文/明道創始人任向暉

“這個項目好復雜，協作要求太高了”

“Michael的協作性太差，他怎么就不進步呢？”

“這個事情很重要，你們一定要好好協作啊！”

我們都希望自己成為協作性強的人；同時期望他人為此改進。如果你是團隊領導，更希望團隊整體提升協作能力。你很清楚，一個協作能力強大的團隊能夠完成各種富有挑戰的復雜任務，從而在競爭中立于不敗。

為了讓團隊具有更高的協作能力，在超越行業和企業差異之外，有沒有一個簡潔和通用的協作法則呢？答案是肯定的。

透明（Transparency）

建立高效協作的第一步是“讓大家清楚各自在做什么”。無論團隊有多少成員，他們正在忙什么？遇到什么問題？下一步計劃是什么？我們要找一個方法讓這些信息能夠順利地傳遞給其他成員。

想象你在航天發射指揮中心，為了讓火箭發射這樣的復雜工程萬無一失，所有系統的負責人都坐在一個大廳，使用同樣的口頭溝通標準，所有人都聽到所有發言人的匯報內容，推進系統的負責人絕對不會抱怨“生命系統跟我有啥關系，我想專注在推進系統。”

想象你是足球隊教練，兩隊交戰正酣，你焦灼不安地站在邊線外，恨不得讓每位隊員戴上耳麥，聽到你的指揮，讓每個人知道其他10個人的位置和狀態。卓越的球隊從第一天就開始訓練球員利用眼鏡余光的能力。

你的團隊也是。沒有指揮大廳，沒有耳麥，你只有一個選擇：透明溝通。

透明溝通是一切協作成功的前提。我們在任務上有清晰的分工，在溝通上則力求透明。為了做到這一點，明道的行動指南是：

1）指令溝通附帶解釋說明。讓成員了解前因后果，讓行動有統一的動機，讓執行有更加明確的目標。

2）養成及時知會工作的習慣。為了了解工作進度、問題和計劃，如果使用管道式的工作匯報，會讓透明溝通變成空談。正確的方法是成員來主動更新這些信息，并且不限于特定的收件人，盡量讓每個成員都可能看到。

3）支持成員間的直接溝通。如果是一個團隊，任意成員之間應該能夠直接溝通，而不應該受到部門和層級的限制，組織結構圖并非協作團隊內部溝通的路徑選擇，任何的間接溝通都會對協作成效帶來傷害。為了防止直接溝通帶來的成員誤解，我們應該力求讓直接溝通在透明環境下進行。

響應（Responsiveness）

“收到！”，“知悉！”，“已搞定！”，不要小看只字片語的反饋，它既消除了協作中的等待和模糊，又建立了協作信任的基礎。在特種部隊中，使用頻度最高的手勢暗語就是“收到”，而且全球幾乎都把最簡單的手勢表達留給了這個“響應式”表達，單手握拳或者??手勢。

在協作中，最糟糕的成員不是做事慢的成員，而是永遠不應答或者應答遲緩的成員。好的協作團隊必須全體事先明確“響應性”的統一要求。“24小時內必須回復成員，哪怕暫時不能完成，也要告知狀態”。這樣的要求大家不會自動達成，而務必要明確提出，并且讓成員達成共識。

“X客戶要的打樣什么時候能好？”

最差的情況是沒有響應；

次好的響應是“還沒好”；

最好的響應的是“今天下午三點前送到客戶那里”。

回顧（Review）

有了透明溝通，有了及時響應，在協作中，我們還缺一個“集體回顧的習慣”。前兩個原則把握了協作中的溝通基礎，“回顧”則和事務相關。

David Allen的GTD方法有效指導了個人時間管理，但GTD中有一個非常違背人性的要求，就是要定時回顧任務清單，在實踐中，只有極少數人能夠養成這樣的習慣，要讓團隊中每個人都建立這樣的好習慣比登天都難。現在我們要積極利用協作的團隊特點來幫助個人建立回顧習慣。

團隊復盤和評估可以幫助欠缺個人時間管理能力的成員趕上步調，這讓協作不再是一個負擔，而是一種回報。

那么我們需要集體回顧什么呢？最有價值的我覺得就兩樣東西：

1）任務清單。每個人在特定時間段內負責的任務條目是最核心的回顧內容。根據一周的執行和調整中的目標，每個人應該如何規劃下一周的任務清單？一個長期合作的團隊，周期性的集體回顧也是讓執行與戰略保持一致的必要條件。

2）知識沉淀。執行任務的過程也是沉淀方法和工具的過程，要提高未來的工作成效，唯有珍視當下的工作成果。一個永遠在重復發明輪子的團隊肯定無法取得高的績效。我們一旦在執行中發現好的成果，就應該通過集體復盤的習慣將它發現捕捉，并策展為其他成員和未來成員可以復用的工具和方法。（參見《企業的知識整理術》）

我建議每個團隊至少每周集體回顧一次，它能讓您的團隊協作能力得到持續的提升；這樣的會議也是實踐透明溝通和及時響應原則的好機會。當每周明確了當下的任務清單，明確了任務的負責人時，我們并不會再擔心大家各自為陣，埋頭做事，因為我們已經明確了協作六字訣是一個完整的閉環，缺一不可。它們是“透明、響應、回顧”。轉發此文給你的團隊伙伴，也是邁向高效協作的第一步，至少我們開始On the same page了。