企業最重要的無形資產。 ?一個企業的真正能力，是在品牌方面的能力。成本優先策略和品牌優先策略，是兩個完全不同的策略。但對于一直堅持品牌策略的企業來說，客戶的忠誠度較高。在市場沒有飽和的時候，各類企業都很容易找到自己的市場，當產品過剩后，品牌將決定企業的競爭優勢在當今的市場競爭環境下，必須摒棄原來的“酒香不怕巷子深”的做法，采取多種宣傳方式，提高品牌的知名度，我認為聯想手機在品牌宣傳方式上采取如下策略:第一、利用聯想手機的高端產品樹立聯想手機的新形象，賦予“高科技、時尚、尊貴”的產品內涵，舉高打底，高端樹形象，底端出銷量。 ?第二、對終端人員和終端建設統一形象。聯想手機在進行市場推廣及終端建設時，對終端人員的外在形象及終端建設的標準并沒有嚴格統一起來，從而導致各地差異較大，不利于品牌的宣傳。品牌的CI設計必須統一起來才有了對消費者的強化作用，像麥當勞，全世界的形象都是統一的，更有利于品牌的傳播。 ?????第三、拓寬宣傳渠道。聯想手機在報紙、網絡及電視等方面宣傳力度較大，我認為應該增加在專業雜志上的宣傳力度，如《移動信息》和《數字通訊》等雜志，因為這種專業雜志的消費群體一般都是手機發燒友及專業人士，更有利于樹立品牌。同時在進行產品宣傳時要制作相對于別的品牌更加精制的宣傳說明書、海報及DM單葉，參加多種形式的產品交易會和通訊展，擴大產品的影響范圍。 ?????第四、積極對待行業內部的評審活動，取得好的成績要進行積極的宣傳。加大對聯想手機網站的投入，除了適時更新內容外增加對消費者提供增值內容服務，如鈴聲下載、版本升級等服務。
總之，通過周到細致的服務，去感動消費者，創造出自己的服務特色，營造出良好的市場環境。企業的發展沒有固定的模式，一個優秀的企業總是能夠根據市場的變化，不斷的調整自己的發展方向，確立自己的領先優勢，聯想移動在發展的過程中也必須隨著市場的變化而不斷的調整自己的發展戰略和策略，充分發揮自己的優勢，去開創企業美好的未來，占領未來手機更大的市場
2017.2.21
鄭天源
藍網學院寒假作業
