We did nothing wrong, but we lost.
我們沒有做錯什么，但是我們輸了。

約瑪·奧利拉

這句看上去很loser的話出自諾基亞的前CEO約瑪·奧利拉在2013年9月13日于記者招待會上宣布同意微軟收購諾基亞旗下消費者端行動通信部門（說人話：手機業務部門）的講話的結束語。說完，他和在場的十幾位高管潸然淚下。

這簡直是一個一事無成的企業家會做的事啊，肯定是這位前CEO失敗的決策導致諾基亞的手機業務從1996年開始連續14年占據手機市場份額的老大地位跌落神壇的。大家可能會這樣猜測。

恰恰相反，約瑪·奧利拉在1992-1999年間出任諾基亞總裁兼首席執行官，正是在他的領導下，諾基亞在1996年成為了手機市場份額第一的企業。而他也是當時業內公認的優秀的企業家之一，反正比當時還被蘋果掃地出門的喬布斯地位要高多了。

那么是諾基亞企業內部腐敗官僚化，管理不善嗎？

可能又要讓大家失望了，諾基亞一直作為一個高效管理的典范企業被各大媒體報道，甚至有的媒體還把諾基亞的成功推廣至芬蘭教育體系的成功。

** 那一定是企業內部沒有創新文化，墨守成規了。**

截至2014年11月26日，諾基亞的專利檢索總量為12121件(條)，諾基亞的發明公布數為3955件，諾基亞的發明授權數為3647件，諾基亞的實用新型數為33件，諾基亞的外觀設計數為1042件，諾基亞收取的專利費2018年將達6億歐元。
在這些專利數量面前，恐怕我們也不能說諾基亞內部的創新氛圍不好吧。

除了這三條，大家可能又要提出很多諾基亞手機業務衰落的原因了。但是，我要說，諾基亞手機業務衰落的原因正是和這三條原因相關，而且與大家想的恰恰相反：

** 諾基亞成熟的管理決策是其手機業務衰落的主因。**

諾基亞手機業務衰落的市場原因

如果我們把視角放大，諾基亞手機業務的失敗其實就是在全球市場中功能手機面對智能手機的失敗。

智能手機和功能手機的市場規模的改變

智能手機（Smartphone），指具有獨立的移動操作系統，可透過安裝應用軟件、游戲等程序來擴充手機功能，運算能力及功能均優于傳統功能手機的一類手機。
智能手機早期的代表iPhone1于2007年發布，正式發售當天吸引了數百名果粉在全美各地的銷售商店排隊購買。
在當時，果粉還不像現在這樣普及，2007年的蘋果粉絲主要都是蘋果iPod的擁躉，而全美各地也只有幾百名消費者排隊購買而已。可以看出，iPhone1雖然被稱為“上帝用的手機”，其市場規模其實是很小的，而且主要的消費者是曾經使用蘋果產品的用戶。
直到2012年，根據在歐洲、美國、中國的相關調查，使用智能手機的用戶才達到所有手機用戶的一半。
這也意味著，在2012年之前，功能手機的市場份額一直是比智能手機大的。

消費者對手機性能指標要求的改變

我根據個人經驗，大概列出了10年前主流手機市場對手機性能指標要求的重要性排序和現在主流手機市場對手機性能指標要求的重要性排序。在一些個別的順序上可能和大家的個人意見有所沖突，但基本不妨礙我們得出正確的結論。

10年前：

1. 通訊質量
2. 續航時間
3. 穩定性
4. 外觀
5. 安全性
6. 操作系統功能性
7. 硬件性能

現在：

1. 操作系統功能性
2. 硬件性能
3. 外觀
4. 續航時間
5. 安全性
6. 穩定性
7. 通訊質量

在智能手機推出后的短時間內，智能手機是滿足不了當時主流市場對其最看重的性能指標的需求的。iPhone1的通訊質量、續航時間、穩定性甚至是外觀（見仁見智）都是達不到當時消費者的要求的。甚至直到現在，還有人抱怨iPhone的通訊質量和續航時間還比不過10年前的諾基亞手機，不過讓他換回諾基亞的話，相信他一定不會換的。

雖然iPhone1達不到主流市場的要求，但由于技術改進的速度要快于市場需求增長的速度（這點不在此過多贅述，大家可以從現在手機屏幕尺寸的增加和內存的增加感受到這種趨勢），到了iPhone3，它已經可以滿足主流市場的要求了。在滿足對通信質量、續航時間最低的需求后，智能手機人性化的操作系統和多樣化的應用程序相比于功能手機顯現出了優勢。智能手機迅速進入了大眾的視野并且更迅速地用3年的時間打敗了功能手機。

而功能手機的巨頭諾基亞，自然在這樣巨大的市場變動下敗下陣來。

問題又來了，既然諾基亞有著成熟的手機業務，為什么它不推出自己的智能手機而在功能手機這一顆樹上吊死呢？

諾基亞手機業務衰敗的決策原因

2010年2月，諾基亞宣布和英特爾共同推出智能移動操作系統-MeeGo。
2011年4月，諾基亞宣布放棄開發MeeGo系統，推出第一臺也是最后一臺攜帶MeeGo智能操作系統的手機-N9。
諾基亞推出自己的智能手機的時間并不算晚，2011年蘋果才推出iPhone4，其他智能手機并沒有哪一款在市場上有特別大的優勢。以諾基亞在當時的品牌影響力來看，如果它全力推廣自己的智能手機，可能現在的結果也不會太差。可為什么它在推出第一款智能手機的同時就宣布放棄開發智能操作系統了呢？
把答案簡而言之：在面對破壞性創新的沖擊下，成熟的企業被自己的成熟栓死了。
（破壞性創新是一種與主流市場發展趨勢背道而馳的創新活動。在初期，它往往不能滿足主流市場的基本要求，而是面向一個新的市場；在后期，它的發展將滿足主流市場的基本要求并對原先的技術產生沖擊。智能操作系統就是一個破壞性技術創新。）
成熟對一個企業通常是褒義詞，為什么這里成熟反而成了企業失敗的導火索了呢？

價值網絡是企業應對市場的核心

成熟企業由于成熟的價值網絡（即一種大環境，企業正是在這個大環境下確定客戶的需求，并對此采取應對措施，解決問題，征求客戶的意見，應對競爭對手，并爭取利潤最大化-概念來自《創新者的窘境》）難以推行對現有市場沒有提升的產品或技術。
在當時，諾基亞通訊設備的主要用戶是對手機除通信外性能要求不高的中老年用戶、對價格比較敏感的不發達國家的用戶以及對使用在工業場景下對通訊質量要求非常高的企業。
對于這些用戶群體來說，對一個智能操作系統的需求比較低，他們想要諾基亞推出通訊質量更好、可靠性更強、續航能力更好的通訊設備。作為一個成熟的企業，經過一系列市場調研，確定客戶需求后，諾基亞自然不會將重心放在開發一個不會受到客戶青睞的智能操作系統上。這就是諾基亞成熟的價值網絡做出的選擇。
而只生產智能手機的企業，它們的價值網絡趨勢它們將產品完善并且面向更廣的市場，當智能手機的性能達到了功能手機用戶的基本要求時，這些智能手機將搶占諾基亞原先的市場，而諾基亞想要再重新生產智能手機時已經失去了曾經的競爭優勢，而要面對新的用戶群體最看重的性能指標上的劣勢。
而做出放棄開發智能操作系統的決策中，企業員工又各自扮演了怎樣的角色呢？

優秀的企業員工做出了自己的選擇

高層傾向于做出向能獲得更高利潤率和更大市場規模的項目投入資源的決策。
面對在2012年前功能機比智能機更大的市場規模，有著更高利潤率的工業領域市場，在為企業獲取更高的利潤率和更大的市場規模這條顛撲不破的原則的驅使下，由于開發智能手機這個項目相比于其他項目并不能帶來更高的利潤率和更大的市場規模，諾基亞的管理層只能做出將減少或停止向該項目投資的決策而將資源用于更合理的項目。
不過在一些管理理論中，企業的決策主要來源于企業的中層，他們著重描繪他們喜歡的提案而簡化一些他們不喜歡的提案。那更聰明的中層管理人員是否可以挽救諾基亞呢？

中層傾向于向高層提出面對明確市場對象的提案。
企業中層的提案是否被采納，提案最后是否成功將決定一個中層的職業生涯。相權穩妥的有明確市場對象的提案和難以劃定明確市場對象的智能手機開發的提案，相信諾基亞的中層們都難以真正的支持后者并給出詳盡的計劃吧。
即使中高層做出了開發短期難以估計市場的項目的決策，在實施項目的員工這兒也會面對強大的阻力。

優秀員工傾向于做給企業帶來更大效益的項目。
優秀的員工奉行做企業核心業務的信條，如果要在諾基亞開發智能手機，為什么不去谷歌和蘋果等以智能手機為核心業務的公司呢。一群缺乏積極性的員工能真正做出點東西出來嗎，恐怕我們都不相信。企業看到這個部門的效益很低后，自然就會采取放棄或改組這個部門的決策。

看到這里，大家可能明白了，可能正是諾基亞成熟的管理體系和優秀的員工團隊加速了他們手機業務的衰落。

那其他功能手機行業的巨頭們現在又怎么樣了呢，他們是否陷入和諾基亞同樣的模式中呢？

曾經的行業巨頭們多半處境堪憂

摩托羅拉曾推出過幾款銷量比較好的安卓手機，但后繼乏力，于2011年被谷歌收購旗下移動業務，于2014年再被聯想從谷歌手中收購。

黑莓于2006年在美國市場的占有率高達48%，現其品牌擁有者RIM公司的市值相比2009年蒸發90%。

索尼愛立信在2007年與三星、摩托羅拉、諾基亞一起成為手機業前幾的品牌，現在在2014年智能手機制造商中排名第8，近年可能更低。

三星是曾經功能機市場巨頭中現在最成功的一家，2007年超越摩托羅拉成為市占率第二的功能機公司，2010年2月推出其第一款智能手機，是目前手機最大的生產商。

根據維基百科上2014年智能手機制造商前十位排行榜，其中有5家從未生產過功能手機，LG、TCL和聯想在功能機時代所占的市場份額也是很低的。

可以說，現在還在手機市場上活躍的公司中，新興企業占了絕大部分。

停止抱怨越來越長的蘋果手機和越來越大的三星手機

在諾基亞因為良好的管理決策失敗后，蘋果公司成為了世界上管理最好、創新氛圍最好的公司之一，他們的決策也越來越像曾經的諾基亞，根據用戶需求改進產品、爭取利潤最大化，這些決策將幫助成熟的企業保持行業領先的地位。而阻止庫克做出像喬布斯要求的破壞性創新的主要原因恰恰是廣大用戶，其中包括一直抱怨蘋果手機沒有創新的一些用戶。當手機業的下一個突破性創新出現時，沒人能保證蘋果是否會重蹈諾基亞的覆轍。

如何面對行業的破壞性創新

這篇文章的靈感來源于《創新者的窘境》的第一部分，而面對行業的破壞性創新如何做決策是該書的第二部分，我還沒看完，無法和大家分享了。不過在手機行業中，或許大家可以向三星取取經。

不過這應該不是一件容易的事，因為這本書的英文版在1997年第一次出版，很有可能諾基亞的高層早就看過了這本書。