企業(yè)架構(gòu)，本來是個(gè)通用的名詞，但是被IBM推動(dòng)的TOGAF固定成了一個(gè)專有名詞。現(xiàn)在一說起企業(yè)架構(gòu)，在IT圈子很多人就會(huì)想到TOGAF。但實(shí)質(zhì)上，TOGAF推動(dòng)的企業(yè)架構(gòu)并非真正的企業(yè)架構(gòu)，而是企業(yè)信息戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施管理框架。所以我就說啊，企業(yè)架構(gòu)這個(gè)名字起的好啊，把企業(yè)業(yè)務(wù)高管、企業(yè)老板、企業(yè)IT都統(tǒng)一到這個(gè)名詞底下了，大家都認(rèn)這個(gè)詞，但其實(shí)大家對(duì)這個(gè)詞都有自己不同的理解。

業(yè)務(wù)高管把企業(yè)架構(gòu)這個(gè)名詞理解成業(yè)務(wù)架構(gòu)，以為是描述自己業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一個(gè)方法框架；企業(yè)老板把企業(yè)架構(gòu)這個(gè)名詞理解成企業(yè)搭建架構(gòu)，以為是搭建一個(gè)企業(yè)的基本方法框架；而企業(yè)IT負(fù)責(zé)人則把這個(gè)框架當(dāng)做企業(yè)信息戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施框架。反正TOGAF文檔繁文縟節(jié)浩如煙海沒人細(xì)看細(xì)琢磨，大家都認(rèn)為自己理解的對(duì)，都按自己的理解在說話。

但是，企業(yè)老板確確實(shí)實(shí)真的需要一套真正的企業(yè)架構(gòu)方法論啊。也就是說，商業(yè)模式會(huì)變、戰(zhàn)略會(huì)變、組織會(huì)變、流程會(huì)變，唯一不變的就是變化，那一個(gè)企業(yè)的架子到底是什么？有沒有搭架子的方法？我們今天這篇文章其實(shí)就是想探討這個(gè)話題。

有人從商業(yè)模式出發(fā)搭架子，有人從價(jià)值鏈出發(fā)搭架子，有人從戰(zhàn)略地圖出發(fā)搭架子，有人從組織結(jié)構(gòu)出發(fā)搭架子，有人從業(yè)務(wù)流程出發(fā)搭架子。但是，價(jià)值鏈?zhǔn)苤朴跇I(yè)界格局的變化，戰(zhàn)略受制于公司內(nèi)外的變化，組織結(jié)構(gòu)受制于戰(zhàn)略的變化，業(yè)務(wù)流程受制于組織的變化。那到底什么是不變的架子，或者說，什么才是道生一、一生二、三生萬物的源模型呢？

我就來說說我的私房方法論，我一般都是按照以下模型框架來了解一家企業(yè)的，我個(gè)人感受是：只要抓住了企業(yè)的這些方面，一家企業(yè)的本質(zhì)就算抓住了，其他都是下一層次或者眼前花兒。打蛇打七寸，我就是這么狠。

一、藍(lán)圖、使命、愿景、價(jià)值觀

1、未來大勢(shì)大畫面

2、在大畫面下，我們的使命與定位

3、我們的愿景藍(lán)圖

藍(lán)圖應(yīng)該每5年或每10年回顧更新修訂一次。

這個(gè)是最難的。大部分老板看不清，一般只能說：我們認(rèn)為大勢(shì)還不錯(cuò)，我們這個(gè)生意還能持續(xù)5年，我們只要每年以20%以上的增長(zhǎng)疊加速度前進(jìn)就OK。也就是說，拿業(yè)績(jī)目標(biāo)來代替藍(lán)圖，拿現(xiàn)在的業(yè)務(wù)當(dāng)使命與定位。

二、資本結(jié)構(gòu)、價(jià)值分配、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

1、外部資本怎么進(jìn)入、怎么獲利、怎么退出

2、創(chuàng)始人之間股權(quán)、決策權(quán)、責(zé)任如何結(jié)構(gòu)平衡，如何增加與減少，如何退出

3、公司高管與骨干員工如何一步步進(jìn)入資本股權(quán)圈、如何增加與減少，如何退出

4、資本、股權(quán)、期權(quán)、決策權(quán)如何平衡

5、對(duì)外投資原則、控制原則、退出機(jī)制

這個(gè)也是最難的。大量的創(chuàng)始人之間、創(chuàng)始人和主要股東之間、高管骨干員工和創(chuàng)始人之間，發(fā)生了大量的股權(quán)、兌現(xiàn)、退出、決策權(quán)的問題。所以很多老板怕因?yàn)檫@些因素把公司整垮，所以自己一個(gè)人牢牢把控著股權(quán)、也把控著運(yùn)營(yíng)決策權(quán)，企業(yè)雖然沒有分崩，但是也發(fā)展緩慢，老板也心力交瘁。

三、管控原則與機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)與流程

流程和組織結(jié)構(gòu)密切相關(guān)的。而組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)開展、老板親疏信任關(guān)系、既得利益者和新上位者互相卡位密切相關(guān)，組織就是在這些多種因素下形成了現(xiàn)在企業(yè)奇奇怪怪的各種組織與分工職責(zé)。而流程就和這樣奇奇怪怪的分工職責(zé)相關(guān)了。幸福的家庭是一樣的，不幸的家庭各有各的不幸。所以這也是我們常見的企業(yè)信息化難點(diǎn)，為啥每家企業(yè)都需要定制，而且需求都是那么變態(tài)，原因就在于利益山頭難以擺平，只能湊合著往前走。很多企業(yè)業(yè)務(wù)開展不順，就是因?yàn)槔嫔筋^互相內(nèi)耗造成的。

所以企業(yè)老板關(guān)注企業(yè)架構(gòu)，在組織設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)方面也是重心。必須要設(shè)定好原則、底線與上限、利益與責(zé)任綁定機(jī)制，才能容易搞定組織與流程。否則就會(huì)陷入到親疏信任、能力實(shí)權(quán)、新人老人的一事一事決策中了。

四、創(chuàng)新與人才脫穎而出

創(chuàng)新是企業(yè)不斷進(jìn)化的源泉，設(shè)計(jì)不好創(chuàng)新機(jī)制，企業(yè)就會(huì)消耗完初始創(chuàng)新能量，就陷入到了持續(xù)打磨完善階段，無法進(jìn)行二次騰飛上臺(tái)階。

創(chuàng)新和管控原則與價(jià)值相關(guān)，創(chuàng)新也和組織設(shè)計(jì)、人員招聘與辭退、人員晉升與降格、人員輪崗、人員考核相關(guān)，創(chuàng)新也和人才脫穎而出機(jī)制相關(guān)，創(chuàng)新也和價(jià)值分配、企業(yè)資本結(jié)構(gòu)、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)相關(guān)。所以我提到的企業(yè)架構(gòu)的這些領(lǐng)域方面，互相之間都是彼此互相影響的，不是列舉羅列。

我過去說過一句話，我認(rèn)為現(xiàn)在也適用：企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新激活來自組織拆合，企業(yè)外部的創(chuàng)新激活來自資本拆合。可見權(quán)力重新分配、資本與獲利的重新分配，是創(chuàng)新的兩大根本驅(qū)動(dòng)力。不在這兩大根本驅(qū)動(dòng)力上動(dòng)腦子設(shè)計(jì)機(jī)制，其他的創(chuàng)新行動(dòng)都只能是毛毛雨、看著熱鬧聊以自慰罷了。

這四方面最最難，和一個(gè)國(guó)家的憲法一樣是根本大法，就如同美國(guó)憲法之于美國(guó)如今社會(huì)治理結(jié)構(gòu)一樣有重大影響。

對(duì)于企業(yè)來說，我建議大家可以閱讀一下《華為基本法》。

五、其他

我之所以把下列的都統(tǒng)稱為其他，是因?yàn)檫@些領(lǐng)域也很頂層，但相比上述的四大領(lǐng)域還是低了一個(gè)層級(jí)。

這些其他是：

1、戰(zhàn)略地圖與戰(zhàn)略執(zhí)行管理、預(yù)算管理原則與重心、成本管理原則與重心、審計(jì)管理原則與重心

2、項(xiàng)目管理原則與重心、質(zhì)量管理原則與重心、危機(jī)管理

至于：研發(fā)管理、生產(chǎn)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷管理，這些都是各業(yè)務(wù)條線高管層級(jí)關(guān)注的制度建設(shè)，這是比其他更下一個(gè)層面，所以更不在咱們今天這篇文章中談?wù)摗?/p>