從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者的7種質(zhì)變（哈佛商業(yè)評(píng)論）

邁克爾·沃特金斯（Michael D. Watkins）（原著）

在閱讀哈佛商業(yè)評(píng)論：像管理者一樣思考時(shí)，結(jié)合自己一年來(lái)的工作和感悟，覺(jué)得在黑暗中摸索，摸著石頭過(guò)河是不足取的，只有掌握一定的理論才能到一定的高度，沒(méi)有理論的實(shí)踐是單純經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制，但是沒(méi)有實(shí)踐的理論是無(wú)水之源，所以在學(xué)習(xí)下列內(nèi)容時(shí)一定需要反觀自己回到當(dāng)時(shí)才能有更大的收益。

在職業(yè)生涯中有三次被推到了管理崗位，第一次是在公立學(xué)校承擔(dān)教科研工作、課改實(shí)驗(yàn)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)隊(duì)，在這個(gè)崗位上幾乎沒(méi)有形成自己的獨(dú)當(dāng)一面的管理方式，或者是壓根沒(méi)有意識(shí)到我的角色需要轉(zhuǎn)變，所以在后來(lái)的運(yùn)行中不能夠再進(jìn)一步。甚至當(dāng)時(shí)自己都沒(méi)有意識(shí)到自己在做管理工作。第二次是在一所學(xué)校中擔(dān)任教育主任，這個(gè)時(shí)候已經(jīng)意識(shí)到自己的角色需要轉(zhuǎn)變，但是當(dāng)時(shí)立足的只是一個(gè)單純的由教師轉(zhuǎn)型為管理延長(zhǎng)職業(yè)生命，沒(méi)有進(jìn)行職業(yè)轉(zhuǎn)變。這個(gè)時(shí)候的工作基本上是在老校長(zhǎng)的指導(dǎo)下憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行工作。第三次是在現(xiàn)有學(xué)校有了一定積淀，并且有意識(shí)去學(xué)習(xí)區(qū)追求，但是得到的方式是在很偶然之間完成，回顧一個(gè)學(xué)期的工作覺(jué)得總是有許多不盡如人意之處，但是不知道問(wèn)題在哪里，每天基本上是完成常規(guī)學(xué)校工作，甚至在忙碌中有一種倦怠和偷懶，當(dāng)看到這篇文章時(shí)才覺(jué)得方向性問(wèn)題和戰(zhàn)略性問(wèn)題出了大的差池，因此將此文結(jié)合自己的感悟重新整理，以達(dá)到告誡自己同時(shí)確定方向。

轉(zhuǎn)型優(yōu)秀的管理者要成為稱職的領(lǐng)導(dǎo)者，必須在領(lǐng)導(dǎo)重心與核心技能方面做出一系列調(diào)整，必須經(jīng)過(guò)重重風(fēng)暴，涉過(guò)條條險(xiǎn)灘，最終才能實(shí)現(xiàn)質(zhì)變。

作者把這一過(guò)程總結(jié)為“7種質(zhì)變”：從專才到通才、從分析者到整合者、從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略家、從泥瓦匠到建筑師、從被動(dòng)者到主動(dòng)者、從急先鋒到外交家、從踐行者到倡導(dǎo)者。

1．從專才到通才

以前自己是一個(gè)科任教師所以當(dāng)承擔(dān)管理任務(wù)時(shí)，需要解決的最緊迫難關(guān)是：從一個(gè)單的職能部門(mén)過(guò)渡到掌握一個(gè)部門(mén)。在剛剛開(kāi)始時(shí)仍然立足在自己的專業(yè)中，——對(duì)自己熟悉的部門(mén)管理過(guò)度，而對(duì)于其他部門(mén)則管理不善。遇到好多事情時(shí)總習(xí)慣于自己親自上戰(zhàn)場(chǎng)，赤膊上陣，或者是按照以往經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行，沒(méi)有形成總體觀和大局觀，但現(xiàn)實(shí)是，要想具備領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)部門(mén)的能力，就需要從專才變成通才，即要對(duì)各個(gè)部門(mén)各個(gè)環(huán)節(jié)都要有足夠的了解。

怎樣才是“足夠”？作者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠（1）做出有利于全局的決定；（2）分門(mén)別類(lèi)評(píng)估人才。為此，他們需要認(rèn)識(shí)到，各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)都有其獨(dú)特的管理子文化，有各自的思維模式和語(yǔ)言。作為部門(mén)管理者，需要通曉各個(gè)部門(mén)的語(yǔ)言，并在必要時(shí)為他們翻譯。關(guān)鍵是，領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得提正確的問(wèn)題，了解正確的人才評(píng)估和招聘方法，知道如何管理自己不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。

2．從分析者到整合者

作為一個(gè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的主要發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和管理專注于具體業(yè)務(wù)的人才。同時(shí)要負(fù)責(zé)管理和統(tǒng)籌職能部門(mén)中的各種知識(shí)，解決重要的組織問(wèn)題。

在工作中需要去解決很多相互沖突的問(wèn)題和事件。例如，學(xué)生的訴求、班主任的出發(fā)點(diǎn)和原有的工作方法和思路，而我則需要班主任應(yīng)該和我的思路想法甚至做法一致，同時(shí)也希望各個(gè)班主任能夠主動(dòng)學(xué)習(xí)、主動(dòng)提高將事情做在前面，而不是單純接受，甚至接受都有折扣。

作者認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要讓自己變成對(duì)各個(gè)部門(mén)知識(shí)都懂一點(diǎn)的通才，這樣才能解決相互沖突的問(wèn)題，他們還要知道如何做取舍，就自己的決定給出合理解釋。領(lǐng)導(dǎo)者除了切實(shí)地做出決定之外沒(méi)有其他退路，我們只能從結(jié)果中去吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

3．從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略家

去年上任伊始，我其實(shí)一開(kāi)始就一頭扎進(jìn)了龐雜的學(xué)生管理常規(guī)中。這是人之常情，我們會(huì)不由自主地投入到戰(zhàn)術(shù)細(xì)節(jié)中去，因?yàn)檫@些活動(dòng)是如此具體，結(jié)果立等可見(jiàn)。接下來(lái)，又在日復(fù)一日的會(huì)議、決策以及項(xiàng)目中迷失了自我。之所以會(huì)出現(xiàn)這些問(wèn)題，是因?yàn)樽约和浟耍陆巧囊粋€(gè)核心職能是全校、全高中部德育的總戰(zhàn)略師。要做到這點(diǎn)，就需要忽略細(xì)枝末節(jié)，把思想和時(shí)間都解放出來(lái)，用于關(guān)注更高級(jí)別的事物。作者認(rèn)為我們需要具備一種戰(zhàn)略性思維。需要培養(yǎng)三種技能：水平切換能力、模式識(shí)別能力以及思維模擬能力。水平切換能力是能從容地在不同分析層面之間來(lái)回切換的能力，即知道何時(shí)關(guān)注細(xì)節(jié)、何時(shí)關(guān)注大局，以及二者間的關(guān)系。模式識(shí)別能力是在一項(xiàng)復(fù)雜事務(wù)中，能區(qū)分出偶然聯(lián)系和重要模式，即把有用信號(hào)和無(wú)用噪聲區(qū)分開(kāi)來(lái)。思維模擬能力是能夠預(yù)料到外部各方（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、監(jiān)管者、媒體、公眾）對(duì)你的行為作何反應(yīng)，通過(guò)預(yù)測(cè)他們的行動(dòng)和反應(yīng)，找到最佳應(yīng)對(duì)辦法。

4．從泥瓦匠到建筑師

回想過(guò)去的歷程發(fā)現(xiàn)自己組織設(shè)計(jì)方面一無(wú)所有，結(jié)果往往會(huì)把事情搞砸。在首次擔(dān)任學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)時(shí)渴望留下個(gè)人印記，然后著手改變組織中相對(duì)容易改變的元素，比如戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)，但是，至于這些舉動(dòng)會(huì)給整個(gè)組織帶來(lái)什么樣影響，他們毫無(wú)成算。

當(dāng)我們由業(yè)務(wù)骨干晉升至學(xué)校管理層時(shí)，最重要的是負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和改變組織架構(gòu)——戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程和基礎(chǔ)技能。要成為出色的組織設(shè)計(jì)師，需要具備系統(tǒng)性思維。他們必須明白核心要素之間的關(guān)系，不能只認(rèn)為，只改變一個(gè)要素就能實(shí)現(xiàn)目的，而無(wú)需考慮該要素對(duì)其他要素的影響。

5．從被動(dòng)者到主動(dòng)者

學(xué)校的很多管理者都是因?yàn)榻虒W(xué)能力出眾，班主任管理出色才獲提拔。一旦他們成為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者之后，不應(yīng)滿足于僅僅扮演被動(dòng)救火者的角色，而要把更多的精力放在組織應(yīng)該解決的問(wèn)題上，即去主動(dòng)發(fā)現(xiàn)火情。

所以要做到這些，就應(yīng)該對(duì)業(yè)學(xué)校所面臨的全部機(jī)會(huì)和威脅都要做到洞若觀火，然后將團(tuán)隊(duì)注意力聚焦到最重要的事情上，所謂好鋼用在刀刃上。還要能發(fā)現(xiàn)“空白地帶”，即那些無(wú)法清晰地歸入任何一個(gè)部門(mén)，但對(duì)學(xué)校發(fā)展至關(guān)重要的事情，諸如多元化、創(chuàng)新等。

要學(xué)會(huì)如何合理分配自己的時(shí)間，學(xué)會(huì)用人和授權(quán)、學(xué)會(huì)把更多工作分配下去。要學(xué)會(huì)帶團(tuán)隊(duì)要有能力凝聚人心促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。要找出團(tuán)隊(duì)需要關(guān)注的問(wèn)題——設(shè)定日程表——他需要學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)更多不確定性和模糊的環(huán)境。還需要學(xué)會(huì)如何讓手下明白事情的優(yōu)先次序，用何種方式傳遞信息才能得到響應(yīng)。

6．從急先鋒到外交家

這個(gè)問(wèn)題也許是我最缺乏的，或者是始終沒(méi)有解決的問(wèn)題，因?yàn)榫湍壳暗膷徫粊?lái)說(shuō)雖然負(fù)責(zé)一個(gè)部門(mén)但是更多局限于學(xué)校內(nèi)部，職能局限于集結(jié)隊(duì)伍、日常管理、常規(guī)工作上面。下部需要把時(shí)間都花在影響外部各方上，包括監(jiān)管者、媒體、家長(zhǎng)等。要成為一個(gè)外交家。

稱職的企業(yè)外交家能做什么？他們利用外交手段——談判、說(shuō)服、沖突管理和建立聯(lián)盟——去塑造外部業(yè)務(wù)環(huán)境，以支持戰(zhàn)略目標(biāo)。與此同時(shí)，他們還要學(xué)會(huì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作。

要做到位，需要一種全新的思維模式，找到共同利益，了解不同學(xué)校的決策模式，以及設(shè)計(jì)出有效的戰(zhàn)略去影響他人。他們還必須知道如何招聘并管理之前從未監(jiān)管過(guò)的員工：主要支持部門(mén)的專業(yè)人士。還需清楚，要廣泛吸收員工的建議和意見(jiàn)要學(xué)會(huì)整合，學(xué)會(huì)借力打力，學(xué)會(huì)讓整體的力量成為完成業(yè)績(jī)的主流，同時(shí)促進(jìn)員工的發(fā)展、成長(zhǎng)，從而促進(jìn)學(xué)校學(xué)生的成長(zhǎng)。

7．從踐行者到倡導(dǎo)者

最后，成為一位管理者意味著要站在聚光燈下。眾人矚目以及幾乎時(shí)刻不能放松警惕的生活讓自己剛開(kāi)始不是特別適應(yīng)。可見(jiàn)，這一轉(zhuǎn)型還意味著，榜樣的力量更大了。從某種程度上說(shuō)，各級(jí)管理者都扮演著榜樣的角色。但是，在更高層面上，我們的影響被放大了，因?yàn)闊o(wú)數(shù)雙眼睛緊盯著他們，希望從他們那里尋找愿景、靈感和關(guān)于“正確”行為及做事態(tài)度的線索。接踵而至的問(wèn)題是，領(lǐng)導(dǎo)一大群人意味著什么，如何勾勒出一個(gè)引人關(guān)注的愿景，并以一種激動(dòng)人心的方式傳遞出去。必須明確意識(shí)到不能單憑一己之力，需要加強(qiáng)與直接下屬的合作，并尋找其他渠道。深入到一些一線員工，加入網(wǎng)上討論組，了解更多實(shí)際情況。

以上幾個(gè)特質(zhì)其實(shí)在自己工作中有意無(wú)意之間在做改變，但是沒(méi)有系統(tǒng)地去學(xué)習(xí)和完善，但愿以上的學(xué)習(xí)可以改變我的日常工作，能夠在管理領(lǐng)導(dǎo)崗位上不斷精進(jìn)，從而更好完成轉(zhuǎn)型發(fā)展。