我能想到整合有三個目的，第一，是為了降低交易信息成本或者交易成本，提高利潤率或者提高整個流程的可控性；第二個目的，企業尋找新的增長點，轉型是也，這個目的最復雜，很有意思；第三個，對于做大體量的偏好，某些可能也是出于"國家企業"的責任，更多的是出于創始人或者高管的個人意愿甚至是個人利益訴求。

降低信息成本，提高可控性的的整合，第一種是從提供完整的產品的角度看，可能會獲得好處。條件是，為了生產一個產品，各種原材料進行交易存在不確定性，或者某一方或幾方的議價能力過高。這肯定是一個有技術門檻的產品，而且產品本身有可觀的利潤。如果是制衣廠，考慮整合棉布廠、紐扣廠，基本是要失敗的。如果是一個通信設備商或手機廠商，業務擴展到芯片設計、生產，某些元器件的生產，PCB制版等領域，則可能有比較好的結果； 煤電整合，目前是國內在操作的一個過程，其實是壟斷企業取消不穩定性和國家意志的體現，實際上不穩定性可以通過長期合同來降低，我覺得這個整合在市場和管制比較明確的國家，可能很難出現；

另外一種就是將生產和服務整合在一起，還是要看能不能給最終用戶帶來價值，比如整屋定制家居這種模式，從設計到生產、安裝一套搞定，這樣實際上是可以很大程度降低用戶成本的(節約時間是重要的成本)，如果是電影生產、發行整合，則是未必合適，發行方究竟是不是更容易傾向發行本公司的電影？實際上這個整合對用戶什么好處也沒有，反而有可能提供更多的爛片給用戶。

軟件設計中講一個核心概念，設計要高內聚，低耦合（緊密相關的東西放在一起，且只有緊密相關的東西放在一起），這個作為降低成本的整合的圭臬也合適。關鍵是什么是緊密相關的。當然要看整合后能不能降低成本，最終還是要看整合后能不能更穩定，更廉價的提供一個完整的產品或服務。

轉型的收購，對于一個大企業而言，首先要回答為什么不能自己人來做這個方向。實際上，如果選擇這個企業內部的人做新方向，一般會選擇在既有業務上證明實力的人和團隊來負責，但變動激烈的業態導致老的團隊未必能獲得新的成功，而且有成功經驗的創業者想拿到風投的錢，實際上并不難，大企業未必有那個魄力，舍得許一個未來給那些團隊和企業原生的創業者。 可能大企業好的選擇是，拿一部分資源做創投的平臺，不能留戀于過往的團隊，過往的成功，創業家本身是一種很稀缺的資源。目前大企業，風投基金做創業方面工作的都很多。IBM從設備商轉型成軟件及咨詢商，是一個有意思的自我革新的例子，但時間周期太長了，微信的成功，說明在軟件這種普遍軟件和輕資產的企業形態下，改良可能行不通，要活下去必須自我革命。阿里說自己是大數據企業，百度說自己是人工智能企業，也是想盡快擺脫既往。

出于體量的偏好，可以想想國家企業。它肯定不是國有企業，只是它處于一種大而不能倒的地步。或者國家將一部分社會穩定及基本商品產出的職責加于其上。類似于三星，或者阿里。一般都是威權國家會產生這樣的企業。這個時候，整合也好，擴展也好，只是政府借助企業的資源和能力完成某些事，和企業本身的意志其實關系不大了。企業能做的是，做好不同方向之間的隔離。