? ? ? ? ?三通金屬現階段績效回顧與展望

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文/林強

? ?公司背景：三通金屬科技有限公司處于企業發展中的成長期，仍停留于粗放式管理階段。職責界定不清、流程運行不暢、規范執行不力；缺乏有效目標管理體系和工作計劃體系；相關部門或崗位缺乏過去1-3年的業績表現；沒有建立企業數據庫。由于缺乏相對成熟的管理平臺和制度體系，嚴重影響了績效考核實施過程的通暢和結果的運用。

? 考核工具選取：目前最為流行4種考核工具：MBO、360、KPI、BSC。360俗稱交叉考核，涉及面廣，成本高，一般僅作述職評價或能力開發；KPI有效實施的兩大前提是：順暢的管理流程和有效的數據支持。KPI最好以企業戰略作為導向，首先企業要建立戰略規劃體系，然后繪制戰略地圖，識別戰略主題，明確部門使命，用價值樹模型尋找因果關系，生成企業級KPI，然后由企業級KPI通過關鍵業務流程導出2級KPI，再由2級KPI進行分解生成部門級或崗位KPI。BSC為企業戰略分析工具，考核期和效果體現期比較長，適用于集團化企業。MBO適用于小企業，把年度目標往下分解，分解到每個部門及個人，具有很強的操作性。

? ?當前公司采用目標管理法，但一直未建立目標管理體系和工作計劃體系，導致考核指標只來源于崗位說明書、部門職責說明書。通過對職責說明書關鍵任務的提取，形成崗位指標庫。由于業務流程沒有理清，導致部分數據來源缺乏真實性！指標庫雖建立，但員工并非全部按崗位說明書履職。工作職責的界定沒有成文的制度保證，導致崗位說明書被束之高閣，失去實質意義，使指標庫指標水分增大！

? ?按管理主體劃分，績效分為：激勵型績效管理和管控型績效管理。激勵型績效管理側重于激發員工工作的積極性，比較適用于成長期企業；管控型績效管理側重于規范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業。目前公司選取的是激勵型績效管理。

? ?按考核層次劃分：組織績效，流程績效，個人績效，來公司之前就已確定采取個人績效方式。

? ?按時間不同可分為：日常考核和周期考核；公司目前采用的是周期考核中的月度考核。當然并不是所有崗位，所有級別都適用于月度考核。來公司之前就已確定考核周期。

? ?按考核主體不同分為：主管考核、自我考核、同事考核、下屬考核、服務對象考核，目前公司采用主管考核+自我考核方式進行。

? ?按形式不同分為：定性考核和定量考核，嚴格意義上講公司目前采用定量考核方式，最終結果是以分值形式來體現，沒有優良中差等漢字表示。

? ?按考核內容不同分為：特征導向型、行為導向型、結果導向型，目前公司考核內容采取行為導向+結果導向的方式。

? ?按意識不同分為：主觀考核、客觀考核，目前公司采取主客觀并存，客觀考核為主的方式進行。

? ?考核很廣，我們知道的有試用期員工轉正考核、工資晉升考核、崗位晉升考核、股東晉升考核，針對不同的用途需要設計不同的考核方案，搭建不同的考核體系。

? ?方案設計前，首先進行了企業現狀診斷，并進行5W2H分析、力場分析、因果關系分析。在企業現狀分析基礎上，明確考核目的，考核對象，考核內容，考核標準設定，指標權重設定，誰來考核，考核結果如何運用。圍繞總方針，大框架，細化具體工作安排，遵循“肯定推，不強推”的原則，循序漸進，穩扎穩打。

11月份績效考核采取業績導向+行為導向進行考核，維度占比：經理級以上業績占比80%，行為考核占比20%；經理級以下，業績考核占比70%，行為考核占比30%，業績考核與行為考核均采取百分制。業績指標提取遵循績效計劃表制定流程，符合SMART原理和QQTC法則。績效計劃制定前進行了一次系統培訓，采取案例分析法；行為指標采取5級評分制，考核4個指標，每個指標占行為考核權重25%。行為考核分為一級評分（自評），二級評分（上級考評），一級評分占行為維度權重10%，二級評分占行為維度權重90%。

? ?績效溝通采取一對一單獨面談方式進行，績效溝通表設計遵循漢堡原理；績效面談表設計遵循BEST原理；績效報表編制遵循BA分析法。PAS適用于500人以下規模企業。

原計劃年底做年度規劃并進行WBS分解或采用OGSM法，使2015年考核指標構成包含2部分：崗位關鍵職責與年度分解目標。

? ?通過11月份試運行，重新對KPI來源部門設計考核表格，取消評分標準，采用“得分=（實際值÷目標值）×分值”方式進行。

目前方案設計不適用于車間班組長考核，一是較復雜，二是考核意義不大，三是班組長雖有管理職能但還是偏執行，任務繁忙，介于此需要重新設計考核方案，以組織績效方式進行比較適宜。

? 下一步績效考核中的自評將單獨摘出來，生成員工自評表。員工自評分數不納入考核分數中，只作為考核者執行考核的參考依據，避免自評誤差的加大。

? ?上考核首先明確考核的目的，目的不明確，考核也就失去了方向，最終流于形式。方案的設計謹遵：人人有任務，事事有著落。所以整個方案都圍繞這一核心指導思想來進行設計的。

? ?大家對績效的態度無非在乎自身利益的切割上，是動碗里的（績效工資制），還是公司拿出一部分（績效獎金制），還是兩者相結合（混合制）。但無論哪一種，績效管理所起到的最大作用應該是調動員工的積極性、主動性。

? ?績效管理有4個階段，目前處于導入期并以思想導入為主，導入期至少不低于1年；通過導入期問題的挖掘改善公司的管理環境，最終形成績效文化，構建人力資源核心環節----P-O模型。

? ?目前公司組織結構有所調整，部分崗位重新設置，部門職能、崗位職責有所紊亂，需重新界定，管理流程和工作流程需要重新再梳理，此外年底每個部門都有一堆事要處理，無暇顧及績效考核，所以1月份考核打算不采取以往模式，減少考核流程，縮短考核周期。

專業績效考核設計者，如有需要，可聯系15267324630