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這仍然是一篇關于績效考核的文章

但是，

這次我們來聊點更實際的

如何讓自己

在橫向比較的績效考核中

脫穎而出？

故事一

在一個很重視質量，重視自動化測試的部門，有這么個團隊，花了3年的時間，終于將項目做到了100%的自動化測試覆蓋率，但是在接下來的績效考核中，成績墊底。

我最近剛剛接手教練工作的一個團隊，時值他們的大boss從美國千里迢迢的趕來，團隊精心準備了一個成果展示會(Showcase)，其中展示的重點，是他們在過去2年里如何花了大量的時間和精力，在這個大型的，復雜的，技術債累累的項目里最終實現了自動化測試率100%的覆蓋。

然而Boss看完后，反映并非如團隊期待的那樣---給予贊許。而是大臉一沉，很嚴肅的問了兩個問題：

你們花了多少時間和精力來做這件事情？

所有的代碼都值得去做自動化測試麼？

團隊負責人此時看著boss嚴肅的臉有點慌亂了，他能看出Boss不太滿意，但又不明白，為什么"100%自動化測試覆蓋率"這樣一個好結果，卻招來不滿。

于是他開始解釋，團隊加了多少班，平時在工作之余做了多少學習調研工作，100%的自動化測試覆蓋率在業界多么難以做到等等，試圖提出更多的"功勞"和"苦勞"來佐證這個"成果"。

但是Boss很不耐煩的打斷了團隊負責人，闡述了自己在這個事情上的觀點：

1： 這個復雜的系統里只有30%的功能屬于業務重點，幾乎90%的用戶活動和業務更新需求都集中在這30%的功能里面。其余70%的功能點很少被用到，然而自動化測試覆蓋它們需要花費巨大的精力和時間，但是回報很低。

2：質量很重要，但是0 bug 從來不是他和客戶追求的目標。事實上，他們可以容忍在一定范圍內的質量問題， 但是希望將更多的人力和時間投入到新的需求的研發，以及那些可能帶來增長的業務的嘗試上。

3：團隊在攻克"100%測試覆蓋率"這個技術問題上獲得的知識和經驗，對Boss和客戶來講價值很少。因為團隊現有的技術對于維護和支持這個項目來講，已經夠用了。 再進行技術技能的提升，對Boss和客戶來講是一件投資回報比下降的事情。技術團隊應該將更多的學習精力放在"提高業務分析能力"這種當前是短板，提高了之后會帶來明顯收益的方向上。

大Boss走后不久，這個團隊就在部門績效考核中墊了底，而且帶來了一個后果，就是業務方在給團隊分派新的業務需求的時候，態度明顯強勢了很多， 對于工作量和工期的討價還價上，團隊也明顯處于了劣勢。 這個行為傳遞出來一個信息---Boss認為，團隊以前有些精力是浪費在了其他地方，他們還有能力承擔更多的新業務開發工作。所以，給他們更多的工作！

聰明的你或許已經能從這個case里看出這個團隊的問題所在 ---他們努力的方向與Boss的期待不符。

當我們一討論到如何考核研發團隊，測試團隊的時候，很多方法論里都能看到一些指標，比如交付速度，交付質量，自動化測試覆蓋率，bug數量等等。有的團隊考核還增加了學習，創新等指標。還有各種復雜的綜合指標圖表。這些指標當然可以用來定義一個"合格的研發團隊"。但是，這些指標都是從團隊的角度出發，而不是從你的老板，客戶角度出發。

想象一下，假如你花錢買一個工具，幫你完成一個任務。你是希望花大價錢買一個"完美"的工具，還是花適當的錢買一個"性價比高"的工具？

客戶和公司選擇團隊，打造團隊，本質上是在選擇和打造自己的工具。如何評估一個工具的好壞，這就取決于工具使用者的目標，以及自身能做出的投資， 甚至價值取向，特殊偏好。?這些滿足了， 工具使用者就會豎起大拇指，貼上"好工具"的標簽。

上面的粗體部分，才應該是績效考核標準制定的來源， 而不是所謂的"行業標準"，"技術指標"等等。

上面提到的這個團隊里面，有人質疑 "追求測試覆蓋率，是為了追求質量呀，客戶也認為質量很重要啊。我們這么做不也是滿足了他的需求么？"

團隊覺得最好達到100%自動化測試覆蓋率，但是客戶認為，自動化測試率30%就夠了，他可以容忍一步質量問題，把團隊剩下的精力投入到ROI更高的地方去。

所以績效評估不單單要從客戶的"需要"出發，更要弄清楚這個需要的"程度"在哪里。大部分時候，團隊和客戶都會同意某些評估指標是好的，但是兩者對"應該好到什么程度"，理解起來差別卻很大。

想象一下你手握2000塊，要買一部智能手機，你會怎么面帶苛刻的挑選和平衡拍照，存儲，速度等各種參數，就能理解客戶關于"需要"和"程度"的感受了。

另外，還有非常重要的一點，當我們在討論績效考核的時候，似乎總是關注應該在績效考核里設置哪些條目，設置該條目下應該有哪些數字或者百分比，采用什么公式來計算。似乎這是評定團隊表現的唯一方式。

但是在現實操作中， 我往往發現，績效考核的最終成績，永遠是由兩部分組成：客觀數字+主觀印象。甚至有的時候主觀印象占的比例更大。這個主觀印象來自于評分者，可能是客戶，可能是Boss，可能是其他重要干系人。而他們能給出多少分，取決于他們的真實需求得到了哪種程度上的滿足，這就是進一步說明了，團隊制定績效考核標準時，出發點一定不能是行業標準，而是為團隊買單的人。買單人需要什么，我們就考核什么。

所以，你可能覺得公司的績效考核體系漏洞很多，也可能覺得Boss不理解敏捷工作方法，測試覆蓋率，代碼規范等等的重要性。但是由于他們是"團隊"這個工具的使用者，并為之買單，所以優先滿足他們的需求，永遠是你能在績效考核中脫穎而出的捷徑，也是你應該去做的正確的事情。

故事二

努力工作的團地，在考核中總輸給能說會道的團隊？ 錯，方向永遠比程度重要。

有個部門的團隊，分部在三個國家，分別由中國團隊，印度團隊，墨西哥團隊組成。中國團隊給人的感覺是，干活最多，出了問題響應最快，鉆研技術最刻苦，但是說的少。而墨西哥團隊和印度團隊，很多時候是發言積極，表達意見積極，但是實際工作做的少。考核的時候，雖然大Boss對每個團隊的工作都表示滿意，團隊間橫向比較的時候，往往是中國團隊墊底。

作為一個第三方的教練，我通過一段時間參加他們的會議，觀察他們的郵件后，得出一個結論---

中國團隊傾向于對Boss的需求大概了解之后，迅速開始埋頭苦干，干出來的結果往往與Boss的真實期望有偏差，需要再做工作來糾正偏差。或者是干的"過度"，引來boss關于"浪費"不滿。

而印度和墨西哥團隊，恰恰是因為"積極發言"，在看似無用的"聊天"的過程中，把Boss到底想要什么，想要到什么程度搞清楚了，最后做"適當"的工作，就可以精準的滿足Boss需求并獲得贊許。

所以看上去一邊說的少，做的多。另外一面說的多，做的少。但是考核成績卻截然不同，這背后，深層次的原因，是你有沒有滿足打分者的需要。

上一個故事中，我們說到，績效考核永遠都有兩部分組成：客觀數字+打分者的主觀印象。客觀數字很明朗，但是打分者的主觀印象，則需要一定的技巧去了解的。很多打分者都不能夠清晰明確的描述出自己的喜好，程度等等，這些都是在不斷的對話，溝通中浮現出來的。

這個故事里的中國團隊，所面臨的問題在于，他們總是想快速的開始工作，而忽略了"聊天" 的重要性。績效考核的時候，在"主觀印象"這一欄里失分嚴重。

最后高度總結概括一下本文的觀點：

1：績效考核的設計要圍繞客戶或者重要干系人(統稱績效考核打分者)的需要來制定，而不是圍繞團隊"自我證明"的角度，或者行業標準。

2：制定績效考核標準時，不光要考慮到打分者的"需要"，還要考慮"需要的程度"，過多和過少都會影響最終的成績。

3：績效考核永遠分為"客觀分數+主觀印象"兩部分，搞清楚打分者的"主觀印象"喜好，需要重視聊天，會聊天。

祝每位讀者都能在績效考核里脫穎而出。

看完這篇文章后你感覺昏昏欲睡，

身子越來越輕，

逐漸脫離了大腦的控制，

拇指不聽使喚，

做了今年最神奇的兩件事情：

1

死死按住了下面這張二維碼，情不自禁進行關注。

2

鬼使神差的將此文分享到了朋友圈，

并配文：不轉不是社會主義接班人。

等你醒來，為時已晚。