作者：Gakki

前言
2025 年軟考高項 | 信息系統項目管理師 | 第13章：項目資源管理 | 信息系統項目管理師（第四版）

考情分析

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學習建議

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思維導圖

思維導圖

13.1 管理基礎

1. 項目資源管理包括識別、獲取和管理所需資源以成功完成項目的各個過程，包括實物資源和團隊資源。項目資源管理是為了降低項目成本，而對項目所需的人力、材料、機械、技術、資金等資源所進行的計劃、組織、指揮、協調和控制等的活動。項目團隊成員可能具備不同的技能，可能是全職的或兼職的，也可能隨項目進展而增加或減少。
   （1）實物資源：設備、材料、設施和基礎設施；
   （2）團隊資源：人力資源；

13.1.1 相關術語和定義（掌握???）

1. 項目團隊：執行項目工作，以實現項目目標的一組人員，由為了完成項目而承擔不同角色與職責的人員組成。項目團隊成員可能具備不同的技能，可能是全職的或兼職的，也可能隨項目進展而增加或減少。

2. 項目管理團隊：是直接參與項目管理活動的項目團隊成員，負責項目管理和領導活動，如各項目階段的啟動、規劃、執行、監督、控制和收尾。對于小型項目，項目管理職責可由整個項目團隊分擔，或者由項目經理獨自承擔。

3. 項目經理：是由執行組織委派，領導項目團隊實現項目目標的個人。項目經理既是項目團隊的領導者又是項目團隊的管理者。

4. 領導和管理：

   • 領導者（Leader）的工作主要涉及 3 個方面：
     ① 確定方向：為團隊設定目標，描繪愿景，制定戰略；
     ② 統一思想：協調人員，團結盡可能多的力量來實現愿景和項目目標；
     ③ 激勵和鼓舞：在向項目目標努力的過程中不可避免地要遇到艱難險阻，領導者要激勵和鼓舞大家克服困難奮勇前進。
   • 管理者（Manager）負責某件事情的管理或實現某個目標。
   • 領導力（Leadership）是讓一個群體為了一個共同的日標而努力的能力。領導力是一種影響力，在項目的開始階段特別需要。領導力（Leadership）是尊重和信任，而非畏懼和順從，是有效領導力的關鍵要素。
   • 領導者設定目標，管理者率眾實現目標。項目經理具有領導者和管理者的雙重身份。對項目經理而言，管理能力和領導能力二者均不可或缺。對于大型復雜項目，領導能力尤為重要。

5. 權力

   • 項目經理的權力有 5 種來源

     
     
     項目經理的權力有 5 種來源

6. 沖突和競爭

   • 沖突并不一定是有害的，“一團和氣”的集體不一定是一個高效率的集體。項目經理對于有害的沖突要設法加以解決或減少；對有益的沖突要加以利用，要鼓勵團隊成員良性競爭。

7. 團隊發展階段

   • 優秀團隊的建設 5 個階段

     
     
     團隊發展階段

8. 激勵理論

   • 現代項目管理在激勵方面的理論基礎主要是：馬斯洛需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥格雷戈的 X 理論和 Y 理論、期望理論。

? 馬斯洛需求層次理論

馬斯洛需求層次理論

? 赫茨伯格雙因素理論
① 保健因素（HygieneFactor）：工作環境、工資薪水、組織政策、個人生活、管理監督、人際關系等。
② 邀勵因素（Motivator）：成就、承認、工作本身、責任、發展機會等。

• 當保健因素不健全時，人們就會對工作產生不滿意感。但即使保健因素很好時，也僅僅可以消除工作中的不滿意，卻無法增加人們對工作的滿意感，所以這些因素是無法起到激勵作用的。沒有必要過分地改善保健因素，因為這樣做只能消除員工對工作的不滿情緒，而不能直接提高工作積極性和工作效率。
• 當激勵因素缺乏時，人們就會缺乏進取心，若想持久而高效地激勵員工，必須使用激勵因素來調動人的積極性。

? 麥格雷戈 X 理論和 Y 理論

① X 理論的人性假設：

• 人天性好逸惡勞，只要有可能就會逃避工作。
• 人生來就以自我為中心，漠視組織的要求。
• 人缺乏進取心，逃避責任，甘愿聽從指揮，安于現狀，沒有創造性。
• 人們通常容易受騙，易受人煽動。
• 人們天生反對改革。
• 人的工作動機就是為了獲得經濟報酬。

② Y 理論的人性假設：

• 人天生并不是好逸惡勞，他們熱愛工作，從工作得到滿足感和成就感。
• 外來的控制和處罰對人們實現組織的目標不是一個有效的辦法，下屬能夠自我確定目標，自我指揮和自我控制。
• 在適當的條件下，人們愿意主動承擔責任。
• 大多數人具有一定的想象力和創造力。
• 在現代社會中，人們的智慧和潛能只是部分地得到了發揮，如果給予機會，人們喜歡工作，并渴望發揮其才能。
• X 理論注重滿足員工的生理求和安全需求，激勵僅在生理和安全層次起作用，同時很注重懲罰，認為懲罰是有效的管理工具。
• Y 理論認為激勵在需求的各個層次上都起作用，常用的激勵辦法是：將員工個人目標與組織目標融合，擴大員工的工作范圍，盡可能把員工的工作安排得富有意義并具有挑戰性，使其工作之后感到自豪，滿足其白尊和自我實現的需要，使員工達到自我激勵。
• 這兩個理論各有自己的長處和不足。用 X 理論可以加強管理，但項目團隊成員通常是比較被動地工作。用 Y 理論可以激發員工主動性，但對于員工把握工作而言可能又放任過度。

? 期望理論：是一種通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關系，來說明激勵過程，并以選擇合適的行為達到最終的獎酬目標的理論。

• 期望理論認為，一個目標對人的激勵程度受 2 個因素影響。
  ① 目標效價：指實現該目標對個人有多大價值的主觀判斷。如果實現該目標對個人來說很有價值，個人的積極性就高；反之，積極性則低。
  ② 期望值：指個人對實現該目標可能性大小的主觀估計。
• 只有個人認為實現該目標的可能性很大，才會去努力爭取實現，從而在較高程度上發揮目標的激勵作用；
• 如果個人認為實現該目標的可能性很小，甚至完全沒有可能，目標激勵作用則小，以至完全沒有。
• 期望理論認為，激勵水平 = 目標效價和期望值的乘積，即：激發力量 = 目標效價 ×期望值。

13.1.2 管理新實踐（了解?）

（1）資源管理方法：新的方法有精益管理、準時制（JIT）生產、Kaizen（持續改善）、全員生產維護（TPM）、約束理論。

（2）情商（EI）：項目經理應提升內在和外在，從而提高個人情商。

（3）自組織團隊：隨著敏捷或適應型方法在 IT 項目中的應用越來越普遍，自組織團隊（無須集中管控運作）越來越多。成功的自組織團隊通常由通用的專業人才而不是主題專家組成。

（4）虛擬團隊 / 分布式團隊：

• 優勢：項目團隊可分布在不同地理區域；可將在家辦公的、行動不便者或殘疾人納入團隊；
• 挑戰：溝通、經驗分享困難、進度和生產率難以跟進。

13.2.1 過程概述（背誦??? ）

過程概述

13.2.2 裁剪考慮因素（了解?）

1. 裁剪考慮：多元化、物理位置、行業特定資源、團隊成員的獲得、團隊管理、生命周期方法。

13.2.3 敏捷與適應方法（了解?）

1. 對于易變性高的項目，更適合采用能夠最大限度地集中和協作的團隊結構形式。

13.3 規劃資源管理（掌握???）

1. 規劃資源管理 ITO

   
   
   規劃資源管理 ITO

2. 規劃資源管理基礎知識

   • 資源規劃用于識別和確定一種方法，以確保有足夠的資源能夠成功完成項目。項目資源可能包括團隊成員、用品、材料、設備、服務和設施。有效的資源規劃還需要考慮稀缺資源的可用性和競爭方面的問題，并編制相應的計劃。
   • 這些資源可以從組織內部資產獲得，或者通過采購過程從組織外部獲取。其他項目可能會在同一時間和地點競爭項目所需的相同資源，從而對項目成本、進度、風險、質量和其他項目領域造成顯著影響。

13.3.1 輸入

1. 項目章程

2. 項目管理計劃

3. 項目文件

   • 需求文件：指出了項目所需的資源的類型和數量，并可能影響管理資源的方式。
   • 項目進度計劃：提供了所需資源的時間軸。
   • 風險登記冊：包含可能影響資源規劃的各種威助和機會的信息。
   • 干系人登記冊：有助于識別對項日所需資源有特別興趣或影響的那些干系人，以及會影響資源使用偏好的干系人。

4. 事業環境因素

5. 組織過程資產

13.3.2 工具與技術 ITO

1. 專家判斷

2. 數據表現

   • 數據表現有多種格式來記錄和闡明團隊成員的角色與職責，大多數格式屬于層級型、矩陣型或文本型。
     

     數據表現

   • 一般來說，層級型可用于表示高層級角色，而文本型則更適用于記錄詳細職責。
     ① 層級型：可采用傳統的組織結構圖，自上而下地顯示各種職位及其相互關系。

     • 工作分解結構（WBS）：用來顯示如何把項目可交付成果分解為工作包，有助于明確高層級的職責。
     • 組織分解結構（OBS）：按照組織現有的部門、單元或團隊排列，并在每個部門下列出項目活動或工作包。
     • 資源分解結構：按資源類別和類型，對團隊和實物資源的層級列表，用于規劃、管理和控制項目工作，每向下一個層級代表對資源的更詳細描述，直到信息細到可以與工作分解結構（WBS）相結合。
       
       組織分解結構（OBS）與 WBS 的關系（掌握???）
       
       ② 矩陣型：展示項目資源在各個工作包中的任務分配。矩陣型圖表的一個例子是職責分配矩陣（RAM），它顯示了分配給每個工作包的項目資源，用于說明工作包或活動與項目團隊成員之間的關系。在大型項目中，可以制定多個層次的 RAM；
       • 高層次的 RAM可定義項目團隊、小組或部門負責 WBS 中的哪部分工作。
       • 低層次的 RAM則可在各小組內為具體活動分配角色、職責和職權。
       • RAM 的一個例子是RACI（執行、負責、咨詢和知情）矩陣。
         
         RACI 矩陣例子

• 如圖所示，其中最左邊的一列表示有待完成的工作（活動）；分配給每項工作的資源可以是個人或小組，項目經理也可根據項目需要，選擇“領導”或“資源”等適用詞匯，來分配項目責任。如果團隊由內部和外部人員組成，則 RACI 矩陣對明確劃分角色和職責特別有用.

  ③ 文本型：如果需要詳細描述團隊成員的職責，就可以采用文本型。提供諸如職責、職權、能力和資格等方面的信息。

3. 組織理論：闡述個人、團隊和組織部門的行為方式。

4. 會議。

13.3.3 輸出

1. 資源管理計劃
   （1）作為項目管理計劃的一部分，資源管理計劃提供了關于如何分類、分配、管理和釋放項目資源的指南。
   （2）資源管理計劃的內容主要包括：

   • 識別資源：用于識別和量化項目所需的團隊和實物資源的方法。
   • 獲取資源：關于如何獲取項目所需的團隊和實物資源的指南。
   • 角色與職責：① 角色是指在項目中某人承擔的職務或分配給某人的職務。② 職權是指使用項目資源、做出決策、簽字批準、驗收可交付成果并影響他人開展項目工作的權力。③ 職責是指為完成項目活動，項目團隊成員必須履行的職責和工作。④ 能力是指為完成項目活動，項目團隊成員須具備的技能和才干。
   • 項且組織圖：以圖形方式展示項目團隊成員及其報告關系。【可以是正式或非正式的，非常詳細或高度概括的】
   • 項且團隊資源管理：關于如何定義、配備、管理和最終遣散項目團隊資源的指南。
   • 培訓：針對項目成員的培訓策略。
   • 團隊建設：建設項目團隊的方法。
   • 資源控制：依據需要確保實物資源充足可用，并為項目需求優化實物資源采購而采用的方法。包括有關整個項目生命周期期間的庫存、設備和用品管理的信息。
   • 認可計劃：將給予團隊成員哪些認可和獎勵，以及何時給予。

2. 團隊章程

   • 團隊章程是為團隊創建團隊價值觀、共識和工作指南的文件。團隊章程包括：團隊價值觀、溝通指南、決策標準和過程、沖突處理過程、會議指南和團隊共識。
   • 團隊章程對項目團隊成員的可接受行為確定了明確的期望，盡早認可并遵守明確的規則，有助于減少誤解，提高生產力。

13.4 估算活動資源（掌握??? ）

1. 估算活動資源 ITO

   
   
   估算活動資源 ITO

2. 估算活動資源過程與其他過程緊密相關，例如估算成本過程。例如，設計團隊需要熟悉最新的系統設計技術，這些必要的知識可以通過聘請顧問、派設計人員參加技術研討會等方式來獲取。

13.4.1 輸入

1. 項目管理計劃

2. 項目文件

• 假設日志：可能包含有關生產力因素、可用性、成本估算以及工作方法的信息。
• 風險登記冊：描述了可能影響資源選擇和可用性的各個風險。
• 活動屬性：為估算活動清單中每項活動所需的團隊和實物資源提供了數據來源，包括資源需求、強制日期、活動地點、假設條件和制約因素。
• 活動清單：識別了需要資源的活動。
• 成本估算：資源成本從數量和技能水平方面會影響資源選擇。
• 資源日歷：識別了每種具體資源可用時的工作日、班次、正常營業的上下班時間、周末和公共假期。在規劃活動期間，潛在的可用資源信息（如團隊資源、設備和材料）用于估算資源可用性。資源日歷還規定了在項目期間確定的團隊和實物資源何時可用、可用多久。如下圖所示。
  
  資源日歷

3.事業環境因素。

4.組織過程資產。

13.4.2 工具與技術

1. 專家判斷。

2. 自下而上估算：首先對團隊和實物資源在活動級別上進行估算，然后匯總成工作包、控制賬戶和總體項目層級上的估算。

3. 類比估算：將以往類似項目的資源相關信息作為估算未來項目的基礎。這是一種快速估算方法，適用于項目經理只能識別 WBS 的幾個高層級的情況。

4. 參數估算：基于歷史數據和項目參數，使用某種算法或歷史數據與其他變量之間的統計關系，來計算活動所需的資源數量。例如，一項活動需要 4000 小時的編碼時間，1 年之內完成，則需要 2 人編碼（每人每年付出 2000 小時）。參數估算的準確性取決于參數模型的成熟度和基礎數據的可靠性。

5. 數據分析：適用于估算活動資源過程的數據分析技術是備選方案分析，備選方案分析是一種
   對已識別的可選方案進行評估的技術，用來決定選擇哪種方案或使用何種方法來執行項目工作。

6.項目管理信息系統。

7.會議。

13.4.3 輸出

1. 資源需求：識別了各個工作包或工作包中每項活動所需的資源類型和數量，可以匯總這些需求，以估算每個工作包.、每個 WBS 分支以及整個項目所需的資源。

2. 估算依據：支持性文件都應該清晰完整地說明資源估算是如何得出的。

3. 資源分解結構：是資源依類別和類型的層級展現。資源類別包括（但不限于）人力、材料、設備和用品。資源類型則包括技能水平、要求證書、等級水平或適用于項目的其他類型。
   

   資源分解結構

4. 項目文件（更新）

13.5 獲取資源（掌握???）

1. 獲取資源 ITO

   
   
   獲取資源 ITO

2. 獲取資源基礎知識

   • 項目所需資源可能來自項目執行組織的內部或外部。內部資源由職能經理或資源經理負責獲取（分配），外部資源則通過采購過程獲得。
   • 因為集體勞資協議、分包商人員使用、矩陣型項目環境、內外部報告關系或其他原因，項目管理團隊有可能沒有對資源選擇的直接控制權。
   • 在獲取項目資源過程中應注意如下事項：
     ① 項目經理或項目團隊應該進行有效談判，并影響那些能為項目提供所需團隊和實物資源的人員；
     ② 不能獲得項目所需的資源時，可能會影響項目進度、預算、客戶滿意度、質量和風險，資源或人員能力不足會降低項目成功的概率，最壞情況下可能導致項目被取消；
     ③ 因制約因素（如經濟因素或其他項目對資源的占用）而無法獲得所需團隊資源時，項目經理或項目團隊可能不得不使用也許能力和成本不同的替代資源，在不違反法律、規章、強制性規定或其他具體標準的前提下可以使用替代資源等。

13.5.1 輸入

1. 項目管理計劃

2. 項目文件

3. 事業環境因素

4. 組織過程資產

13.5.2 工具與技術

1. 決策：適用于獲取資源過程的決策技術是多標準決策分析。選擇標準常用于選擇項目的實物資源或項目團隊。可使用的選擇標準包括：可用性、成本、能力、經驗、知識、技能、態度、國際因素。

2. 人際關系與團隊技能：適用于獲取資源過程的人際關系與團隊技能是談判。

   • 談判對象：
     ① 職能經理：確保項目在要求的時限內獲得最佳資源，直到完成職責（獲得普通、一般資源）。
     ② 執行組織中的其他項目管理團隊：合理分配稀缺或特殊資源。
     ③ 外部組織和供應商：提供合適的、稀缺的、特殊的、合格的、經認證的或其他特殊的團隊或實物資源。特別需要注意與外部談判有關的政策、慣例、流程、指南、法律及其他標準。

3. 預分派：事先確定項目的實物或團隊資源

   • 在如下情況時可采用預分派：
     ① 在競標過程中承諾分派特定人員進行項目工作；
     ② 項目取決于特定人員的專有技能；
     ③ 在完成資源管理計劃的前期工作之前，制定項目章程過程或其他過程已經指定了某些團隊成員的工作。

4. 虛擬團隊

   • 虛擬團隊可定義為具有共同目標，在完成角色任務的過程中很少或沒有時間面對面工作的一群人。現代溝通技術（如電子郵件、電話會議、社交媒體、網絡會議和視頻會議等）使虛擬團隊成為可行。
   • 虛擬團隊模式使人們有優勢：
     ① 在組織內部地處不同地理位置的員工之間組建團隊；
     ② 為項目團隊增加特殊技能，即使相應的專家不在同一地理區域；
     ③ 將在家辦公的員工納入團隊；
     ④ 在工作班次、工作小時或工作日不同的員工之間組建團隊；
     ⑤ 將行動不便者或殘疾人納入團隊；
     ⑥ 執行那些原本會因差旅費用過高而被擱置或取消的項目；
     ⑦ 節省員工所需的辦公室和所有實物設備的開支等。
     • 劣勢：需要花更多時間來設定明確的期望、促進溝通、制定沖突解決方法、召集人員參與決策、理解文化差異，以及共享成功喜悅。

13.5.3 輸出

1. 物質資源分配單：記錄了項目將使用的材料、設備、用品、地點和其他實物資源。

2. 項目團隊派工單：記錄了團隊成員及其在項目中的角色和職責，可包括項目團隊名錄，還需要把人員姓名插入項目管理計劃的其他部分，如項目組織圖和進度計劃。

3. 資源日歷：識別了每種具體資源可用時的工作日、班次、正常營業的上下班時間、周末和公共假期。資源日歷規定了在項目期間確定的團隊和實物資源何時可用和可用多久。

4. 變更請求。

5. 項目管理計劃（更新）

6. 項目文件（更新）

7. 事業環境因素（更新）

8. 組織過程資產（更新）

13.6 建設團隊（掌握???）

1. 建設團隊 ITO

   
   
   建設團隊 ITO

2. 建設團隊基礎知識

   • 可實現團隊的高效運行的行為有：
     ① 使用開放與有效的溝通；
     ② 創造團隊建設機遇；
     ③ 建立團隊成員間的信任；
     ④ 以建設性方式管理沖突；
     ⑤ 鼓勵合作型的問題解決方法；
     ⑥ 鼓勵合作型的決策方法等。
   • 建設項目團隊的目標包括：
     ① 提高團隊成員的知識和技能：以提高他們完成項目可交付成果的能力，并降低成本、縮短工期和提高質量；
     ② 提高團隊成員之間的信任和認同感：以提高士氣、減少沖突和增進團隊協作；
     ③ 創建富有生氣、凝聚力和協作性的團隊文化：一是可幫助提高個人和團隊生產率，振奮團隊精神，促進團隊合作；二是促進團隊成員之間的交叉培訓和輔導，以分享知識和經驗；
     ④ 提高團隊參與決策的能力：使他們承擔起對解決方案的責任，從而提高團隊的生產效率，獲得更有效和高效的成果等。

13.6.1 輸入

1. 項目管理計劃

2. 項目文件

3. 事業環境因素

4. 組織過程資產

13.6.2 工具與技術

1. 集中辦公：指把許多或全部最活躍的項目團隊成員安排在同一個地點工作，以增強團隊工作能力。集中辦公既可以是臨時的，也可以貫穿整個項目。實施集中辦公策略時，可借助團隊會議室、張貼進度計劃的場所，以及其他能增進溝通和集體感的設施。

2. 虛擬團隊：使用更多技術熟練的資源、降低成本、減少出差及搬遷費用，以及拉近團隊成員與供應商和客戶或其他重要干系人的距離。虛擬團隊可以利用技術來營造在線團隊環境，以供團隊存儲文件、使用在線對話來討論問題，以及保存團隊日歷。

3. 溝通技術：有助手為集中辦公團隊營造一個融治的環境：促進虛擬團隊（團隊成員分散在不同時區的團隊）更好地相互理解。

   • 可采用的溝通技術包括:
     ① 共享門戶：共享信息庫（如網站、協作軟件或內部網）對虛擬項目團隊很有幫助。
     ② 視頻會議：一種可有效地與虛擬團隊進行溝通的重要技術。
     ③ 音頻會議：有助于與虛擬團隊建立融洽的相互信任的關系。
     ④ 電子郵件 / 聊天軟件：使用電子郵件和聊天軟件定期溝通也是一種有效的方式。

4. 人際關系與團隊技能

   • 沖突管理：項目經理應及時地以建設性方式解決沖突，從而創建高績效團隊。
   • 影響力：收集相關的關鍵信息，在維護相互信任的關系時，用來解決重要問題并達成一致意見。
   • 激勵：為采取行動提供了理由。提高團隊參與決策的能力并鼓勵獨立工作。
   • 談判：團隊成員之間的談判自在就項目需求達成共識。
   • 團隊建設：通過舉辦各種活動，強化團隊的社交關系，打造積極合作的工作環境。

5. 認可與獎勵

   • 需要對成員的優良行為給予認可與獎勵。最初的獎勵計劃 是在規劃資源管理過程 中編制的。可以正式或非正式 的。
   • 項目經理應該在整個項目生命周期中 盡可能地給予表彰，而不是等到項目完成時才給予。

6. 培訓

   • 培訓包括旨在提高項目團隊成員能力的全部活動，可以是正式的或非正式的，方式包括課堂培訓、在線培訓、計算機輔助培訓、在崗培訓（由其他項目團隊成員提供）、輔導及訓練。
   • 如果項目團隊成員缺乏必要的管理或技術技能，可以把對這種技能的培養作為項目工作的一部分。
   • 培訓成本通常應該包括在項目預算中，或者如果增加的技能有利于未來的項目，則由執行組織承擔。培訓可以由內部或外部培訓師來執行。

7. 個人和團隊評估

   • 個人和團隊評估工具能讓項目經理和項目團隊洞察成員的優勢和劣勢。
   • 這些工具可幫助項目經理評估團隊成員的偏好和愿望、團隊成員如何處理和整理信息、如何制定決策，以及團隊成員如何與他人打交道。有各種可用的工具，如態度調查、專項評估、結構化訪談、能力測試及焦點小組。這些工具有利于增進團隊成員間的理解、信任、承諾和溝通，在整個項目期間不斷提高團隊成效。

8. 會議。

13.6.3 輸出

1. 團隊績效評價

   • 評價團隊有效性的指標可包括：
     ① 個人技能的改進，使成員更有效地完成工作任務；
     ② 團隊能力的改進，從而使團隊成員更好地開展工作；
     ③ 團隊成員離職率的降低；
     ④ 團隊凝聚力的加強，從而使團隊成員公開分享信息和經驗，并互相幫助來提高項目績效。
   • 以上指標的提升都可以促進團隊成員更好的工作，提高項目績效。

2. 變更請求

3. 項目管理計劃（更新）

4. 項目文件（更新）

5. 事業環境因素（更新）：員工發展計劃的記錄，技能評估等。

6. 組織過程資產（更新）

13.7 管理團隊（掌握???）

1. 管理團隊 ITO

   
   
   管理團隊 ITO

2. 管理團隊基礎知識

   • 進行團隊管理，需要綜合運用各種技能，特別是溝通、沖突管理、談判和領導技能。
   • 項目經理應留意團隊成員是否有意愿和能力完成工作，然后相應地調整管理和領導力方式。相對于那些已展現出能力和有經驗的團隊成員，技術能力較低的團隊成員更需要強化監督。

13.7.1 輸入

1. 項目管理計劃

2. 項目文件

   • 團隊章程：為團隊應如何決策、舉行會議和解決沖突提供指南。
   • 問題日志：在管理項目團隊過程中，總會出現各種問題，此時可用問題日志記錄由誰負責在目標日期內解決特定問題，并監督解決情況。
   • 項目團隊派工單：識別了團隊成員的角色與職責。
   • 經驗教訓登記冊：項目早期的經驗教訓可以運用到項目后期階段，以提高團隊管理的效率與效果。

3.工作績效報告

4.團隊績效評價

5.事業環境因素

6.組織過程資產

13.7.2 工具與技術

1. 人際關系與團隊技能：技能包括沖突管理、制定決策、情商、影響和領導力。
   ① 沖突管理，在項目環境中，沖突不可避免。沖突的來源包括資源稀缺、進度優先級排序和個人工作風格差異等。采用團隊基本規則、團隊規范及成熟的項目管理實踐（如溝通規劃和角色定義），可以減少沖突的數量。

   • 假如意見分歧成為負面因素，應該首先由項目團隊成員負責解決；如果沖突升級，項目經理應提供協助，促成滿意的解決方案，采用直接和合作的方式，盡早并且通常是在私下處理沖突。如果破壞性沖突繼續存在，則可使用正式程序，包括采取懲戒措施。
   • 影響沖突解決方法的因素包括：① 沖突的重要性與激烈程度；② 解決沖突的緊迫性；③ 涉及沖突的人員的相對權力；④ 維持良好關系的重要性；⑤ 永久或暫時解決沖突的動機等。

   • 5 種常用的沖突解決方法：

     
     
     5 種常用的沖突解決方法

   ② 制定決策：談判能力以及影響組織與項目管理團隊的能力，而不是決策工具集所描述的一系列工具。

   ③ 情商：是指識別、評估和管理個人情緒、他人情緒及團體情緒的能力。項目管理團隊能通過情商來了解、評估及控制項目團隊成員的情緒，預測團隊成員的行為，確認團隊成員的關注點及跟蹤團隊成員的問題，來達到減輕壓力、加強合作的目的。
   ④ 影響：在矩陣環境中，項目經理對團隊成員通常沒有或僅有很小的命令職權，所以他們適時影響干系人的能力，對保證項目成功非常關鍵。影響力主要體現在如下方面：說服他人；清晰表達觀點和立場；積極且有效的傾聽；了解并綜合考慮各種觀點；收集相關信息，在維護相互信任的關系下，解決問題并達成一致意見等。
   ⑤ 領導力：是領導團隊、激勵團隊做好本職工作的能力。

2. 項目管理信息系統。

13.7.3 輸出

1. 變更請求：人員配備變更，無論是自主選擇還是由不可控事件造成，都會干擾項目團隊，這種干擾可能導致進度落后或預算超支。人員配備變更包括轉派人員、外包部分工作和替換離職人員。

2. 項目管理計劃（更新）

3. 項目文件（更新）

4. 事業環境因素（更新）

13.8 控制資源（掌握???）

1. 控制資源 ITO
   

   控制資源 ITO

2. 控制資源基礎知識

   • 應在所有項目階段和整個項目生命周期期間持續開展控制資源過程，且適時、適地和適量地分配和釋放資源，使項目能夠持續進行。
   • 控制資源過程重點關注實物資源，例如設備、材料、設施和基礎設施。
   • 管理團隊過程重點關注人力資源。
   • 控制資源過程關注：
     ① 監督資源支出；
     ② 及時識別和處理資源缺乏 / 剩余情況；
     ③ 確保根據計劃和項目需求使用并釋放資源；
     ④ 出現資源相關問題時通知相應干系人；
     ⑤ 影響可以導致資源使用變更的因素；
     ⑥ 在變更實際發生時對其進行管理等。
   • 進度基準或成本基準的任何變更，都必須經過實施整體變更控制過程的審批。

13.8.1 輸入

1. 項目管理計劃

2. 項目文件

   • 項目進度計劃：展示了項目在何時何地需要哪些資源。
   • 問題日志：用于識別有關缺乏資源、原材料供應延遲和低等級原材料等問題。
   • 資源需求：識別了項目所需的材料、設備、用品和其他資源。
   • 資源分解結構：為項目過程中需要替換或重新獲取資源的情況提供參考。
   • 經驗教訓登記冊：在項目早期獲得的經驗教訓可以運用到后期階段，以改進實物資源控制。
   • 物質資源分配單：描述了資源的預期使用情況以及資源的詳細信息，例如類型、數量、地點以及屬于組織內部資源還是外購資源。
   • 風險登記冊：識別了可能會影響設備、材料或用品的單個風險。

3. 工作績效數據。

4. 協議。

5. 組織過程資產。

13.8.2 工具與技術

1. 數據分析
   

   數據分析

2. 問題解決：可能會用到一系列工具，有助于項目經理解決控制資源過程中出現的問題。

3. 人際關系與團隊技能
   

   人際關系與團隊技能

4. 項目管理信息系統：可包括資源管理或進度計劃軟件，用于監督資源的使用情況，協助確保合適的資源適時、適地用于合適的活動。

13.8.3 輸出

1. 工作績效信息

2. 變更請求

3. 項目管理計劃（更新）

4. 項目文件（更新）