在微軟進(jìn)軍移動互聯(lián)網(wǎng)的生死關(guān)頭，納德拉祭出了法寶：兼容iOS和Android全平臺。
當(dāng)然，任何一個決策都有它的利弊，作為一個企業(yè)的掌舵人，他必須要建立路徑，堅定的執(zhí)行自己企業(yè)的目標(biāo)。
對于微軟，其他的東西都不重要，最重要的是要轉(zhuǎn)型到移動互聯(lián)網(wǎng)上來。
但也正是這一點，困擾了微軟接近8年。我們來看一看微軟這幾年的決策以及成敗得失，從中我們也可以看到駕馭一家企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)是怎樣的不容易。
1、第一階段，觀望——大佬心態(tài)。
蘋果發(fā)布了iPhone，之后怎樣？微軟前CEO鮑爾默笑了，輕蔑的笑。這時，其他企業(yè)在干什么？谷歌停掉了將要發(fā)布的Android系統(tǒng)，回爐重造。HTC和三星等快速跟進(jìn)。中國的魅族——在沒有Android的情況下，用Windows CE開發(fā)了一個與iPhone外觀不相上下的系統(tǒng)。
微軟當(dāng)時是科技企業(yè)當(dāng)之無愧的巨無霸，他的嘲笑在當(dāng)時看或許不無道理，但微軟很快就為此付出了沉重的代價。微軟以為這種狂熱是曇花一現(xiàn)，但很快微軟就亂了陣腳。
教訓(xùn)：不要用經(jīng)驗去衡量全新創(chuàng)新，要完全學(xué)習(xí)接受，重新評估效果，快速跟進(jìn)。
2、第二階段，慌亂——不舍得割肉。
但是，蘋果不僅成功了，而且還創(chuàng)造了移動互聯(lián)網(wǎng)市場。谷歌和三星等聯(lián)袂追隨。用免費(fèi)操作系統(tǒng)攻城略地。這時微軟的WP操作系統(tǒng)依然是授權(quán)使用，但沒有人買單。
微軟一度效仿蘋果做軟硬件一體化，準(zhǔn)備推出自己的硬件產(chǎn)品。
這時，鮑爾默依舊傲慢，認(rèn)為沒有了Windows和Office，移動設(shè)備都只是玩具。但沒想到，海量的開發(fā)者幫助蘋果和谷歌解決了沒有微軟所造成的各種問題，這時微軟忽然發(fā)現(xiàn)，移動互聯(lián)網(wǎng)的世界，已經(jīng)不需要微軟了。
教訓(xùn)：不要認(rèn)為自己不可或缺，不要認(rèn)為除了自己，用戶選擇。
3、第三階段，說服——沒有成功。
微軟原本想在移動互聯(lián)網(wǎng)再復(fù)制個“微軟英特爾”的聯(lián)盟，選擇了與諾基亞強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手。但這兩個過去的巨無霸在新時代都是跛腳鴨。
微軟又希望拉攏開發(fā)者開發(fā)應(yīng)用，一度只要開發(fā)微軟APP，就支持10萬美金。但開發(fā)者認(rèn)為這仍然是不劃算的買賣。微軟陷入了“沒有APP就沒有用戶，沒有用戶就沒有人開發(fā)APP”的怪圈里，再沒有走出去。
這一階段，已經(jīng)讓其他所有嘗試做平臺的企業(yè)受挫，黑莓，Palm，三星等等都折戟沉沙。
教訓(xùn)：生態(tài)系統(tǒng)必須要有一個觸發(fā)點，顯然金錢不是。微軟搞錯了方向，選擇說服開發(fā)者。正確的做法是用更好的產(chǎn)品吸引用戶，或者開辟全新品類吸引用戶。開發(fā)者是追逐利潤的。有了用戶，就有開發(fā)者。
4、第四階段，兼容——最后的大招。
納德拉上臺以后，重新考慮了當(dāng)下的形勢：控制移動互聯(lián)網(wǎng)，短期內(nèi)沒有希望，甚至可能被移動互聯(lián)網(wǎng)徹底遺棄。當(dāng)務(wù)之急是在移動互聯(lián)網(wǎng)平臺上，有自己的一席之地。由于微軟基本已經(jīng)放棄了硬件，從用戶端著手已經(jīng)無望，而說服開發(fā)者又太難（如上所述），于是納德拉憋了一個大招：
開發(fā)Windows 10 的Universal App， 你將得到全平臺！管他什么IOS,Android, Windows, WP,，Xbox.Hololens 都有了。
大一統(tǒng)的結(jié)果是什么？我認(rèn)為，就是開發(fā)者覺得既然這么簡單，就順手在微軟那邊放一份吧，萬一有效果呢？
于是微軟就有可能獲得移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展最需要的開發(fā)者資源——雖然是二等公民，但畢竟聊勝于無。有了這些，微軟才有可能絕地反擊。納德拉肯定知道這樣做對微軟原有開發(fā)者的傷害，但如果微軟錯過了這一波，將會失去在移動互聯(lián)網(wǎng)的話語權(quán)，這是納德拉最不愿意看到的。
教訓(xùn)：到現(xiàn)在仍不能說這個方案就有效。但在放棄硬件，生態(tài)上又處于弱勢的納德拉來說，這是一個賭注。
從這8年的歷史來看，微軟每次變革都沒有什么好效果，反而留下不少副作用。
從成功的可能性上來講，當(dāng)然不樂觀。但創(chuàng)業(yè)和決策原本就是從不可能中找到可能。這條路或很難走得通，但卻是納德拉必須要闖的一關(guān)。
作為創(chuàng)業(yè)者，我們誰的決策不是在萬眾質(zhì)疑中做出來的？失敗的被嘲笑坐實，成功的繼續(xù)挑戰(zhàn)下一關(guān)。
在“事已至此”的階段，納德拉已經(jīng)做出了他能做的最好改變。但仍舊缺乏的一點，就是用戶對于微軟產(chǎn)品的期望。沒有這一點，用戶和開發(fā)者就無法進(jìn)入良性互動，這些努力從目前來看，仍舊缺一口氣。從這個角度來看，納德拉還是沒有敢孤注一擲。這或許也是微軟當(dāng)下最大的不足。
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