我一直認為學習和思考“道”的問題，比思考“術”更為重要。《黃金圈法則》就是一本能夠啟發你去捫心自問，自己活著的意義和人生追求是什么的好書。特別是年初，通過看這本書，對于我的新年計劃的制定，想必也有很大的幫助。
當然，我知道，人作為生物本身，活著并沒有任何意義，如果有意義的話，也只算是基因賦予的傳播基因的使命。但人終歸是一個更為高等的動物，我們活著要為自己找出社會意義。當下，甚至長久以來，人們之所以活的非常迷茫，根本原因在于人作為動物，活著本身沒有任何意義，而人的社會屬性又要求人活著要有意義。這兩者之間的矛盾讓我們常常不知所措。
尋找“為什么”的旅途實際上就是我們探尋“意義”的旅途。喬布斯在斯坦福大學畢業典禮上曾經說過：“你的工作將填滿你的一大塊人生，唯一獲得真正滿足的方法就是做你相信是偉大的工作，而唯一做偉大工作的方法是愛你所做的事。如果你還沒找到這些事，繼續找，別停頓。盡你全心全力，你知道你一定會找到。”那些真正成就偉大事業的人沒有一個不是找到屬于自己的“為什么”并且始終如一的人。
找到“為什么”并且堅定的始終如一是個人成功的關鍵，是產品成功的關鍵，也是企業成功的關鍵。吳軍博士在他的著作《浪潮之巔》中曾提過基因決定論，就是一個企業發展的走向，往往是由這個企業本身的基因或者說特性決定的。那么基因，就是這本書中所說的“為什么”。再看到這本書，回憶起《浪潮之巔》中列舉的各個企業，不禁感慨，一個企業，如果沒有清晰的為什么理念，那么永遠無法成為偉大的企業。就像蘋果公司，喬布斯的理念就是“活著就是為了改變世界”，因此蘋果公司始終是一個顛覆者的形象，這是它能夠成為世界上最偉大的一類公司的關鍵。
就像我們黨，始終把人民群眾的利益當成根本利益一樣，正是這樣的清晰明確的為什么來指導黨的各種決策，才能在戰爭年代，僅僅靠著小米加步槍卻取得一個又一個奇跡。
“為什么”是如此的重要，我希望大家都能常常思考這個問題，你的人生理想是什么，什么事情能讓你充滿激情和無窮的干勁。想明白這個問題比其他任何一個問題都更為重要。我們做事和面臨選擇要有清晰明確的衡量標準，而這個標準的唯一答案就深藏在你的內心當中。你想要成為什么的樣的人，想要獲得什么樣的答案就會有什么樣的人生。
我衷心的祝愿大家都能活成自己想要的樣子，這世界上唯一的敵人，唯一阻礙自己成為心目中自己的樣子的人只有自己，別人可能對你人生有各種各樣的想法，指指點點，但是永遠不要妥協，永遠永遠都不要放棄。戰勝懦弱和懶惰的自己，朝著自己心中的樣子大踏步前進吧。
下面，我截取了書中代表性的段落，供大家更好的理解“為什么”。
——1——
關于操縱的故事
● ?使用帶有恐懼威脅的話進行營銷，如果不怎么樣，就會怎么樣
● ?使用帶有煽動性的話進行營銷
● ?同儕壓力:
“五分之四的牙醫都推薦 ××口香糖。”口香糖廣告希望說服你嘗試這種產品。“經一家頂尖大學的雙盲測 試川驗證”深夜檔電視購 i物節目這樣說。“專家用下來很好，那您用著肯定也好。”廣告慫恿著。“經過100萬滿意的消費者驗證”。這就是形形色色的同儕壓力”。當營銷人員說絕大多專家小組都喜歡這個產品而不是另一個的時候， 他們就是在游說消費者相信， 他們銷售的產品更好。同儕壓力之所以有效，是因為我們相信，大多數人或專家懂得比我們多。它起作用，不是因為真理總是掌握在大多數人或專家手中，而是因為我們害怕自己是錯的。
屈服于同儕壓力的，不只是容易受到影響的青少年，大多數人都領教過銷售員的施壓。某個銷售員想賣給你一套“辦公解決方案”，他說，你的競爭對手中，有70％都在用這個產品，那你為什么不用呢？可是，要是那70％的競爭對手都是傻瓜，怎么辦？也有可能這70％的競爭對手得到了很多附加好處，或是價格低得讓他們沒法拒絕，這又該怎么辦？銷售員設計這套說辭，目的只有一個：給你施加壓力，讓你作出購買決定。他想讓你感覺到， 你錯過了好事，要么就是有個消息人人都知道，只有你還蒙在鼓里。最好隨大流，是不是？
● ?追求新奇:
真正的創新會改變行業格局，甚至還會改變社會。比如包打泡、微波爐、傳真機、iTunes，這些真正的創新改變了我們的工作和生活，而 iTunes迫使一個行業徹底重新評估自己的商業模式。然而， 在手機上加上拍照功能不是創新一一當然，這是個很棒的功能，但它不會顛覆整個行業。 要是帶著這種更正過的定義去看的話，就連摩托羅拉對自己新產品的描述，也不過是列 舉了一堆新功能而已：金屬外殼、隱蔽天線、超薄機身，這些很難稱得上“革命性的創新”。摩托羅拉成功地設計出了光彩奪目的新玩意兒，引得眾人追捧直到另 一個光彩奪目的新玩意兒出現。 正是因為這個，這些功能更應該叫作“新奇”，而不是“創新”。它們的誕生是為了差異化，而不是再創造。這并不是壞事，但它很難產生任何長遠的價值。新奇可以促進銷售， 但它的影響力并沒有延續多久。 如果企業過于頻繁地推出新奇概念，那后果就跟打價格戰差不多。為造成產品差異化而加上更多功能，那產品就會越來越像無差異商品。而且，就像價格戰一樣，為了補償這種“無差異”，就給產品線中再加入一個新產品，而這最終會導致惡性循環。 ?
● ?我沒法跟你抬枉說，操縱手段不起作用。每一種操縱手段的確都能影響顧客的行為，都能給公司帶來不少好處。可這么做是有代價的。這些操縱手段中沒有一個能培養出客戶忠誠。隨著時間流逝，代價會越來越大，而收益只是短期的。
● ?重復購買和忠誠遠遠不是一回事。重復購買，意思是人們跟你做了很多次生意。忠誠，意味著人們寧愿拒絕更好的產品或更低的價格，繼續跟你做生意。忠誠的客戶往往懶得去研究你對手的產品，也不考慮其他的選擇。贏得忠誠可沒那么容易。但重復購買卻不難，只需要多用些操縱手段就行了。
操縱帶來的是交易，不是忠誠
● ?對于平均只發生一次的交易來說，“胡蘿卜和大棒”是 得到理想結果的最佳工具。警方懸賞捉拿案犯的時候，并沒打算跟證人或線人建立長久關系，這只是個只做次的父易。你家的小貓丟了，你酬謝幫你 找到貓的人，此時你并沒打算跟人家建立長久的關系，你只是希望找回貓咪。 ????
在促成交易，或是任何只發生一次或偶爾發生的行為時，操縱是完美無缺的策略。然而，如果你想要的不僅是一錘子買賣，如果你希望得到忠誠、長久的關系，那操縱就沒用了。比如，政客是希望你投票，還是希望贏得你一輩子忠誠支持？要是看當今的競選方式的話，看起來他們希望的都是贏得競選。做廣告詆毀競爭對手；關注單一議題；過于依賴恐懼心理或煽動性言辭的作用從這些行為中都可見端倪。這些策略能夠贏得競選，卻不會在選民心中播下忠誠的種子。
● ?管用未必等于正確
操縱的危險在于它的確管用。因為管用，它變成了生活的常態，大多數的公司和團隊都在使用、無論規模大小、無論哪個行業。這個事實本身就構成了一種體系化的同儕壓力。這真是完美的諷刺啊，我們這些操縱者，反倒被自己弄出來的系統操縱了。每一次降價、促銷，每一句建筑在恐懼或煽動上的話語、每一項創新、所有這一切被我們用來達成目標的手段，把我們的公司和團隊變得越來越嬴弱。
——2——
忠誠的真正原因
● ?吸引人們購買的，不是“你是做什么的” ?，而是“你為什么這么做” ?。
蘋果跟其他公司不一樣，他們是從“我為什么做”來定 ?義自己的，而不是我是做什么的” 。它不是個電腦公司，而是一家不斷挑戰現狀，為個人提供更簡單的解決方案的公司。
● ?單純說某個產品更好甚至拿出理性的證據作佐證，確實能夠激發消費者的欲望，甚至會促成他們下決心購買，但這不會創造出客戶忠誠。如果顧客從內心深處產生了認同和熱望，而不是受到操縱，那他們會自行找出原因，來說明為什么自己買的這個更好。質性能好，這些因素固然重要，可想要創造出那種死心塌地的忠誠度，也就是那些最能鼓舞人心、激發熱情的領導者和公司做到的那樣，這些都還不夠。激發出忠誠度的，是這個公司，這個品牌、這個產品、這個人所代表的理念和使命。
● ?人們渴望歸屬感。歸屬感并不理性，但它一直存在，無論哪種文化片無論是誰，都右這種向往。當身邊的人跟我們有共同的價值觀和信念的時候，我們就會產生歸屬感。找到了這種歸屬感，我們就能體會到人與人之間的關聯感、也會覺得安全。身為人類，我們渴望這種情感，并會主動去尋找它。無論我們在哪里，我們都會信任那些跟我們有共同價值觀或者信念的人。
● ?當一家公司清楚地把“我為什么要這樣 做”傳達出來、把他們的使命和價值觀說明白的時候，如果 我們認同這些價值觀，那我們就會心甘情愿地把這些產品和品牌融入自己的生活。這不是因為這些產品比別家的好，而是因為他們是符號，是象征， 代表著我們至為珍愛的價值觀和使命。這些產品和品牌讓我們找到了歸屬感，對那些也買了這些東西的人，我們產生了非常親近的感覺。
● ?當我們從外到內做溝通的時候，也就是先說“做什么”的時候，人們的確能夠理解大量的復雜信息，比如事實和特性，可這不會促使人采取行動。但是，當我們從內到外做溝通的時候，我們是在直接對著控制決策過程的腦區說話。
● ?控制情感的那部分大腦沒有語言能力。正是這種“斷裂”，讓我們很難用語言來表達情感。比如我們很難說明白， 為什么要跟身邊這個人結婚。 我們費勁地想用言語解釋清楚， 為什么會愛上這個人。我們繞來繞去，想為愛情找到理山。 “她很風趣，她很聰明”，我 們找到了詞匯。可世上風趣又聰明的人多了去了，我們并不 愛他們，也不想跟他們結婚。 顯然，愛上一個人的原因，遠 不止是欣賞對方的性格和能力。 理智上，我們知道這個解釋并不是真正的答案。真正的原因是，身邊的愛人會讓我們產生 一種感覺，可這種感覺真的很 難用語言描述清楚。因此，逼 急了的時候，我們就開始繞來繞去地解釋。我們甚至會說出 一些完全沒道理的話。比如， “她讓我變得完整”。這話是什么意思呢？你如何找到這樣 的人，然后談婚論嫁？這就是愛的奇妙之處，只有當我們找到愛情的時候，我們才會知道， 因為“感覺是對的”。
● ?其他決策也是一樣。某個決策感覺對了的時候，我們很難說清為什么要這樣做；這也是因為負責決策的腦區并不負責語言，所以我們會給這個行為找理由。可是，這對揭示行為背后的動機并沒有太大幫助。不是因為人們不知道，而是因為他們說不出來。“作決 策”和“解釋決策的動機”是發生在兩個腦區的。 ????
● ?這正是“直覺”的來處。 不需要其他原因，你就是覺得心里頭的感覺是對的。可負責決策的并不是你的心，一切都發生在邊緣腦里。我們會使 用“感覺”這個詞來解釋自己的直覺決策，這并非偶然。你之所以會“感覺到”直覺是對的，是因為負責作出直覺決策的腦區也控制著我們的感覺和情緒。有人說，要“聽從自己的內心”，有人說，這些東西發自“肺腑”，不管你認為是身體的哪個部分在負責決策，一切都發生在你的邊緣腦里。
● ?我們的邊緣腦力量十分強大，以至于可以作出違背理性和邏輯的決定。我們常常會相信直覺，哪怕這個決定違背了眼前所有的事實和數據。
● ?當你強迫人只用大腦的理性部分來作決策的時候，他們幾乎必然會陷入“思考過度”的泥沼。 作出這種“理性決策”需要的時間更長，而且質量往往不高。相反，邊緣腦 作出的決策，或者說是直覺， 往往會更快、更好。為何老師會教學生做多選題的時候，相信第一眼的感覺，這正是主要原因之一。想答案的時候你花的時間越多，出錯的風險就越大。我們的邊緣腦很聰明， 往往知道正確的選擇是什么。 正是因為我們沒能力用語言描述原因，才導致我們懷疑自己， 或是在直覺讓我們不要相信經驗的時候，偏要去相信它。 ????
● ?偉大的激勵者是那些相信直覺的人，是那些先領會了藝術而不是科學的人。他們在贏得思想之前，先贏得了心靈。他們正是那些懂得先問“為什么”的人。 ????
● ?生物特性讓我們無法說清決策背后的原因，所以我們就去尋找更具體的因素當理由，比如設計、服務、品牌。這形成了錯誤假設，讓我們誤認為價格和性能非常重要。這些因素的確有用，它們讓我們有具體證據來支持決策，但它們無法指出方向，無法啟發我們、鼓舞我們，無法喚起我們心中的熱忱。真正重要的是那些看不見的東西
——3——
“做什么”要有一致性
● ??你的一言一行必須要符合你的信念。“為什么”只是個信念，僅此而已。“怎么做”是你落實理念的行為。 “做什么”則是行為的結果。畢競，我們生活在一個 具體的世界里，想知道你的理念的話，唯有看你的言行。如果你的言行不符合信念，那沒人能搞懂你的信念。
● ??做什么固然很重要，因為它們是“為什么”的切實證據， 但“為什么”一定要先說出來。 “為什么”是一切的基礎。無論我們說的是領導力、決策，還是溝通，先問為什么，都對結果產生了深遠的影響。激勵人們付諸行動的，正是先問“為什么”。
● ?西南航空并不是世界上最好的航空公司。他們的價格也不總是最便宜的。比起很多競爭對手來，他們的航線更少，連美國本土之外的航線都沒有。他們做的事情并不全是好得令人咋舌。可是，他們的“為什么”就像水晶般清楚透明，而且他們所做的每一件事都符合那個理念。鼓動人們做事情的 方法有很多，可感召才能帶來忠誠。唯有你的“為什么”清楚明白，而人們也認同你的理念時，真正的忠誠關系才會建立起來。
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操縱和激勵有本質的差別
● ??操縱和激勵都能觸動邊緣腦。煽動性的話語、 ?恐懼、同儕壓力，這些手法都 能勾起我們非理性的欲望，或是利用恐懼心理．迫使我們作出決定。但是，跟我們如何看緊密機相關，是一種更為深刻的情感反應，這種情緒比不安全感、猶豫或夢想更深沉。在這個分界線上，我們的 ? ?行為從“受到鼓動”變成了“受到激勵”。受到激勵的時候，跟我們作出的決定更相關的是我們自身，而不是我們購買的產品，或制造產品的商家。
● ??你沒法說服對方認可你的價值觀，正如你沒法說服對方信任你一樣。想要贏得信任，你需要溝通，需要向對方證明，你們擁有相同的價值觀和信念。你必須要說出你的“為什么”，然后用“做什么”來證明。再強調一遍，“為什么”只是個信念，“怎么做”是我們為了履行信念而做 出的舉動，而“做什么”是這 些舉動的結果。當三個層面達到均衡狀態的時候，你建立了信任，你的價值觀也得到了認 可。
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文化是關鍵
● ??現在，我們來想想公司是什么。公司就是文化，一群人因為某個共同的價值觀和理念走到了一起。讓公司產生凝聚力的，不是它的產品或服務，讓公司強大的，不是它的規模和力量，答案是文化。一種牢固的價值觀和信念，上至CEO，下至前臺接待，每一個人都認同它。因此，順理成章的是，尋找人才的時候，你的目標不是去尋找那些有能力的人，而是去尋找那些認同你的理念的人。
● ??問題是招聘廣告的措辭，這些詞句寫的都是“做什么”，對“為什么”卻只字不提。比如，招聘廣告可能會這樣寫：“招聘業務經理，最少有五年相關工作經驗，熟悉本行業。來為一個快速成長的優秀企業工作吧，我們提供優厚的薪酬和福利。”這則廣告可能會引來大批應征人，可我們怎 么才能知道誰最合適呢？ ?
沙克爾頓的招聘廣告很不一樣，他沒說要找具備哪些能力的人，他的啟事上沒說：現誠征探險隊員，至少要有五年的相關經驗，會升主帆，來為優秀的船長工作吧。相反，沙克爾頓要尋找的人不只要滿足這個條件，他尋找的是屬于這次探險的隊員。他的招聘啟事是這么寫的：充滿危險的探險之旅，現尋覓隊員。報酬低，嚴寒，長達數月的徹底黑暗，危險不斷，不知是否能安全返回。萬一成功的話，你將獲得榮譽，揚名天下。唯有那些讀到了廣告，并且認為這是個絕佳機會的人才會前來應征，他們熱愛難以超越的挑戰。唯有對此抱有極大興趣的人才會前來應征這個工作，沙克爾頓只雇用那些跟自己理念一致的人，他們的生存技能是毋庸置疑的。員工找到了歸屬感，成功就是板上釘釘的事情了。他們辛勤工作，孜孜不倦地尋找創新方案，都不是為了你，而是為了他們自己。
● ??蘭利組建起一支夢之隊，拿財富作為承諾。而萊特兄弟感召周圍的人們，一同追求偉大的目標。平庸的公司給員工分配任務，而最有創新精神的團隊給員工指出方向。
● ??領導的任務不是親自想出所有的好想法，領導的任務是創造出一個能誕生好想法的環境。最有資格找到新方法的人，是一線員工。
● ??如果你告訴員工，過來上班，把工作干完就行了，那他們肯定做完就完了。然而，如果他們在工作的時候，能經常得到提醒，公司為什么存在，請積極地尋找方法，把這個理念變成現實，那他們做出的成績肯定比完成本職工作大得多。
● ??對于社群或團隊里的人來說，他們必須要有信任感，知道領導者給他們鋪設了一張網，無論是真實的，還是情感上的，有了這種被支持的感覺，團隊成員就更有可能付出更多的努力，這最終會讓整個團隊受益。
卓越的團隊之所以能做到卓越，是因為團隊成員有安全感。濃厚的文化氛圍就像保護網一樣，創造出歸屬感。前來工作的人們知道自己的上司、同事和整個團隊會保護他們。這會導致互惠為。個人的行為和決策會對團隊整體有好處，支持并保護團隊的長遠利益。
想要贏得一個團隊的信任，你不能只想著給大家留下深刻的印象，而是要為那些為你服務的人服務。想要做成事情，激勵者需要一批追隨者；而正是這種看不見的信任，讓激勵者得到擁躉。?
● ??在三者均衡的狀態下，那些適合公司文化的人就會深信，大家都是出于同一個理由在努力工作。這也是唯一的方法，讓團隊里的每一個人深信，大家都是為了“讓這個團隊變得 更美好”而工作，這就是激情的根源。激情來自于這樣的情感一一你對某件比你自身更偉大的事情深信不疑，而你正是它的一分子。如果人們不相信，這家公司是為了履行“為什么”的理念，那么激情就會漸漸淡去。失去了這種信任，人們就會千完活兒就算，一心只想著自己。這就是辦公室政治的根源，人們為了一己私利， 往往不惜以他人，甚至是公司的利益為代價。如果公司沒能把信任管理好，那么員工就不會信任公司，私利就會成為主要動力。短期看來這可能挺好的，但團隊會變得日漸虛弱。 ????
● ??生意的目標不應該是只把東西賣給那些想買你產品的人也就是大多數，而是找到那些認同你的理念的人，那些位于曲線左側的人。他們能夠理解你更深刻的價值，心甘情愿地多花錢，或是忍受某種不便，成為你的理念的一部分。
● ??為他贏得領導權利的，不是計劃的細節。讓人們情愿追隨的，是他的信念，是他把信念清清楚楚講出來的能力。簡言之，他像所有偉大的激勵者一樣，成了信念的象征。
在馬丁．路德．金給予我們的東西中，最多的就是明確的目標，他把我們的目標清清楚楚地說了出來。他把能夠喚起熱情的詞句給了我們，他把值得相信的理念給了我們，我們可以很容易的把它跟朋友們分享交流。
我們堅信
我們堅信
● ??1984年1月22日，蘋果公 司發布了麥金塔電腦的廣告． 并且宣布，“1984不再是1984了”。這則影射喬治．奧烕爾小說中極權統治情景的廣告如今已經非常出名。可它僅是一則廣告，它對新產品的功能和好處只字未提。它體現的不是異化的價值主張 ，它是個宣言，是對蘋果的“為什么”的贊頌，它用影片的形式表現出了個人挑戰現狀、掀起革命的情景。盡管蘋果的產品已經更新換代，時尚風潮已經轉向、但這則廣告直到今天仍有魅力， ?就像25年前首播時一樣。這是 因為他們的“為什么”從沒變 過。“做什么”可以隨著時代變化，但“為什么”這樣做從不曾變過。?
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芹菜測試:先考慮為什么，再去想怎么做。清晰的原則能夠幫你在做事上做出正確的選擇。
● ? ?我現在要說最精彩的部分了。一旦我把“為什么”告訴你，你甚至還沒看答案，就知道我們只需買米乳和芹菜。就在我給你“過濾器”的那一刻起，就在我說出“為什么”的 那一刻起，你就很清楚地知道， 該作什么選擇，而這時候我還沒說答案呢。這就叫作衡量標準。 ???
● ??如果團隊有了清晰的“為什么”，那么團隊里每一個人都能像創始人一樣，作出清晰又正確的決策。“為什么”就像一個過濾器，能幫你作出正確決定。所有的決策——招聘,尋找合作伙伴,戰略戰術，都應該通過這個芹菜測試。
