用了半天的時間翻開7-11便利店創始人鈴木敏文寫的《零售的哲學》及《零售心理戰》，一探這個被稱為“日本新經營之神”的奧秘。
在這兩本書中，鈴木敏文老先生都反復提及7-11獲得成功的“秘訣”——不要為顧客著想，而是要站在顧客的立場上思考。
一、站在顧客的立場上思考問題，要“打破常識”，不要受歷史經驗的牽制。
鈴木敏文老先生不是零售出身，也并非一開始就鐘情于零售行業，但當投身于這個崗位、置身于零售相關的職位上時，他的“不專業”反而讓他沒有被經驗所束縛，能脫離出來去察覺到行業興衰沉浮的本質，能沉下心來去傾聽客戶的需求。從脫離伊藤洋華堂這種新興綜合超市模式到創立7-11這不被人看好的中小型便利店，從自營到采用加盟的方式開店，從打破傳統的經營模式轉為24小時營業制，從坐商到主動出擊推銷產品……鈴木敏文老先生在那個時代開創了很多日本零售行業的“第一次”。
他一旦洞悉到某項產品或某項服務是顧客的需求時，他力排眾議，挑戰一個個別人口中“不可能”、“不合適”與將就，追求極致的產品與服務，不斷推動一個個項目落地。這些曾被大多數人反對的項目、服務反而大獲成功，成為了7-11的核心競爭力。
現在我們對在很多日系便利店里買到便當或飯團都習以為常，但過去在所有便利店都沒有這種產品。當鈴木敏文老先生提議在店內銷售日式快餐時備受爭議，他們認為這樣簡單的食物任誰都可以在家里完成，所以絕對賣不出去。但他們遠沒想法，這種日式快餐一經推出就風靡全國。
二、站在顧客的立場上思考問題，要深諳顧客內心的秘密。
他總能從紛紜眾說的市場環境中抽離出來，從統計學、心理學的思維去思考市場的本質，總能抵達消費者最真實的需求。書中他有提到一個例子，在日本發生大地震的時候，在與其他機構提供物質援助的同時，他洞察到了難民們心底的不安全感，緊急要求災區的店盡早開業并要求店內的陳設保持跟震前一致，給難民們帶來熟悉感以撫慰他們的心靈。
還有一個例子，97年日本消費稅提升，從3%-5%，消費氛圍一度疲軟，大多數商場都打出了促銷的標簽。鈴木敏文老先生力勸董事們伊藤洋華堂舉辦返還5%消費稅的促銷活動，但遭受了大多數董事們的否定，他們認為其他公司打出了10%-20%的折扣都收效甚微，伊藤華陽堂只打出5%的讓利活動肯定慘敗。他力排眾議，爭取到了在部分地區實行，結果短時間內這些實行返利5%消費稅的店面大獲成功，伊藤華陽堂迅速在全國鋪開。在老先生看來，讓顧客抱有不難情緒的根源來自于上漲的消費稅，因此如果以返還消費稅的方式推廣產品，一定能迎合顧客的情感訴求，令他們在心理上更容易接受。
三、站在顧客的立場上思考問題，要明確真正的競爭對手是“瞬息萬變的顧客需求”。
鈴木敏文總提到一句話，“我們要盯住‘客戶’而不是競爭對手”。在我們的日常工作中總會聽到公司會公開宣布“要在幾年內開設里加門店”。對于這種提法我們也習以為常，但鈴木敏文老先生卻對此極為嚴格，對內外都不隨口說出數值目標，他也從來沒有公開宣布過。他擔心這種做法會讓整個公司的目標本末倒置，會把最優先考慮的提升每家店鋪品質忽略掉，讓經營陷入歧路。^_^
他在日本經濟疲軟，零售市場以降價來爭奪市場份額的時候堅持不降價，堅持以質取勝，打造“7-premium”自營品牌并推出在當時價格不菲的產品，還為此建立跨部門的專業化研發中心。他敏銳地覺察到消費者在選擇商品時更看重品質，特別是受教育水平及經濟水平高的日本。在整個市場都打價格戰、以廉價爭奪市場爭得頭破血流的時候，他“反其道而行之”的經營方式大獲成功。
篇幅有限，關于這兩本書很多精彩的內容難以詳盡。在寫這篇文章時，我又重閱了里面精彩的章節，又給我很多新的收獲。這本書以后還得反復琢磨，這本書是我看過的書里對以客戶為中心闡述得最為透徹的一本，堪稱零售業及服務業的案例教科書，極力推薦對零售感興趣的伙伴再次閱讀。
以上內容，希望對你有幫助。
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