讓領(lǐng)導(dǎo)者成為內(nèi)訓(xùn)師！實(shí)現(xiàn)個(gè)體與企業(yè)共贏成長！
為人師者VS領(lǐng)導(dǎo)者
在近期翻譯的《領(lǐng)導(dǎo)者任老師》一書中，作者的不少觀點(diǎn)值得借鑒。大量組織發(fā)展方面的專業(yè)研究和資料指出，在卓越企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展和培養(yǎng)已經(jīng)不再簡單地依靠外部資源，而是透過組織內(nèi)生的方式獲得，即要求不同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者參與教學(xué)、輔導(dǎo)他人，分享他們的領(lǐng)導(dǎo)力觀點(diǎn)。
對(duì)比“老師”和“領(lǐng)導(dǎo)者”的勝任素質(zhì)，不難看出，“老師”與“領(lǐng)導(dǎo)者”的勝任能力幾乎一致。因此，讓領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任組織內(nèi)部的老師，對(duì)組織的發(fā)展具有積極的實(shí)踐價(jià)值。
領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任內(nèi)訓(xùn)師的六大價(jià)值
2013年，世界大型企業(yè)聯(lián)合委員會(huì)(The ConferenceBoard，另譯為美國經(jīng)濟(jì)評(píng)議會(huì))曾經(jīng)做過一項(xiàng)調(diào)查。結(jié)果顯示，被調(diào)查的企業(yè)中90%的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)在“領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目”中擔(dān)任老師;30%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在“技術(shù)/業(yè)務(wù)培訓(xùn)項(xiàng)目”中擔(dān)任老師;70%的企業(yè)高管認(rèn)為“由領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任老師”對(duì)于員工發(fā)展及后備領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)具有顯著作用;60%的企業(yè)高管認(rèn)為“由領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任老師”對(duì)強(qiáng)化組織文化與溝通具有顯著的促進(jìn)作用。
事實(shí)上，從整體來看，“領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任老師”具有多重價(jià)值。
1.驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)結(jié)果
在授課的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者有機(jī)會(huì)與學(xué)員交流公司的愿景與戰(zhàn)略部署計(jì)劃，讓一線和基層的管理者與員工充分理解組織的戰(zhàn)略意圖;同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者也有機(jī)會(huì)更為真實(shí)地了解基層的業(yè)務(wù)能力與員工意愿狀態(tài)。
2.發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才
高層領(lǐng)導(dǎo)在課堂上的率先垂范與分享，有助于中、基層的領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)確把握到在組織內(nèi)部工作的核心價(jià)值;在教學(xué)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者能夠觀察到才思敏捷的優(yōu)秀人才，從而促進(jìn)組織內(nèi)部的人才流動(dòng)。
3.改善領(lǐng)導(dǎo)技能
通過正式或非正式地參與到教學(xué)環(huán)節(jié)，能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者更好地理解把握分享的主題內(nèi)容，同時(shí)，在演講表達(dá)與人際溝通、輔導(dǎo)下屬以及激勵(lì)他人等方面，取得長足進(jìn)步。
4.強(qiáng)化組織文化
跨部門的授課為組織內(nèi)部提供了知識(shí)共享的機(jī)會(huì)，進(jìn)一步增強(qiáng)隱性知識(shí)的顯性化進(jìn)度和共享速度，有利于打破有形的組織架構(gòu)與無形的團(tuán)體文化所形成的信息壁壘，對(duì)于組織去除官僚主義具有極大的促進(jìn)價(jià)值。
5.推進(jìn)業(yè)務(wù)變革
在課程中，領(lǐng)導(dǎo)者可以與學(xué)員探討變革思路，了解到一線基層員工或下屬的顧慮，盡可能地在正式推行變革之前消除不滿和顧慮，獲取盡可能多的支持，從而促進(jìn)變革取得成功。
6.降低培訓(xùn)成本
在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中，外部師資往往價(jià)格不菲。所以，使用組織內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)者可以極大削減培訓(xùn)成本，這對(duì)組織內(nèi)部的學(xué)習(xí)與發(fā)展部門而言非常有價(jià)值，能夠突顯學(xué)習(xí)項(xiàng)目的投資回報(bào)率。
7.釋放領(lǐng)導(dǎo)者的教學(xué)潛能
在長期自上而下命令型的組織內(nèi)部，要推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者從事教學(xué)和發(fā)展他人相關(guān)的工作，必須給組織來一場重要的文化變革。在很多組織中，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)表示自己太忙、沒有時(shí)間參與到教學(xué)中時(shí)，往往并非他/她不愿意參加。對(duì)此，組織內(nèi)部的學(xué)習(xí)發(fā)展部門，可以從以下6個(gè)方面入手，釋放領(lǐng)導(dǎo)者的教學(xué)潛能，為組織培養(yǎng)一批“善為人師”的領(lǐng)導(dǎo)者。
8.增強(qiáng)意愿
從行為學(xué)角度分析，人們普遍存在著三個(gè)方面的動(dòng)機(jī)：強(qiáng)化自我價(jià)值感受的需要(自主與存在感)、肯定個(gè)人知識(shí)成就的需要(勝任)以及傾向于幫助他人的需要(關(guān)系)。真正的領(lǐng)導(dǎo)者非常清楚自己內(nèi)在的這些需要，也知道激勵(lì)和發(fā)展他人的價(jià)值。他們熱愛教學(xué)，內(nèi)心翻騰著兩股力量：通過語言和思維控制事業(yè)，以及通過建議與指導(dǎo)來促進(jìn)對(duì)關(guān)系的把握。這兩股力量會(huì)促使領(lǐng)導(dǎo)者愿意將自己的夢想分享給他人，愿意去無私地幫助他人、輔導(dǎo)他人。
9.樹立責(zé)任
成功的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)通過分享親身經(jīng)歷的故事，來支持自己獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)力觀點(diǎn)。一旦他們?cè)敢鈱?duì)其他領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)視為己任，就會(huì)運(yùn)用掌握的各種方式方法、教練工具以及教學(xué)的相關(guān)技巧，投入大量的時(shí)間發(fā)展其他領(lǐng)導(dǎo)者。
10.促進(jìn)“無邊界分享”
建立成學(xué)習(xí)型組織的前提是人人都愿意分享自己的知識(shí)和觀點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者分享的知識(shí)，由于創(chuàng)建的等級(jí)相對(duì)較高，對(duì)于組織發(fā)展而言則更加寶貴。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者懂得通過對(duì)話而非職位權(quán)力與他人取得共識(shí)，從而推動(dòng)全體員工的承諾與貢獻(xiàn)。他們可以跨越組織內(nèi)部所有有形和無形的邊界，分享最佳實(shí)踐與知識(shí)，保障組織得到最快的發(fā)展。
11.系統(tǒng)管理
為了有效推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任老師，組織內(nèi)部的學(xué)習(xí)發(fā)展人員須為領(lǐng)導(dǎo)者提供必要的幫助，系統(tǒng)地建立選、用、育、留一體化的管理機(jī)制。
在招募的過程中，充分了解領(lǐng)導(dǎo)者的背景、專長、職責(zé)和興趣等信息，并將教學(xué)任務(wù)與領(lǐng)導(dǎo)者的相關(guān)信息相匹配;在使用的環(huán)節(jié)，要確保領(lǐng)導(dǎo)者做好了教學(xué)的充分準(zhǔn)備，幫助領(lǐng)導(dǎo)者梳理和開發(fā)必要的教學(xué)資料，并讓領(lǐng)導(dǎo)者在他們有信心和可掌控的層面進(jìn)行教學(xué);在培養(yǎng)的過程中，讓領(lǐng)導(dǎo)者掌握主動(dòng)教學(xué)的培訓(xùn)方法，推動(dòng)體驗(yàn)式教學(xué)的應(yīng)用。
12.多維發(fā)展
領(lǐng)導(dǎo)者在教學(xué)上的成長是多維度的：其一，起初可能僅僅作為一門課程教學(xué)團(tuán)隊(duì)中的一員，隨著對(duì)課程內(nèi)容的掌握，漸漸能夠獨(dú)自講授一門課程或引領(lǐng)一個(gè)專題探討與學(xué)習(xí)，最后成為整個(gè)學(xué)習(xí)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人;其二，所掌握的課程與專題會(huì)逐步增多、豐富和系統(tǒng)化;其三，所涉足的領(lǐng)域及面對(duì)的學(xué)員，也會(huì)從個(gè)別的業(yè)務(wù)單元或部門逐步發(fā)展為更具差異化背景的群體。
13.體驗(yàn)講臺(tái)
既然是一場教學(xué)變革，那么就需要依據(jù)組織情境的診斷來判斷和觸發(fā)變革的行動(dòng)起點(diǎn)。可能是小規(guī)模的“種子培育”;也可能是稍大規(guī)模的“局部發(fā)展”;還有可能是要進(jìn)行完善的“系統(tǒng)規(guī)劃”。無論基于怎樣的行動(dòng)起點(diǎn)，都需要推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者走上講臺(tái)，讓他們和組織內(nèi)部的學(xué)習(xí)與發(fā)展專家共同構(gòu)建教學(xué)團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮各自優(yōu)勢，體驗(yàn)擔(dān)任老師對(duì)個(gè)人和組織所帶來的重要價(jià)值。
實(shí)踐證明，讓更多的領(lǐng)導(dǎo)者登上講臺(tái)，能夠讓組織在紛繁的競爭中持續(xù)成長。越來越多的中國企業(yè)開始重視這一支持組織和領(lǐng)導(dǎo)者共同發(fā)展的關(guān)鍵——讓領(lǐng)導(dǎo)者在培養(yǎng)他人的過程中，釋放出自己的教學(xué)潛能，將組織打造為卓越的教學(xué)型組織。
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