在這個極富挑戰性的時期，解決復雜問題成為了一種生活方式。組織成員，尤其是領導人，必須學會審時度勢，既要承擔適當的風險，又要利用有限的時間和資源，分析環境的不確定性，從從而做出巧妙的決策，并要在深思熟慮后采取行動。

改變思維是改變人生的關鍵，而提問又是改變思維的鑰匙。

在這個無常變化的世界里，我們的速度必須大于變化的速度，否則將陷入困境。而學習的發生，是我們既有的程序化知識與洞察力提問相結合的產物。

真相大白的時刻

非凡的結果始于偉大的問題

我們經常以為“解決難題的方法就是找到正確的答案”，其實解決問題的最好方法是先提出更好的問題。

你愿意為自己所犯的錯誤承擔責任嗎？
你愿意為那些導致你犯錯誤的態度和行為承擔責任嗎？
心里多別扭，你是否愿意原文自己，甚至幽自己一默？
你會從你的經歷中，尤其是從那些最艱難的經歷中，尋找其價值嗎？
你愿意從已經發生的事情中學習，并隨之做出改變嗎？

愛因斯坦的名言：質疑一切

接受挑戰

提問式思維是一套工具系統，通過巧妙地提問來轉變思維、行動和結果，這種提問包括我們向自己提出問題，以及向他人提出問題。

問題推動結果

你的成就來源于跟你共事的所有人的努力，并非源于你自己的單一努力。

你做技術很棒，但是你現階段的工作需要你具備的遠不止技術本身。

凡事一旦涉及人的因素，就需要去把握提問和回答之間微妙和平衡關系。

你對現狀看得越清楚，就會越善于使用合適的技能和策略來實現你想要的變化。自我觀察者有助于我們看清自己。

選擇地圖

選擇地圖可以幫助我們培養有意地、清醒地做出選擇的方法，而不是簡單反應，讓我們被周邊的事件所控制。

改變你的提高，改變你的思維。如果你能改變自己的思維，你幾乎能改變其他的事。
我現在處于評判者狀態嗎？
這是我想要的感受嗎？

一個身處評判者位置的人，無法幫到其他任何人。

當兩個人都處于評判者狀態時，首先醒悟的那個人占絕對優勢。

這個人可以選擇變成學習者，然后為雙方扭轉局面。

如果你不時游蕩到評判者道路上去，也不必太擔心。我們是人嘛，難免會這樣。關鍵是我們是否會在那條道路上安營扎寨。那才是真正會出問題的。當你的自我觀察者變得更強、更可信賴時，你會發現，轉換問題、回到學習者狀態非常容易。這樣，事情就又變得明朗起來，而且你可以很有效地朝著你期望的結果闊步前行。

我們都是正在轉變的評判者

評價者心思，代價將是巨大的，未來只能是對過去的重復。有了學習者計劃，就有了力量，精華在流淌，你真的能為自己創造一個新的未來。

評判者有兩面性：我們要么是在批評自己，要么是在批評別人。

改變得從那個希望發生變化的人身上開始。

你可以把自己的反應與他的行為分開，與任何人的行為分開。如果你不這么做，你便會不斷地把自己的力量拱手讓與他人。你就像個木偶一般，對自己毫無控制能力。任何人，都可以隨意拉動你的線繩。

要么你來掌控你的評判者，要么由你的評判者掌控你。

我們如何去應對這件事，是可以選擇的。這一點非常重要。

一旦你會觀察自己的思維了，并且能意識到學習者和評判者的區別時，你就把握了選擇的權力。

改變你的提問，就能改變你的結果。

轉換問題

我現在是評判者姿態嗎？
這是我想要的感受嗎？這是我想做的嗎？
我更希望自己怎么做？
這件事我還可以從什么角度來看？

評判者，可能很有沖勁兒，很能干。然而，他們獲得成功的代價是極其巨大的。評判者性格過于活躍的人，會把他們自己逼瘋，把他們周圍的人逼瘋，進而降低生產力、破壞合作、減少創造力。

如果一個組織的領導是高度評判者姿態，那么這樣的組織很可能壓力更大、沖突更多、人事矛盾也更頻繁。那樣的領導在面臨挑戰時，會表現得不夠靈活、不太能適應，或者說不能成功地應對挑戰。

用學習者眼光，大多數時候我們能聚焦于自己對另一半的欣賞，并更多地去關注哪些事更有利于鞏固雙方的關系。我們會從優勢著眼，而不是緊盯著自己的缺陷或者對方的缺陷。

當我們處于評判者狀態時，所有的事好像都成了路障。

如果我們把評判者心態用在自己身上，比如說，問一些諸如“我怎么如此失敗？”的問題，我們會挫傷自信心，甚至會感到很消沉。另一方面，如果我們用評判者心態聚焦在別人身上，問自己“為什么我身邊的這些人都這么笨、這么煩人”的話，我們比較容易氣憤、怨恨、充滿敵意。無論如何，評判者心態的結果是，我們要么跟自己產生某種沖突，要么跟別人產生沖突。當被評判者心態主導時，是不可能產生有意義的解決文案的，也不可能有任何平靜可言。所以，許多調解專家也在使用此學習者/評判者的材料，尤其是選擇地圖。

責怪是評判者，責任是學習者，二者有天壤之別。把眼光放在責怪上，會遮蔽我們的雙眼，而看不到真正的可能性和解決之道。從責怪出發，幾乎不可能解決問題。責怪會讓人麻痹，責怪會讓我們滯留在過去。責任，就不同了，責任為更美好的未來鋪設道路。如果你把提問的重點集中在自己可能有哪些責任，你也就為自己的心靈開辟了新的可能性，從而能自由地發現各種可能的解決文案，引發積極的改變。

責怪會讓我們滯留在過去，而責任能為我們鋪設更美好的未來之路。

珍視無知是學習的基礎，是一切創造力和創新的基礎。那是一種對所有新的可能性都抱著開放態度的心態，甚至有意外驚喜發生。你的目標不是去保衛舊的觀點、立場或答案，而是要用新鮮的眼光去觀察。我認為這是“理性的謙恭”，是我們要培養的一種成熟的態度，要承認，我們永遠都不可能知道所有的答案。

用新眼光去看用新耳朵去聽

ABCC選擇法
? ?A覺察
? ? ?我現在是處于評判者的狀態嗎？
? ?B深呼吸
? ? ?我是不是需要停下來，退后一步，更客觀地來看這件事？
? ?C好奇
? ? ?我是否了解所有的事實？到底發生了什么？
? ?C選擇
? ? ?我的選擇是什么？

他有時很固執，很愛評判。他非常了解自己的這部分，并且接受它。但是，在作決定時，你絕不允許因此而蒙蔽雙眼，他甚至用幽默的眼光來看待自己的評判者的那一部分。

在需要時，某些情況下，他可以堅如磐石，但是，即使她對我提出挑戰，我依然能感受到被尊重。

學習者團隊和評判者團隊

通過直面最艱難的阻礙，我們會發現自己最大的優勢和潛能

問自己：我能從中發現什么呢？這其中可能有什么極具價值呢？

你被羈絆和失足之地，即是無盡寶藏之所——約瑟夫 坎貝爾

傾聽的目的是理解對方，而不是去聽誰對誰錯。這樣即使是在大家面臨艱難挑戰的時候，每個人也都有可能變得有好奇心，感到安全，勇于冒險并全力參與。

與低績效的團隊相比，高績效團隊有著更積極向上的情緒。這是意料之路的。不過我發現有一點很具啟發性，那就是低績效團隊的“探詢度”很低，也就是說，提問度低，而其“主張度”很高，注重去猛推某一特定的意見，而不去傾聽他人。

見證奇跡的時刻

我無法控制要發生什么，但我可以選擇如何去應對所發生的事情。

奔的三個問題
（1）我都做了哪些假設
（2）這件事我還可以從什么角度來看？
（3）對方在想什么、感受如何，他想要什么？

為什么人們喜歡假設，因為跟著假設走是最安全的。

聚焦在哪兒錯了在聚焦在哪兒對了的兩個團隊差距是很大的。

把“我怎么才能證明自己是對的？”改成“我怎么才能了解更多？”

提問風暴來救援

每一個未提出的問題，都是一扇未開啟的大門。

第一步，你要描述你遇到的困境，和你想要達到的目標；
然后，你看看自己對這個情況持有什么樣的假設；
然后開始提問風暴。