“良心”決定

我們講企業管理者最主要的責任是要能夠獲得成果,為公司做出貢獻,但是有一個很棘手卻又非常重要的問題,越來越令很多企業老板非常頭疼,即有些長期在公司服務的人員已不能再做出貢獻。怎么辦?!

例如,有一位在初創時就任出納員的人員,隨著公司的成長而提升,到五十歲時升到了主辦會計的職位,而這完全是他所不能勝任的。人還是那個人,但企業規模變大了,職務的要求不同了。但是他一直以來,都忠誠的為公司服務。既然人家忠誠地服務了,企業就應該給予他忠誠的回報,尤其是在我們這片文化土壤里,你要是“處理”了這樣的人,你甚至會受到所有親朋、好友以及鄰居的側目、鄙視,“白眼狼”、“忘恩負義”之類的詞就成了你的標簽。但是,盡管如此,他還是不應該留在主辦會計的職位上。這不僅由于他缺乏取得成就的能力會損害公司,更由于他的不稱職會影響整個管理集團的士氣和信譽。

雖然這種情況到目前為止還不是很普遍,卻日益擺在了很多創業者、尤其是第一代創業者面前,在我們服務的企業中,有不少就面臨這樣的問題。顯然,這種情況也是對一個組織的良心的一種挑戰。如果讓這個人繼續留在職位上,那就背叛了企業及其全體人員,顯然這是一種不公平的行為,這也是有些很嚴厲的管理者堅決開除不稱職管理人員的原因之一,比如喬布斯任何時候就堅持開除沒有取得預期成果的項目負責人。但是如果解雇一個忠誠服務了三十年的員工,那也會使公司失去信譽,甚至會讓年輕的同事、或者骨干員工感到“寒心”,他們會擔心這些人的現狀就是他們的未來……

然而,不管理怎么樣,在這種情況下,企業還是應該客觀的做出決定,即從公司利益出發,必須把該人從其職位上調開。但這個決定又是一個涉及人的決定,因而要求有極大的體諒、真正的同情并承擔起責任。亨利-福特二世之所以能在第二次世界大戰以后使垂死的福特汽車公司復興,在很大程度上就是由于他理解到這些“良心”問題的極端重要性。

那時,在一個關鍵部門中有九個管理人員,沒有一個能勝任改組后的新職務。于是他們都沒有被安排在這些新職務上,但把他們另行安排在組織中其它地方擔任他們能勝任的技術工作和專業工作。要解雇他們是很容易的,他們缺乏勝任管理人員的能力是大家公認的。但是,他們在公司困難時期一直在忠誠地工作,所以不能輕易解雇他們。亨利-福特二世堅持這樣一條原則:一個人如果不能取得優異成績就不能留在職位上。但他同時又確定了另一條原則:不應該由于過去制度的錯誤而懲罰任何人。福特公司之所以能很快復興,在很大程度上就是由于嚴格遵守了這條原則。

包括我們服務過的一些公司,他們也有更符合國情的做法,就是給這些人設一個虛位,這個虛位的特點就是職務比較高,待遇比較好,但是基本上不負責具體的事情(針對年齡較大、離退休較近的人比較適用),用一個老板的話說,“和我一起創業走過來的人,雖然我知道他們無法勝任高管的職位要求,但是不能解雇他們,所以我在組織架構上給予他們高管職務,只是具體做事,我知道我得依靠我的那批核心中層骨干人員。”

我們注意到當企業面臨這樣的良心問題時,未能正確處理的一個常用借口是——我們不能調走他,他在這里干了那么久,我們不能解雇他。事實上,我們認為這是一種很壞的邏輯,而且是一種軟弱的托詞。它對管理人員的成績、精神以及他們對公司的尊重都有損害。但是如果解雇這樣一個人,那也同樣不好。它違背了公正和合理的組織觀念。它會動搖人們對公司的信心,人們會認為公司唯利是圖。

因此,一個關心組織的精神的高層管領導,應極為嚴肅認真的處理這些問題。一般來講,這些問題不太普遍——至少不應該太普遍。但它們對組織的精神所產生的影響超過了其數量。處理這些問題的方式將向組織表明高層管理者是否嚴肅地對待其職務。

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