一說到書店，想必大部分人想到的都是亞馬遜、當當網、京東等網上書店，以及這些年實體書店在互聯網電商書店的沖擊下紛紛倒閉的印象。但是就在實體書店哀鴻遍野之時，有一家實體書店卻逆流而上，加速擴展了自己的書店版圖，他目前在臺灣已經有40多家分店，還把分店開到了香港和內地，并且實現了年營收超40億人民幣。他就是目前亞洲最大的實體書店，臺北的文化標志——誠品書店。那誠品書店到底經歷了怎樣的發展歷程，又是憑借怎樣的經營之道才有了今天的發展規模呢？
要回答這兩個問題，我們先從誠品書店的創始人吳清友先生的生平講起。

初出茅廬，嶄露頭角

1950年吳清友出生于臺南縣將軍鄉最西邊的貧窮漁村馬沙溝，他有九個兄弟姐妹，在五個男孩中他排名第四。

1968年在國立臺南高級工業職業學校機械科畢業后，因患有遺傳性疾病馬凡氏癥候群(先天性心臟擴大癥)，吳清友免于服兵役。也正是這種罕見的先天心臟病為他后期創辦誠品埋下了伏筆。

1973年吳清友進入專營飯店餐廚設備與咖啡機的誠建室內裝修股份有限公司當業務員，從事旅館及醫院專業設備銷售。由于能力出眾又肯吃苦耐勞，工作上出色的表現使他大受老板賞識。

1981年，因老板考慮赴香港定居，于是將誠建的全部股權賣給了吳清友。自此31歲的吳清友成為誠建公司的董事長，誠建公司從此走上了高速發展的新道路。

當然誠建公司的快速發展除了領導層的能力之外，也離不開時代大的機遇。1984年，麥當勞進軍臺灣市場，要購買廚房設備，誠建公司依靠自身的質量和服務的優勢拿到了麥當勞的大單子。隨后，順勢而為的吳清友把誠建做成了行業龍頭。按照吳清友自己的說法：“全臺灣的旅館和醫院，誠建占了至少80%的市場占有率。”再后來，吳清友又投資了房地產與證券公司，一躍成為臺灣的財富新貴。

正當自信滿滿的吳清友想著再創人生輝煌的時候，一場突如其來的變故給了處于人生階段巔峰的吳清友重重一擊。

人到中年，創辦誠品

人，生不由你，死不由你，但生死之間總得做點什么——吳清友

這場變故就是前面提到的先天性心臟擴大癥。吳清友一生總共進行了3次大的心臟手術，最為兇險的就是1988年39歲時進行的第一次開胸手術。5個小時的手術中，心臟一度停止跳動，經過大量輸血搶救，才從鬼門關走出來，和死神擦肩而過。但也正是那次開胸手術才促使吳清友重新思考自己的人生，讓他對自己早先的生活方式產生了懷疑，“我擁有的財富和我的努力不成正比，我沒有擁有這些財富的正當性。”

在病床上，吳清友度過了自己工作以后最長的假期。在此期間，他閱讀大量哲學、宗教、心理學方面的書。他開始重新思考他的未來該做什么？有沒有可能把事業和生命做一個結合？最后受史懷哲《文明的哲學》一書的影響，他選擇了人文關懷的愛、藝術的美和人類文明社會不斷的精進和創意。最終他決定開一家書店，這家書店就是誠品書店。

誠品書店原本是我生命里的偶然，但現在它卻成了我生命里的必修——吳清友

守虧15年，終獲盈利

誠品書店不是商學院的好案例，卻是我對生命的一種創作和探索——吳清友

創辦誠品之初，吳清友給誠品書店準備了一筆錢，打算賠5到8年，但沒想到誠品書店一虧損就是15年。在誠品書店虧損的15年間，吳清友除了把自己在誠建公司賺的錢全搭進去之外，還向好友借錢，還到銀行籌錢。幸虧后來獲得包括國巨電子董事長陳泰銘、宏碁創辦人施振榮以及華碩董事長童子賢等富商的援助，才使誠品書店勉強維持經營。

雖然誠品創立初期資金方面深陷泥藻，但也有成功之處。他最成功的地方就在于塑造了誠品富有人文氣息的書店形象，這種人文氣質為其吸引了最初的一大批忠實消費者，因此建立聲名與品牌。但這種成功也限制了誠品書店用戶的發展，由于誠品將讀者局限在高級知識分子的文藝人士，但這一群體的人數畢竟有限，因此書店的發展空間與盈利空間并不大，加上高額的租金，書店還是沒能給誠品帶來利潤。而這種局面似乎進入了死循環，有忠實的消費者卻始終沒辦法給公司帶來營收和利潤。

直到1995年，這一年也是誠品發展過程的重要轉折點，這一年誠品敦南店因為無力負擔漲價后的房租租金，最終選擇把誠品書店搬遷到并不繁華的星光人壽大樓。誠品選址的理念素來選擇在熱鬧的商區，這樣可以使書店接觸到盡可能多優質的讀者。但這一代價就是要面對繁華商業圈高昂的租金。如何增加誠品書店的營業收入，如何在保持書店文藝特質與實際利潤之間尋找到平衡點，成了書店迫切需要面對的問題，誠品書店的轉型勢在必行。

那誠品書店是如何轉變經營模式的呢？

誠品書店的轉型的關鍵就在于吳清友創新了一套商業模式，他把“誠品書店”轉變成了“誠品”，從此擴展了“書店”的經營模式。在這一經營思路及理念的指導下，使誠品從單一的書店擴展為以書店為核心的綜合性、藝術性的百貨商場，他將書店提升為新文化的休閑場所，并把書店定義為多元的、動態的文化事業，而非單純的零售業。

近年來，在“圖書”的基礎上，誠品書店調整了發展策略，嘗試“復合式經營”。在誠品書店的復合式門店中，其圖書銷售區只占到總經營面積的20%-30%，其他銷售區域還引進了服飾、文創、家居、美容、餐飲、兒童、教育等多種業態。這些業態的引進，不僅增加了誠品的租金收入，更大大提升了誠品的服務功能。

誠品書店不只賣書，還包括家具、畫廊、花店、瓷器、珠寶、餐廳等多種服務內容。從2000年開始,誠品連鎖店純粹賣書的門店已經很少,大部分門店都開始賣文具、音像商品、工藝品、時裝、首飾以及各式餐飲等高利潤商品,有些掛名“誠品”的店就是一般的百貨商場。甚至一些老“誠品書店”亦大幅度減少書籍和雜志的陳列,將位置讓給利潤較高的商品。比如,誠品書店在臺北101大樓旁開的“誠品信義旗艦店”,就是一家類似精品百貨的公司。這樣不僅能減少成本，而且其他商品的熱賣又帶動了書店的成功。

當然誠品的文化屬性并沒有消失，除了規劃精致優雅的閱讀空間、精心陳設展現閱讀外，誠品也長期舉辦各種演講、座談、表演與展覽等延伸閱讀活動，每年至少舉辦四百至五百場演講與展覽，內容遍及文學、戲劇、環保、舞蹈與美術，這不僅開創了書店與讀者各種對話的可能，也滿足了現代人多元化的文化需求。

轉變經營理念之后，2004年誠品達到整體盈利。當年盈利的部分來自圖書以外的業務，而一直到2007年，誠品圖書業務才真正開始盈利。誠品轉型后帶來的收益顯而易見，2006年誠品全年營收甚至突破了100億臺幣。書店的收入主要在三部分：賣書、商場、餐飲，但商場才是營利的主要來源，賣書收入僅占不到三成。

此外，誠品也在不斷擴張自己的商業版圖。2012年，誠品在香港銅鑼灣的希慎廣場成立分店，總面積超過4萬平方英尺，成為了當時香港最大、書種最齊全的書店。2015年，內地首家誠品旗艦店集文化、商務、觀光、休閑、自然、住宅于一體的城市文化綜合體蘇州店開業。誠品計劃未來還將進入上海、北京、廣州、南京、杭州、深圳等5大城市，并以每年1到2家的速度拓展。

回顧誠品的發展歷程，不可忽視也是至關重要的一點，便是從“誠品書店”到“誠品”的變遷，這一變化不僅僅名稱的轉變，更是經營模式的轉變。

在這個互聯網已經改變我們生活的時代，很多人也許會有疑問有亞馬遜、當當、京東這些電商平臺，有Kindle這種新的閱讀方式，有智能手機這個包羅一切的神器，實體書店還有存在的價值和必要嗎？我想誠品的經營模式也許能給我們很好的解答。

最后說回吳清友先生，2017年7月18日吳清友因心臟病逝世，享壽68歲。博爾赫斯曾說過：“如果有天堂，那天堂一定是圖書館的樣子”。吳清友也一定去往他夢想中的天堂，繼續經營著他的誠品書店。