Founder & CEO at ForceClouds

注：在上周五的巷內加速器培訓中，經緯中國的創始合伙人邵亦波先生強烈推薦了 David Skok 的博客，稱其為企業服務從業者必讀的內容。看過其中部分內容之后，不禁嘆服于作者對于整個行業深刻而系統的思考，并找出了其中一篇舊作《SaaS Metrics 2.0 – A Guide to Measuring and Improving what Matters》簡單翻譯了一下，期望與其他從業者共同學習。其中，限于翻譯水平所限，有些原作的內容無法精確傳達，還請英文好的小伙伴自行查看原作。另外，ITValue曾譯過此文的舊版，有興趣者也可參考。

—— 以下為譯文 ——

“如果你無法測評，那你就無法改進”——Lord Kelvin

這篇文章全面、詳細地探討了那些用來理解和優化SaaS業務的核心指標。這是一篇在舊文基礎上完全更新的重寫版。對于這個版本，我借鑒了這個領域的兩位真正的專家——Ron Gill（NetSuite公司的CFO）和Brad Coffey（HotSpot公司的戰略副總裁）——的觀點，以便從一個已經上市及還未上市的SaaS公司的角度上增加本文的專業性、趣味性和評論性。就他們兩位付出的時間和精力，我真誠地表示感謝。

SaaS軟件的訂閱商業模型比傳統軟件的商業模型更為復雜。傳統軟件的業務指標完全不能體現那些真正驅動SaaS業務性能的關鍵元素。在SaaS軟件業務的世界里，有幾個關鍵的參數會對未來的結果造成巨大的影響。這篇文章的目的是幫助SaaS企業的管理人員了解哪些變量是真正重要的，以及如何衡量它們，并根據結果采取行動。

本文的目標是幫助你回答以下問題：

我的企業在財務上可行嗎？

哪些是運作良好的，哪些是需要改進的？

管理層應該采取什么樣的杠桿來驅動業務？

CEO應該踩油門還是應該踩剎車？

踩油門的情況下，對現金及盈利/虧損的影響是什么？

（注意：雖然我著重闡述SaaS的具體事務，本文適用于任何訂閱類的業務。）

SaaS為何如此不同？

SaaS的業務與其他常規性收益業務有所不同，因為服務利潤需要經過一段延續周期才能獲得（客戶生命周期）。如果客戶對服務感到滿意，他們會停留很長時間，因而從該客戶處獲得的利潤將會大幅增加。另一方面，如果顧客不開心，他們會迅速流失，生意就很可能將他們從這位顧客身上賺到的投資損失掉。這就產生了一個與傳統軟件業務存在本質差異的動態變化：現在需要實現兩種銷售：

爭取客戶

留住客戶（最大化終身價值）

由于留住客戶的重要性，我們將更多地關注可以幫助我們理解客戶保留和客戶流失的度量方法。 但是，首先讓我們先看一下可以幫助你理解SaaS業務是否可行的度量方法。

SaaS成功三要素：

1）獲取客戶

2）保留客戶

3）從顧客身上賺錢

Saas業務的損益/現金流

SaaS業務在早期會面臨巨額虧損（通常伴有現金流問題）。這是因為他們不得不提前投入大量資金來爭取客戶，但是要在很長一段時間后才能從此項投資中收回利潤。要想讓業務發展得越快，損失就越大。很多投資者或董事對此很難理解，剛好在他們本該踩油門的時候，卻想踩剎車。

在很多SaaS業務中，這種現象也轉化成了現金流問題，因為他們可能只能獲得按月付費的客戶。為了說明這個問題，我們在這里建了一個簡單的Excel模型。在這個模型里，我們花費6000美元獲得客戶，每個月按500美元的比率向他們收費。看看模型里的這兩個圖表：

如果我們在一個客戶上遇到了現金流的低谷，那么如果與此同時，我們開始做的非常好并且收獲了更多客戶的時候會發生什么呢？該模型表明，如果我們提高了訂閱增長率，損益/現金流低谷會變得更深。

但這僅僅是黎明前的黑暗，因為最終會從客戶群那里獲得足夠的利潤/資金以涵蓋開發新客戶所需的投資。從這點來看，業務會轉為盈利/正現金流——假設你決定不增加市場營銷方面的花銷。而且正如預料的那樣，客戶增長的速度越快，曲線就變得越積極，看起來更好。

Ron Gill, NetSuite：

如果計劃進展得順利，你可以決定是時候“踩油門”（增加銷售開拓方面的投入、招聘更多的銷售代表、增加數據中心容量等）從而加快爭取客戶的速率。令很多投資者和董事會驚訝的是，在SaaS商業模型中，即使是在完美的執行情況下，通常需要通過壓榨盈利和現金流來獲得加速增長。

一旦這個產品開始開始能夠看到明顯的向好，投資者就可以期待虧損/現金流失減少，是嗎？相反，這正是追加投資的最佳時機。這樣會導致虧損再次增加。 下圖所示的表格就印證這個問題：

請注意在示例圖表中每月五名客戶的模型最終擁有更加明顯的增長率，但你需要逾越另一道難關才能夠達到那種模式。很多經理人和投資者很難接受的是，剛到了扭轉局勢的拐點又要重新進入低谷模式。

當然這是早期的一個特殊挑戰，你要向投資者說明為什么需要額外現金進行下一輪加速。但是這不僅僅是一個啟動問題。在NetSuite，即使作為一個上市公司，我們的營收增長率在過去三年中每年都增加。那就意味著，在每個年度計劃中將會增加對銷路拓展和銷售能力的投資，在一段時間內這將增加支出及資金流出，而后才能開始獲利及資金回流。只要你在提高營收增長率，圍繞這一現象的管理和信息傳遞工作會是任何一家SaaS公司格局中永久的一部分。

增長為何如此重要？

我們認為，當一項業務呈現出能夠成功的趨勢時，就應該加大投資力度來提高增長率。你可能會問的問題：為什么？

SaaS通常是一個“贏者全拿”的游戲，因此重要的是盡快的搶占市場份額，從而確認在你的領域你是贏家。假設你能講述一個故事，能夠展示增長最終會帶來獲利，華爾街、并購公司和風險投資家全都以更高的價值來獲得更高的增長。這對于某個特定領域的市場領導者來說，這也是獨有的。

然而，并不是所有的投資都是有意義的。下一部分我們將要看一種工具，它能確保你的增長方案或投資能得到回報：單位經濟效益。

一種強大的工具：單位經濟效益

由于早期會出現虧損，尤其是在獲取客戶方面越成功的公司虧損可能越大，因此對于管理層和投資者而言弄明白SaaS的業務是否在財務上是可行的這一點就變得尤為困難。我們需要一些工具來提供幫助。

理解任何商業模式的一個很好的方式是回答以下簡單問題：

我能從我客戶那里賺到比獲得這個客戶的花費更多的收益嗎？

這是對每個客戶的單位經濟的有效研究。為了回答問題我們需要兩個指標：

LTV —— 一位典型客戶的生命周期總價值

CAC —— 贏取一位典型顧客的成本

（獲取更多關于如何計算LTV與CAC的信息請點擊此處 http://www.forentrepreneurs.com/saas-metrics-2-definitions/）

創業者往往對贏取一位客戶的所需成本過于樂觀。這可能源自于一種觀念，即客戶會因創業者的產品激動不已，會爭搶著進門購買他們的產品。而實際情況往往是不同的！（關于這個話題，我在這兒已談論了很多：Startup Killer: The Cost of Customer Acquistion，以及這里：How Sales Complexity impacts CAC.）

你的SaaS業務可行嗎？

在這篇文章的第一版中，我介紹了兩個在可以用來快速判斷你的SaaS業務是否可行的指南。第一項是弄清楚長期下來你是否會有利潤，而第二項則是測量開始盈利所需的時間（這也會大幅影響資本效率）。

過去兩年，我曾有機會透過很多SaaS業務去驗證這些指導方針，結果這些早期的猜測依然存在。最優秀的SaaS業務的LTV和CAC的比率是3倍以上，有時可以達到7或8倍。而且很多最好的SaaS企業能在5到7個月的時間收回他們的CAC。然而，很多健康的SaaS企業在初期卻未能滿足指導方針的要求，他們只能預見到如何通過不斷改善經營從而逐步達到目標。

第二條指導原則（收回CAC的月齡）全部都與收回盈利和現金的時間有關。大型企業，如無線運營商和信用卡公司，能承受收回CAC的時間較長，因為他們有很多可以利用的廉價資本。另一方面，在新創公司的起步期間所需資本往往比較高，但即使資本價值較低，純利潤彌補CAC需要的月份數量也仍是顯示SaaS企業往后表現的良好指向標準。請看下面圖表，上文使用過同樣的模型。其表明，如果收回CAC的時間超過12個月，盈利情況的疲軟程度。

我要強調的是，這些都只是指導方針，在某些條件下也是可以打破它們的。

SaaS指南的三個用途

CEO的關鍵工作之一是決定加速企業發展的時機。這兩項指導方針的重要性在于幫助你理解什么樣子的SaaS企業正處于良好的狀態，以及什么時候才是加速發展的良機。或者如果你的業務不符合指南的要求，那么這是一個很好的指標，表明在擴張之前需要更多的調整來完善業務。

利用這兩個指南的另外一種方式是評估不同的重要客戶來源。不同重要客戶來源（例如Google Adwords、電視、廣播等）有與之相關的不同成本。該指南幫助你了解一些更昂貴的銷路拓展選擇在財務上是否有意義。如果他們滿足這些指導方針，在那些資源上踩油門是有道理的（假設你有現金）。采用第二條指導方針并且向后倒車，我們能夠辨別出，如果我們每月能得到500美元，我們就能承擔起將12倍于該數的金額（即6000美元）用于得到該客戶。如果我們現在比那花費得少，那你可以承擔更有侵略性或者更貴的營銷或銷售。

另一種利用該類指南的重要方法是：客戶區分。早期企業經常用幾種不同的用戶/客戶類型/定價模式/垂直行業來檢驗他們的報價。為了明白哪些是值得追求和最能獲利的，調查哪個市場細分呈現出最快速的回報或者LTV和CAC哪個比值最高是非常有用的。

運行中的單位經濟效益：以HubSpot為例

《福布斯》雜志最近發表了一篇關于HubSpot單位經濟效益的文章：

在本表第二列，您可以看到他們如何在顯示的過去五個季度中顯著地提高他們的單位經濟效益（LTV:CAC比率）。其重大的驅動因素是將MRR顧客流失率從3.5%降至1.5%。這大大提高了顧客的終身價值。它們也能驅使每個顧客的平均月度經常性收入增高。

Brad Coffey, HubSpot:

在2011年和2012年前期，我們運用本表格來指導我們HubSpot公司的許多商業決定。通過將客戶終生價值：用戶獲取成本進行細分，我們得以檢驗每個指標，并理解我們可以通過拉高哪個杠桿來驅動整體的提升。

結果表明，我們能拉動的杠桿因領域而有所不同。例如，在中小企業市場中，我們的銷售正常——但有機會通過降低客戶流失及提高該領域的均價來改善客戶生命周期價值。相比之下，在VSB（超小型企業）劃分中，LTV沒有那么多優勢（VSB客戶的錢較少，自然流失率也較高）。所以，我們關注通過消除銷售過程中的阻力以及增加渠道上的銷售來降低CAC。

兩種SaaS業務：

SaaS業務有兩類：

以月度或者稍長周期的合約為主。在這種業務中，優先考慮的是MRR（每月經常性收入）

以年度或者幾年期的合約為主。這里重要的焦點是ARR（年度經常性收益）和ACV（年度合同金額）。

在本文中的大部分時間我指的是MRR/ACV。這意味著如果你需要第一種業務那么使用MRR，如果你需要第二種業務那么使用ACV。下方顯示的儀表板假設采用月結合同（MRR），在 http://dskok.wpengine.netdna-cdn.com/wp-content/uploads/2013/01/SaaS_Metrics_2.zip 中有選項包括集中顯示ACV而不是MRR的同樣式儀表板。

SaaS訂單：三種貢獻因素

在SaaS業務中每個月有三個因素影響MRR相對于上個月改變了多少：

這個月的新增客戶發生了什么：

新MRR（或ACV）

現有客戶發生了什么：

流失的MRR（或ACV）（來自取消了訂購的現有客戶。這將是一個負面數字。）

增加的MRR（或ACV）（來自延長訂閱的現有客戶）

這三項的綜合構成了你的凈MRR或ACV訂單：

我建議你通過一個類似于下表的圖表來跟蹤這些數據：

該圖表顯示了MRR（或ACV）訂購和凈新增MRR（或ACV）訂購的三個組成部分。通過分解每個組成部分，你可以追蹤推動你業務的關鍵因素。我們建議對此圖表做的一個變化是顯示一條計劃虛線，這樣你就可以對比這每個四條線來跟蹤你是如何做這個計劃的。這是最重要的一張圖表，幫助你了解并運行你的業務。

Ron Gill, NetSuite：

這個圖表非常不錯。我也想看看這個數據的表格形式，因為我想知道年增長率。比如，“去年6月的凈新增MRR達到25%”。該年增長率是一個容易同增加的開銷、銷售能力等等進行比較的指標。

顧客保持（客戶流失）的重要性

在SaaS業務的初期，客戶流失并沒有那么要緊。比如說，你每個月失去百分之三的客戶。當你只有一百個客戶時，失去其中三個并沒有那么可怕。你可以輕易再找到三個客戶來替代他們。但是隨著你的業務規模不斷擴大，問題也發生了變化。想象你現在的業務規模已經非常龐大了，你擁有100萬顧客。3%的流失率意味著你每個月失去了3萬名顧客！要想重置這個數字將會變得難得多。像即時通信一樣的公司就陷入了這種問題，它使得保持增長率變得非常困難。

Ron Gill, NetSuite：

一個經常被忽視的關于客戶流失率的方面是，流失率以及新ARR增加率不僅能反映出你能多快地擴張業務，還能反映出你的業務所能達到的最大規模（見下圖）。

為你的業務建立一個像這樣的簡單模型，并且標出你當前的營收運轉率在由你現在的ARR比率的增加和減少所決定的藍線上處于什么位置，是一種有啟發作用的行為。您是接近于還在飛漲且上限還遠未達到上限的左邊？或者，您已經快到了收入增長率將要走平且沒有太多繼續增長空間的右邊？你能從流失率的微小改善或新訂單中獲得多少收益？

在NetSuite公司，在過去的幾年里，通過動態降低的流失率和增加平均交易規模和交易額，我們已經成功地將這條線扭轉了，從而增加了ARR增量。結果是在當前ARR運行率上使上限穩步上升，同時使增長曲線變陡峭，為漸增的快速擴張創造空間。

負面流失的力量

流失問題的最終方案是抓住負面流失。

有兩種方式可以擴大收入：

利用一個帶有變軸的定價機制，比如已用席位數、追溯到的銷售線索數等等。這種方式下，當你的客戶越多開拓你產品的用途時，你賺的越多。

給他們向上銷售/交叉銷售更有效的產品版本或是其他的模塊。

為了更好地解釋負面波動的力量，請看以下兩張圖表，它們分別顯示了百分之三的波動和百分之三負面波動時cohort的表現。（由于這是我第一次使用Cohort這個詞，讓我來解釋一下它的意思。Cohort簡單而言就是客戶群的專業術語。在SaaS的世界里，它通常用于描述在特定的月份所加入的客戶群。因此，將會有一月群組、二月群組等等。在我們的如下圖表中，針對每個月的群組我們使用不同的顏色，這樣我們就能看到基于流失率，它們是如何下降或增長的。）

在上方的圖表中，顯示我們每個月都在失去3%的收入，而且你可以看到持續訂單保持在每月6000美金，而利潤在40個月之后達到了14萬美金，并且漲勢非常喜人。在底部的圖中，我們可能會失去一些客戶，但剩下的客戶不僅彌補了損失，還有增加的收入。我們的負流失率是3%，達到了45萬美金的收入（超過之前3倍以上），并且收入的增長是越積累越多的，而非保持不變的。

更多關于該話題的信息，您可參照我的兩篇博文：

Why Churn is SO critical to success in SaaS

Multi-axis Pricing: a key tool for increasing SaaS revenue

為一家SaaS公司定義一個儀表盤

如下部分對于有興趣通過儀表盤，來幫助他們管理他們的SaaS業務的讀者來說是最有用的。這一點，我們為一個假想SaaS公司創建了一個Excel文件，并在一個傳統的數字報表上制定了一個標簽，然后在圖表的第二個選項卡上創建儀表盤（見下文）。這些代表一個視圖如何做到這一點。你可能有一個非常不同的方法。但希望這可以給到你一些想法。我建議在所有圖標中增加一條虛線標明計劃編號。這樣可以幫助你很快的明白你是如何做對比計劃的。

儀表盤分兩個版本：一個版本是為月度訂閱企業（MRR）設計的。另一版本是為年度訂閱企業（ACV）設計的。

下載這些Excel文件（http://dskok.wpengine.netdna-cdn.com/wp-content/uploads/2013/01/SaaS_Metrics_2.zip）

Brad Coffey, HubSpot:

在HubSpot，我們迷戀這些標準——并每天觀察他們。每晚我們都發出一個“瀑布”圖跟蹤我們的進度，以對比我們基于當月剩下天數的業務進展。下面說明了如果我們需要確保達到凈MRR目標，那么哪些指標是過程中是可以被追溯的。

通過日常觀察，如果我們發現一個月或季度有不良趨勢，則可以立即采取行動。像服務提升（對于流失的MRR）或者銷售競賽和促銷活動（對于新增以及續簽的MRR）這樣的事情是在特定的某一個月內，我們為了實現我們的目標而作出的調整。（在這個模型里面，我們將續簽以及流失的MRR合并為一條波動的MRR線）。

對于不同衡量標準的詳細定義

每個不同的衡量標準定義都能在以下找到：

http://www.forentrepreneurs.com/saas-metrics-2-definitions-2/

收入流失對客戶流失——它們為何不同？

你可能會疑惑為什么追蹤這兩個客戶流失和收入流失那么重要。假設這樣一個場景我們有50個小客戶每個月付我們100美金，有50個大賬戶每個月付我們1000美金。總共加起來我們有100個客戶，并且當月開始我們就有了55000美金的MRR。現在假設我們失去了10個客戶。那么我們的顧客流失率就是百分之十。但是如果這流失的10個客戶里面，有9個是小賬戶，只有1個是大賬戶。那么我們的MRR就只損失了1900美金。這就代表了只有3.4%的收入流失。所以你能區分出這兩個數字是完全不同的。但如果我們想要得到完整的業務狀況信息，則每一個數據都非常重要。

提前收款

如果你能做到這樣并且不影響訂單，那么提前收款是個很聰明的主意，因為它能提供資金流，用于解決本文的前面我們描述過的你所需要解決的現金問題。通常以折扣方式提供良好財務激勵來鼓勵這種行為也是值得的。我們可以用月預付款這個指標來跟蹤你的銷售人員在該方面的業績。

獲得更多的預付款通常也有助于降低客戶流失量。發生這個是因為客戶對你的服務做出更大的承諾，也很可能花費了時間建立并經營。你也有更多時間去克服可能在前些天執行過程中產生的問題，例如統計LTV和CAC。

“月預付款”指標過去均已被用在HubSpot公司和NetSuite公司作為一種激勵方式，讓銷售人員在簽下新客戶時獲取更多預付款。然而，預先要更多錢也許會讓某些客戶退卻，并使新客戶更少。所以，如何平衡這兩個相互沖突的目標，您一定要非常小心。

計算CAC和LTV

點擊這里http://www.forentrepreneurs.com/saas-metrics-2-definitions/，以獲取介紹如何計算CAC和LTV的詳細信息的補充文件。

更多關于流失的信息：組群分析

由于客戶流失對于一個SaaS公司的成功相當重要，那客戶流失就是一個需要更深層次探索來進行了解的領域。組群分析是我們用來獲得深入了解的重要手段之一。

正如前文所提到的，“組群”僅僅是“組”的一個花哨的名字。在SaaS公司，我們使用組群分析來觀察在特定月份加入的客戶群體身上發生的事情。因此，我們將有一月組群、二月組群等等。那么，我們將能夠觀察到我們的一月組群隨著時間推移的表現（見下圖）。

這可以幫助回答以下問題：

我們是否在最初幾個月流失了大部分客戶？

客戶流失率是否會在某一段時間后穩定下來？

然后，如果在最初的幾個月份采取一些措施來解決客戶流失的問題，（即更好的產品特性、更容易的上手、更好的培訓等等），我們想知道這些變化是否是成功的。該組群分析可以讓我們通過對比更近的組群來做到這一點（例如：上表中的七月）與一月相比。上表顯示，我們的首月客戶流失率有了很大的改善，從15％降低到4％。

進行組群分析的兩種方式

有兩種進行組群分析的方式：第一種方式著手于客戶數量，而第二種方式著手于收入。每一種方式都教會我們一些不同的、有價值的東西。下列例圖僅僅著眼于客戶隨著時間的流逝在每個組群的數量：

下列例圖著眼于MRR在每個組群如何隨時間的流逝而演變。這個特殊的例子說明了如果出現非常大的負客戶流失率，該圖會是怎么樣的。正如你所看到的，從仍然使用該服務的客戶所獲取的收入增長輕松地超過因流失的客戶所導致的收入損失。看到如此良好的情況是非常難得的，但這就是我們正在尋找的理想狀況。對于那些想知道這到底能否達成的人來說，有一家在我們portfolio中的公司Zendesk的數據甚至比下面示例中的數據還要好。

在上面的情況下，當普通客戶的價值隨著時間不斷增長，你將需要一個更為復雜的公式來計算LTV。更多有關那個話題的消息，可以參考http://www.forentrepreneurs.com/saas-metrics-2-definitions-2/。

預測流失：客戶互動評分

由于流失非常重要，如果我們能夠提前預測哪些客戶最可能流失，那么將非常有用。那樣的話，為了挽回局勢，我們會讓我們最好的客戶服務代表來處理。其實，我們之所以能夠這樣做是因為，我們給我們的SaaS應用軟件配備了測量工具，從而可追蹤我們的用戶是否在忙于運用該產品的關鍵黏性功能。不同的特征功能得分應該不同。舉個例子，如果你在Facebook上， 你可能發現上傳一張圖片的人（因此流失的可能性較少）遠比只簡單輸入或瀏覽一篇文章的人有更多互動。

同理，如果你將你的SaaS產品賣給有100個人的部門，并且只有10個人正在使用它，你就會難于對另外90個評分。所以建議你根據對獨有功能使用的分配創建一個顧客分數評價系統。對于那些你認為最有吸引力的功能，分配更多的分數。（稍后你可以回去看看那些真正流失了的客戶，并且驗證你選擇了正確的功能來作為對那些客戶會流失的預測量）并分別對有多少用戶與功能的分數有關進行打分。

經過一段時間，你也將發現哪些指標可以用作發現向上銷售的機會（HubSpot 是第一家和我工作過的發現這個問題的公司，他們將它稱為他們的CHI分數。CHI代表著著顧客幸福指數，并逐步成為一個對客戶流失非常好指示器）

Brad Coffey, HubSpot:

在Hubspot里，我們對于這些指標有很多成功經驗， 我們叫他顧客幸福指數（CHI）。第一，通過運行分析，我們可以了解到產品中哪些部分為客戶提供最大價值， 并且相應地在內部決定下面投資的重點。第二， 我們使用這個總分數作為業務成功的早期指標，因為我們嘗試不同的銷售模式和流程。如果一組客戶經過的一次實驗獲得客戶滿意指數 （CHI）的低分，我們就會直接取消這個項目，而不用等六或十二個月后去分析群組保持數據。

NPS——凈推薦值

由于很可能用戶滿意度預示了未來的流失率，因此進行用戶滿意度調查會很有用。衡量用戶滿意度的推薦方法是用凈推薦值（NPS）計算。NPS的好處在于這是一個標準化數字，所以你可以將自己的公司和其他公司進行比較。想知道有關凈推薦值的更多細節，請點擊http://www.netpromoter.com/why-net-promoter/know/。

流失的指導原則

如果你的凈收入流失很高（超過2%每月）這預示著你的業務出現了問題。如果每月流失是2%，那么你每年會失去22%的收入。這幾乎是你總收入的四分之一！這很明顯提示了你的業務出現了問題。隨著業務越做越大，它會成為阻礙增長的主要因素。

我們建議在你繼續擔心你業務的其他部分之前，先解決好導致流失的問題。一些可能導致流失的原因如下：

你沒有達到客戶的期待。

產品沒有提供足夠的價值。

不穩定或者出故障。

你的產品不能一直黏住客戶。在最初幾個月，它可能提供一些價值，然而一旦客戶已經獲得了該價值，他們就可能感覺不需要再繼續付款。為了使你的產品具有黏性，試著讓它成為他們月工作流程的關鍵部分，并且/或者讓他們在你的產品中存儲對他們來說價值很高的資料，如果他們解約，所存儲的價值將丟失。

你尚未成功地讓客戶的使用者們適應該產品。或者他們可能還沒有使用產品的某個關鍵黏性功能。

你的銷售團隊可能銷售了過多的產品，或者銷售給了無法獲得益處的不適合的客戶。

你可能正在銷售給很多停業的中小企業。你所賣的產品有吸引力還不夠。你的銷售對象必須也有吸引力。

你沒有使用一套能幫助增加訂單的定價方案

找出為什么客戶會流失的最好辦法是打電話給他們并直接詢問他們。如果流失是您業務的重要部分，我們推薦創始人們自己打那些電話。正因為這對業務的成功如此的重要，他們需要聽到關于問題的第一手資料。并且他們很可能成為設計解決問題的最佳人選。

客戶細分的重要性

在所有的SaaS業務中，會出現一個時刻，他們意識到不是所有的客戶都是平等的。比如，更大的客戶會更難售賣產品，但是他們通常會下更大的訂單，而且流失率更低。我們需要一個方法來明白他們中的哪些是最有利可圖的，而且這要求我們細分客戶群為不同的類型，并為每個單獨細分估算單元經濟指標。普通細分是關于客戶規模和垂直行業等等的事情。

除了增加評價維度，理解不同的客戶細分還有更高的價值——可以告訴我們業務的哪些部分運行良好，哪些運行不好。除了知道關注哪里和投資資源，我們可能認識到不同營銷信息和產品功能的需求。一旦開始進行客戶細分分析，益處就將立即顯現出來。

對于每個客戶細分，我們推薦跟蹤以下指標：

ARPA（每月每賬戶平均收入）

凈MRR流失率（包含MRR擴充）

LTV

CAC

LTV: CAC

收回CAC月數

客戶互動評分

Brad Coffey, HubSpot:

在HubSpot，當我們開始將業務分割、計算LTV與CAC的比率，并進行市場營銷策略時，我們很快看到了單位經濟效益上的最大改善。

舉個例子：當我們開始分析時，我們有12個銷售人員將產品直銷到VSB市場，有4個銷售人員將產品賣給增值銷售商（VARs）。當我們進行計算時就會意識到LTV：CAC的成本率為1.5，而渠道銷售的比率為5。該解決方案是顯而易見的。十二個月后，我們已經改變了我們的方式——僅保留兩個銷售代表進行直銷，二十五個銷售代表通過渠道進行銷售。這極大地提高了該群體的整體經濟效益，從而使我們能夠繼續增長。

在其他高LTV：CAC的群體中，我們最終做了相似的投資。我們竟然以此來激勵我們的銷售經理，以增加他們的團隊 —— 但只會把新的銷售員工放到最佳經濟性的部分中去。這確保我們繼續在最好的部分投資，并在整個公司層面上取得一致的基于LTV：CAC目標的激勵性。這也讓我們能將創新的責任下放到銷售經理級別。經理們可以用組織架構和銷售流程進行實驗——但他們知道，如果他們沒有達到LTV：CAC比率目標，他們就不能在團隊中有所成長。

分段計算LTV：CAC比率具有很大的挑戰性，尤其是在CAC方面。在一段時間內，在頂層相對容易地添加了所有的營銷和銷售費用，然后除以用戶總數（以獲得CAC）。一旦你嘗試細分你的花費，你將遇到一些問題，例如‘我該分配多少營銷費用給特定群體呢’和‘銷售費用是多少呢’？

我們通過基于總人數的線索數量和銷售費用來分配營銷費用解決了這個問題，但是并不完美。對我們來說，關鍵幾點為：1）需要考慮所有成本——沒有免費的午餐，2）需要持之以恒。提高指標的過程比指標的實際數值更為重要。

漏斗指標

在不同的公司，依據漏斗中包含步驟的不同，對于每個銷售漏斗有著重大影響的指標也是不同的。然而，不論銷售過程如何，有一種通用的辦法可以衡量每個步驟以及整個漏斗。每一步都需測量兩個數據：進入那個步驟頂端的超前量，以及進入下一步傳送的轉換速度（見下圖）。

在上面的圖表中，（反映在儀表板中），我們展示了一個非常簡單的銷售過程的三個階段，訪問者們來到一個網站，他們中的一些嘗試性地注冊。然后嘗試注冊中的一些人購買。正如你在儀表板中看見的那樣，我們將希望追蹤訪問者的數量，注冊數和關閉訂單數，我們的目標是隨著時間提高這些指標。而且在隨著時間提高這些指標的同時我們也將希望追蹤轉化率。

在預先計劃中使用漏斗指標

這些轉化率的另外一個重要價值是預測。比如，你的公司希望在下個季度達到4百萬美元的業績。你可以向后運行來算出那意味著有多少演示/試用，并且它會給出銷售生產率數目——需要多少銷售人員，并且后退一個早期階段，將需要多少銷售線索。這些都是關鍵性的計劃數目，它們能改變員工配置數量、營銷方案花費水平等等。

銷售能力

在很多SaaS公司中，銷售代表們在達成交易中扮演重要的角色。在那些情況下，多產的銷售人員的（銷售能力）將會是推動訂單的重要因素。從作出的任何預測中逆向思考很重要，以便保證有足夠的銷售能力。我已經見過很多公司沒有達到他們的目標，就是因為他們沒有在足夠早的時候招聘足夠多的優秀銷售人員。

同樣值得一提的是部分新銷售人員招聘沒有達到預期，因此在設置招聘目標的時候也要考慮到這一點。我們已經看到外勤銷售代表的失敗率通常在25%到30%之間，但這根據公司的不同會改變。而內勤銷售代表的失敗率會低一些。

當計算銷售能力，如果一個新人銷售代表仍在炒高價格，并且只期望交付50%的達成結果，他們的能力只能算作一個有效率的銷售代表的一半。也可以用FTE的概念。

另一項需要理解的重要指標是滿足一個銷售代表需要的銷售線索數量。如果你要增加銷售代表，你需要確保擁有一個關于如何帶動額外需要的銷售線索的清晰計劃。

關于這個話題還有許多可以探討的，然而因為這個話題與管理傳統軟件公司的銷售人員十分類似，我們將會在其他的博客文章中探討。

理解不同銷售線索來源的投資回報率

我們與SaaS的新創業公司一起的體驗表明，他們通常會從一些開發銷售線索的項目著手，例如Google Adwords的點擊、廣播廣告等等。我們發現，這些銷售線索來源皆隨時間增長而逐漸飽和，投入的錢越多，產生的線索越少。因此，SaaS公司將需要不時地評估那些可以增加在舊線索來源上的新線索來源，以保持增長。

由于轉化率和每個銷售線索的成本的變化較大，因此測量線索來源帶來的總體投資回報率也是十分重要的。

對任何一個SaaS公司來說，要讓線索增長快得足夠填補漏斗的頂端是長期存在的挑戰之一，也可能會成為局限增長的巨大因素之一。如果你正面臨這種情況，我們可以給予你的最有建設性的建議是著手投入集客式營銷策略中（見http://www.forentrepreneurs.com/sales-marketing-machine/inbound-marketing/）。這個方法上手需要時間，但如果你能做得好，它的線索成本將比其他花錢的策略更低，規模也會更大。除此之外，典型的SaaS買家一定是精通網頁的。所以，他們也很有可能會歡迎集客式營銷的內容以及自動感應銷售策略。

有哪些杠桿可以帶動增長

比起絕大多數其他類型的業務，SaaS業務更加的數字驅動。稍微調整一個數字，例如流失率，將會對業務的整體健康度造成巨大影響。因此，我們經常看到“量化”（即以數字為主導的電子表格模型、人的類型）在SaaS業務方面作為一個有價值的方面。HubSpot的Brad Coffey就扮演著這個角色，他能夠運行這些模式，以確定哪些增長最有意義。

理解這些軟件服務衡量標準是如何讓你的業務取得進展的關鍵一步。讓我們看看一些增長你的業務動力的手段：

流失

首先確保處理好流失和客戶滿意度（如果不正確，該業務就不可行，所以也就沒必要往別處帶動增長。你將僅僅是填補一個漏水的水桶。）

產品

你正處于產品業務中——首要的是：修復你的產品。

如果你正使用免費試用策略，要著重確保轉化率是正確的（最理想的轉化率為15%至20%）。如果不正確，你的價值將不會造成反響，或你可能進入一個痛點不夠明顯的市場。

贏利/損失比率應該要良好

免費試用或付費銷售的轉化率應該要良好

漏斗指標

增加進入你漏斗頂端的銷售線索數量

確定可盈利線索并盡可能把資金投資在這些上面。相反，停止投資不好的銷售線索，一直到它們可以被已調整到可以盈利為止。

增加漏斗不同階段的轉化率

銷售指標

銷售生產力（在上手前，將重點放在保持多數銷售人員的持續生產力）

增加銷售能力。但首先請確保你知道如何提供給他們正確的銷售線索數量。這被證明是很多公司發展所依賴的一種關鍵手段。從經驗中，我們已經知道按時雇傭合適數量的銷售人員來完成銷售能力目標從而減少失敗的重要性。

加大銷售人員的招募。既然你為了獲取最大收益已經投資了大量金錢，就選取長期投資吧。

著手增加添加的業務拓展人員。這些是專長于尋找具有針對性的潛在客戶的外勤銷售人員。關于這個話題的更多信息，請點擊這里 http://www.forentrepreneurs.com/predictable-revenue/。

定價/向上銷售/交叉銷售

多軸定價策略

副產品模塊（相對于新客戶而言，更易于向已有客戶銷售更多的產品）

Brad Coffey, HubSpot:：

事實證明，將你的產品正確定價可以對單元經濟效益產生巨大影響。不僅是簡單地獲得正確的平均MRR，或者通過提供向上銷售的機會——還要通過標記出那些產品是最有價值的。

在HubSpot，我們在2011年改變了根據在系統中聯系人的數目來劃分等級的定價——并且在我們作出改變以后，真正看到了采用聯系人應用的一個增長。這是反直覺的，但是考慮到我們在一個內部的銷售團隊里面的實際銷售就講得通了。在定價改變以后，現在銷售代表們可以通過兜售聯系人而賺到多得多的錢。并且他們在定位那一部分產品，以及發現擁有基于聯系人的使用實例的公司上面很快就變得好得多。產品質量仍然會是最重要的——但是，定價、包裝以及銷售傭金結構對于產品的采用以及單位經濟效益的影響有多少，也是值得注意的。

客戶細分

客戶細分分析將有助于指出你最有利可圖的市場。這個分析建議的兩種立即行動為：

著重關注獲利最多的部分

觀察獲利較少的部分，考慮做出改變以獲得較多的利益：降低市場成本與銷售成本，提高產品價格，改變產品等。如果這些都不管用，就別再努力了。

國際市場

國際化擴張的建議，只針對相當成熟的SaaS公司，這些公司已經在其各自的主要市場經受了商務實踐的磨練。由于語言以及文化的差異，在遙遠的地區嘗試并且對業務進行調整要困難得多。

Brad Coffey, HubSpot:：

我們所面對的其中一個最大的挑戰是在增長與單位經濟效益（尤其是流失）之間的權衡。我們所做的為了降低流失的很多事情中，有可能需要（潛在地）付出降低我們的增長率的代價。這些成為了我們最艱難的一些決定：例如要求提前付款、要求客戶購買咨詢、讓銷售代表為流失負責等等。我們總是著眼于那些不需以更低的增長來交換的增長。例如，產品提升就是很明顯的一個例子——更好的產品更容易賣出，并能給顧客提供更多價值。實際上服務提升也很有效。Saas公司不得不對它們的業務進行調整的很多選擇，都不僅僅是一種雙贏的，而且是一種仍然值得探索的。太多的公司認為所有的問題都是一個產品問題，而所有的解決方案都是產品必須變得更好。

另外一個真的非常重要的事情是公司不要試著編造這些數字。讓一個不良客戶離開（這增加了你的客戶流失數）或排除成本（僅為計算營銷“項目”花費——并非人頭花費）需要承受非常大的壓力。如果你有一個好會計，實際上你就不用事必躬親了。如果會計是正確的，你就能將注意力集中于制定目標上（LTV:CAC），讓人們的注意力集中于實現那些目標上，然后將自主權賦予那些小組讓他們自己決定采取什么樣的措施以達到那些目標。

預先計劃

對于大多數提議來說，要產生影響需要時間。我們已經從一些慘痛的教訓中學到，在啟動一個SaaS業務之前必須要提前做好計劃。例如，如果您不滿意您當前的增長速度，從決策的那一刻起，因銷售和營銷的投資加大所帶來的增長通常需要九到十二個月才能實際被觀察到。

遠景：如何運營一個SaaS公司

希望您從上面的討論中所獲得的提示是：當經營一個SaaS公司時，確實有三件事情真正重要：

獲取客戶

保留客戶

從客戶身上賺錢

第二項應該是您事項表中第一件應該做對的事情。如果你不能讓你的客戶開心，讓他們繼續使用這項服務，那么擔心如何獲取更多用戶就毫無意義。你這樣做只是往有漏洞的桶里加水，而不把關注點放在堵住漏洞上。

SaaS業務會受到一些關鍵數據的顯著影響。小幅提升這些數字可以顯著提高公司的整體健康程度。

一旦您知道您的SaaS公司可以用LTV:CAC衡量，并且收回CAC的時間是可行的，就開始踩油門吧，但要準備籌集實現增長所需的現金。

盡管這篇文章很長，有些地方還很復雜，但我們希望它有助于你理解某些衡量標準重要性以及如何著手改善業務。