系列一講了三點：管理學本質是激發(fā)人的善意，對處于不同馬斯洛需求員工激勵要采取不同手段。制定激勵制度時，不光要提供工資等應得福利，還要提供讓員工覺得“太好了”的激勵因素。而相應的，制定激勵目標也不能如月亮一樣不可摘，難度要“剛剛好”。
4.左右激勵，右手壓力
公司里同樣有這種員工：什么樣的激勵政策都沒有效果。這時就要使用壓力因素，胡蘿卜加大棒，獎勵和懲罰要同時并用。
5.激勵要公平
激勵最忌諱不公平，容易讓優(yōu)秀員工流失，但達到絕對公平也很難。
要做到激勵公平，就要做到內部公平和外部公平。內部公平就要做到同工同酬，外部公平就要與市場上待遇保持同樣水平。要想達到內部、外部同時公平，就要調整老員工薪酬水平，提薪要考慮公司成本，降薪要考慮員工流失率，何其難也。但至少比國家的“三難選擇”容易些。
以上是對管理學本質：激發(fā)人的善意的解讀。管理學第二條是：要制定標準。建立標準管理流程。
1.管理流程三個節(jié)點：賺錢、花錢、分錢
管理目標是賺更多錢。建立標準管理流程就要關注三個關鍵節(jié)點：如何賺錢、如何花錢、如何分錢。
劉潤以拉面館為例，賺錢靠賣出一碗碗拉面，賣的多少取決于拉面是否勁道，牛肉是否足夠，湯是否美味，那在標準管理流程上對于拉面如何勁道等節(jié)點建立規(guī)范，規(guī)定揉面時長，潑面方法等。如何花錢就是要在人員成本、采購成本、獎懲措施上做決策，所以要掌握在關鍵信任人手里，而分錢就是如何做好利益分配，公平公正，不因此讓員工流失。
【薔薇思】管理終極目標是利潤。賺錢、花錢、分錢是直接與利潤掛鉤的，再概括之就是開源、節(jié)流。人員、采購、獎懲都是必要花錢環(huán)節(jié)，節(jié)流成本有限，開源是關鍵。對于拉面館，收入=客流量*進店率*客單價，如果沒有特殊事件，經過這家拉面館的客流量是穩(wěn)定的，商家能做的就是提升進店率和客單價。要想提升進店率就要在營銷上下功夫，做品牌，做口碑，做促銷，另外，推出新品，提升菜品品質則是根本之舉。
2.管理制度的基礎：責權利要一致
部門職責設計里，最重要的是責、權、利一致。政府貪腐現(xiàn)象主要是因為權利太大，而利益太小；員工消極怠工可能是因為責任大利益小；如果利益大，責任小，公司成本高，產品就很難在市場上有核心競爭力。
【薔薇思】責權利不一致在政府、國企中存在較多，民營企業(yè)如責權利差距太大，會出現(xiàn)嚴重的問題甚至關門大吉。責權利不一致更多出現(xiàn)在家庭里，尤其是小孩。小孩享有一切利益甚至是權利，比如家中唯小孩為尊，祖父母溺愛孩子等，卻很少承擔責任。這種家庭環(huán)境中的孩子容易有性格缺陷，驕橫、不負責任、自大等。明智的家長懂得從小就讓孩子承擔責任，然后才能享受相應權益，與孩子平等相處。
3.不同階段，公司驅動不同，制度也不同
按照公司規(guī)模，作坊式公司職責并不清晰，大家都是主人，員工是自驅動的；足球式的公司有明確的職責劃分，管理靠戰(zhàn)略；交響樂隊式的公司員工分工更細化，同種職責需要幾個人同時負責，管理主要靠流程；軍隊式的公司分工精細，除了流程，管理還要靠獎懲制度。
【薔薇思】沒有一套制度能夠天下通用，也沒有一套流程能夠吃遍東（方）西（方），大到國家，小到個人，都需要走出自己的特色路線。但人容易有路徑依賴，常常會依賴過去成功經驗、資源、認知模式。隨著公司發(fā)展、行業(yè)變化，沒有一種模式能夠持續(xù)不敗，這也是互聯(lián)網時代很難再有百年老店的原因。
4.組織結構要聯(lián)邦制還是職能制？
傳統(tǒng)的公司按照生產、研發(fā)、營銷等職能劃分組織部門，是職能制。如按照不同產品線劃分，各產品線內部自治，直接對業(yè)績負責，是聯(lián)邦制也。互聯(lián)網很多公司都開始選用聯(lián)邦制，提升員工工作積極性，但并非所有公司都應該效仿。究竟選聯(lián)邦制還是職能制，主要看崗位行為是否能和結果（如收入）直接掛鉤，如不能直接與結果掛鉤，就要采用職能制。
【薔薇思】選擇聯(lián)邦制還是職能制，用經濟學思維主要看交易費用高低。比如劉潤提到的電商韓都衣舍，不同產品線內采用聯(lián)邦制劃分，每條產品線下有開發(fā)、設計和運營銷售，是因為衣服銷量直觀可見，有結果可依，交易費用低。如果“結果”核算成本太高，則不如使用職能制。
在管理的制定標準上，你還有哪些好建議？你覺得哪些理論最實用？對你最有啟發(fā)？
#薔薇記#： 記錄生活之美和智慧之妙。
這是薔薇石原創(chuàng)的第65篇文章。
