在之前曾經(jīng)知道，培訓(xùn)是必要的，但不是決定團(tuán)隊(duì)績效的唯一要素。若培訓(xùn)是必要決定要素，好多公司也不重視培訓(xùn)，照樣有績效。
直到今天，才知道，原來這是背景管理做得好。
case1?
No.0203績效更大相關(guān)是環(huán)境(背景)問題(P12)要讓管理者面對這一點(diǎn)真的不容易
O知：績效與環(huán)境相關(guān)的時(shí)間占80%，而與個(gè)人能力聯(lián)系的時(shí)間只有20%。他們認(rèn)為培訓(xùn)很有必要，但要產(chǎn)生長期的績效就不夠了。一旦個(gè)人掌握了基本技能，如果只做培訓(xùn)卻不做任何背景管理等于是浪費(fèi)錢。
R感：震驚
I悟：以前理解了培訓(xùn)不能解決所有問題。有些問題是屬于制度問題、資源支持問題、KPI考核導(dǎo)向問題等。但從沒想到過有這么大的比例，80%，足以顛覆很多管理者的認(rèn)知了。
這也就是為什么我建立更好的軟環(huán)境，但系統(tǒng)、硬件、制度等硬環(huán)境無法跟上造成團(tuán)隊(duì)成員的那種無奈、悲哀。
D行：在未來的團(tuán)隊(duì)中，一定要從多方考慮，從4D角度仔細(xì)考量，讓團(tuán)隊(duì)成員能夠發(fā)揮效能的瓶頸到底是哪些因素，然后逐一解決。
case2?
No.0204唯成本論(P13)中外通用
O知：NASA以及其他航空航天工業(yè)部門…高管們就會解雇他們，原因是他們無法避免大型項(xiàng)目超值。當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)為何超支時(shí)，管理層往往會因他們的匯報(bào)內(nèi)容指責(zé)他們。
R感：中外雷同，原來很多公司的管理（唯成本論）都是如此干的
I悟：之前總覺得哪里不對，比如系統(tǒng)有問題、KPI考核導(dǎo)向有問題、解雇了人員就沒人干活了等等，但HR們總會告訴我“這是現(xiàn)在要發(fā)揮你能力的時(shí)候了”，現(xiàn)在終于發(fā)覺管理不是發(fā)揮能力就行的，如果原來人員工作量就飽和，現(xiàn)在再減去20%，增大工作量同時(shí)弱化了團(tuán)隊(duì)積極向上的氛圍的雙重打擊。這要是能招架得住，確實(shí)是人才啊。
D行：量力而行，從社會背景入手，逐層分析情況。嗯，需要更好的學(xué)習(xí)4D啊。魅力課程。
你知道很多公司在做管理可能會有“唯成本論”（尤其在以項(xiàng)目運(yùn)作的公司）客觀性為主的管理、還有主觀能動(dòng)性為主主觀性管理的公司（不斷打雞血，招聘，換人，以低廉成本運(yùn)作獲得高額回報(bào)）兩種做法。他們有的失敗了，但確實(shí)有的公司成功了，你可能會糊涂到底他們成功的秘訣在哪里呢？
通過社會背景管理一起解讀下：
1. 對唯成本論管理運(yùn)作的公司，不斷輪換項(xiàng)目經(jīng)理。剛到的項(xiàng)目經(jīng)理被期望值不高，剛開始要稍微傾斜點(diǎn)資源，同時(shí)勤勉肯干，一人當(dāng)十個(gè)人用，總會感染一批人一起努力向前，這就創(chuàng)造了氛圍和更多資源等背景。自然就會有好績效。過了一段時(shí)間，逐步熟了，原來的項(xiàng)目時(shí)間要求一步步被壓縮、人員磨合好了活也就多了，資源不變，績效也就相對平緩或者降低了，于是不是項(xiàng)目經(jīng)理離開就是公司讓TA離開。然后進(jìn)行下一個(gè)循環(huán)；
2.對主觀性管理的公司嘛，新人+雞血總會有點(diǎn)作用的，主觀努力總會帶來其本人的一點(diǎn)績效增長，至少從無到有的過程。同樣的，慢慢的新人變老人，就被炒掉，然后走向下一個(gè)循環(huán)。
