內(nèi)容簡介

如何打造用戶喜愛的產(chǎn)品？好產(chǎn)品具備三個基本條件：價值、可用性、可行性。Marty Cagan總結(jié)20余年軟件產(chǎn)品管理經(jīng)驗，直指產(chǎn)品研發(fā)流程存在的弊病，為產(chǎn)品經(jīng)理答疑解惑、指點迷津。本書從人員、流程、產(chǎn)品三個角度介紹了現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品管理的實踐經(jīng)驗和理念。

作者簡介

Marty Cagan是硅谷產(chǎn)品集團的創(chuàng)始人。該公司旨在幫助軟件企業(yè)制定產(chǎn)品戰(zhàn)略，完善產(chǎn)品研發(fā)流程，打造消費者滿意的產(chǎn)品。過去20多年，Marty Cagan曾為多家一流軟件企業(yè)工作，包括惠普、網(wǎng)景、美國在線、eBay。創(chuàng)辦硅谷產(chǎn)品集團之前，他是eBay高級副總裁，分管產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品管理，負責(zé)規(guī)劃全球電子商務(wù)網(wǎng)站的產(chǎn)品和服務(wù)。

第一部分 人員

第1章關(guān)鍵角色及其職責(zé)

產(chǎn)品經(jīng)理：評估產(chǎn)品機會；定義要開發(fā)的產(chǎn)品。

交互設(shè)計師：了解目標(biāo)用戶，設(shè)計有價值、可用的功能以及用戶導(dǎo)航和使用流程。（可用指用戶明白如何使用產(chǎn)品，價值指用戶對產(chǎn)品的渴求程度）

項目管理人員：制定計劃和跟蹤進度。

開發(fā)團隊、運維團隊、營銷人員。

第2章 產(chǎn)品管理與產(chǎn)品營銷

產(chǎn)品經(jīng)理的工作是從細節(jié)上定義開發(fā)團隊開發(fā)什么產(chǎn)品，市場營銷的職責(zé)是對外宣傳產(chǎn)品。產(chǎn)品公司陷入以下三種誤區(qū)：由市場營銷人員定義產(chǎn)品、一人兼任兩項工作、兩人分擔(dān)定義產(chǎn)品的工作。成功的產(chǎn)品背后都有一個全權(quán)負責(zé)定義產(chǎn)品的人。如果產(chǎn)品經(jīng)理定義的產(chǎn)品沒有價值不具備可用性和可行性，那么無論開發(fā)團隊多么出色也無濟于事。

第3章 產(chǎn)品管理與項目管理

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品對代碼的修改頻繁、發(fā)布周期短，每次發(fā)布都需要強有力的有效的項目管理，每次發(fā)布可能包含多位產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)的功能，要協(xié)調(diào)發(fā)布管理、程序開發(fā)、網(wǎng)站運維、產(chǎn)品管理等各方面。強有力的項目管理能力是產(chǎn)品經(jīng)理的優(yōu)勢，但產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理應(yīng)該是兩個獨立的職位。優(yōu)秀項目經(jīng)理的7個特點：工作緊迫感、善于捕捉問題、思路清晰、用數(shù)據(jù)局說話、果斷、判斷力、態(tài)度。

第4章 產(chǎn)品管理與產(chǎn)品設(shè)計

用戶體驗設(shè)計

用戶研究：評估產(chǎn)品是否符合特定用戶的使用習(xí)慣，擬定測試項目，評估測試結(jié)果，提出改進方案。

交互設(shè)計：理解目標(biāo)用戶的基礎(chǔ)上設(shè)計有價值的、可用的目標(biāo)功能和產(chǎn)品使用流程。用線框繪制產(chǎn)品需求，交給視覺設(shè)計師。

視覺設(shè)計：根據(jù)線框設(shè)計界面，包括布局、顏色和字體等。傳達并喚起產(chǎn)品蘊含的情感。

原型制作：迅速制作融合了產(chǎn)品團隊創(chuàng)意的產(chǎn)品原型，讓用戶使用，根據(jù)反饋反復(fù)修正。

第5章 產(chǎn)品管理與軟件開發(fā)

開發(fā)人員幫助產(chǎn)品經(jīng)理完善產(chǎn)品定義的方式：讓開發(fā)人員直接面對用戶，體會用戶的困惑和疑慮，了解問題的嚴重性，好點子會隨之而來；向開發(fā)了解最新技術(shù)動向，討論哪些新技術(shù)可以用到產(chǎn)品里；讓開發(fā)人員在探索產(chǎn)品的初期參與評估產(chǎn)品設(shè)計，協(xié)助策劃方案。

產(chǎn)品經(jīng)理配合開發(fā)人員的工作：產(chǎn)品經(jīng)理只定義滿足基本要求的產(chǎn)品；一旦產(chǎn)品進入開發(fā)階段，要盡量避免修改產(chǎn)品需求；產(chǎn)品開發(fā)階段出現(xiàn)問題，迅速在維持產(chǎn)品基本功能、盡量避免修改的原則上，拿出解決方案。

與開發(fā)團隊合作應(yīng)遵循：在產(chǎn)品管理上為開發(fā)團隊預(yù)留20%的自主時間，讓他們自由支配，開發(fā)團隊可以用這些時間重寫代碼完善結(jié)構(gòu)，重構(gòu)有缺陷的部分，提高系統(tǒng)性能。預(yù)留一定技術(shù)能力很重要，eBay稱為headroom，為用戶量的增長、為新增功能預(yù)留空間，保證產(chǎn)品的技術(shù)架構(gòu)能滿足團隊的要求。

建議

針對開發(fā)團隊確定的產(chǎn)品修改目標(biāo)制定切實可行的計劃和時間表；最好把重寫目標(biāo)分成幾大塊，實現(xiàn)遞增修改，讓用戶感受到產(chǎn)品的改進，哪怕把九個月的工作時間延長至兩年；由于開發(fā)用戶可見的功能資源有限，必須謹慎選擇正確的產(chǎn)品特性。

第6章 招聘產(chǎn)品經(jīng)理

成功產(chǎn)品經(jīng)理的素質(zhì)：對產(chǎn)品的熱情、用戶立場（換位思考）、智力（智力優(yōu)先于知識）、職業(yè)操守（不適合貪圖安逸的人）、正直、信心、態(tài)度（稱職的產(chǎn)品經(jīng)理把自己當(dāng)成產(chǎn)品的CEO）、技能、運用技術(shù)的能力、注意力、時間管理、溝通技能（《演講致勝：講故事的藝術(shù)》）、商業(yè)技能。

微軟令人稱道的深入而有效的面試，考察應(yīng)聘者解決問題的能力，面試官不關(guān)心應(yīng)聘者是否知道答案，而看重應(yīng)聘者解決問題的思路和方法，智力優(yōu)于知識。高科技產(chǎn)品行業(yè)雖然要求快速學(xué)習(xí)新技術(shù)，但更重要的是預(yù)見如何用技術(shù)合理的解決問題。我面試應(yīng)聘者時，不關(guān)心他們已掌握的知識，只看重他們的學(xué)習(xí)思路。比如：讓他們回憶研發(fā)產(chǎn)品之前，他們需要學(xué)習(xí)哪些知識，需要多長時間學(xué)習(xí)，如何利用這些知識。

第7章 管理產(chǎn)品經(jīng)理

產(chǎn)品總監(jiān)的關(guān)鍵職責(zé)：組建優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理團隊；規(guī)劃公司的全局戰(zhàn)略。產(chǎn)品總監(jiān)要制定產(chǎn)品組合路線圖——兼顧用戶需求和商業(yè)目標(biāo)，從全局出發(fā)制定產(chǎn)品發(fā)布計劃。產(chǎn)品策略、路線圖：svpg.com/examples

怎樣評估產(chǎn)品經(jīng)理的工作

唯一正確的評價標(biāo)準(zhǔn)就是看產(chǎn)品是否成功。用戶凈值推薦（NPS，netpromoter.com），調(diào)查用戶是否愿意向他人推薦你的產(chǎn)品，9~10分為推薦者，7~8分為中立者，0~6分為貶損者，他們會詆毀你的產(chǎn)品，推薦者的比例-貶損者的比例=NPS，它反映用戶對產(chǎn)品的態(tài)度。(蘋果、亞馬遜、谷歌都采用了該指標(biāo))

第8章 巴頓將軍的忠告

“永遠不要告訴別人怎么做。告訴他們做什么，他們自然會發(fā)揮天賦，給你驚喜。”產(chǎn)品經(jīng)理收集需求時，常聽到客戶建議如何做產(chǎn)品，而不是產(chǎn)品應(yīng)該做什么，畢竟思考問題的解決方法是人類的本性。產(chǎn)品經(jīng)理習(xí)慣告訴用戶體驗設(shè)計師如何設(shè)計產(chǎn)品，卻忘記告訴他們產(chǎn)品要做什么。你留給用戶體驗設(shè)計師和開發(fā)人員的空間越大，他們就越有可能打造出用戶喜愛的產(chǎn)品。

第9章 產(chǎn)品副經(jīng)理

從本質(zhì)上講，產(chǎn)品就是創(chuàng)意，產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)就是想出好點子并加以實現(xiàn)。但僅靠自己，就會嚴重限制創(chuàng)意的發(fā)揮。做產(chǎn)品要找公司最聰明的人合作，把這些人看做產(chǎn)品副經(jīng)理。發(fā)現(xiàn)他們：打聽；采用走動式管理；認真傾聽與會者的發(fā)言；敞開辦公室的門，讓大家知道你隨時歡迎他們向你提出產(chǎn)品建議；坦率的講出煩惱；一起泡吧。

第10章 管理上司

為項目波動做好準(zhǔn)備，記錄工作進度；注意溝通的方式和效率；會前溝通；多提建議，少談問題；向上司借力；充分準(zhǔn)備；縮短郵件篇幅；多用數(shù)據(jù)和事實說話；內(nèi)部宣傳，向公司同事宣傳產(chǎn)品，讓大家認可的你工作；做讓領(lǐng)導(dǎo)省心的員工。

第二部分 流程

第11章 評估產(chǎn)品機會

產(chǎn)品經(jīng)理需要從紛至沓來的機遇中迅速評估、挑出有市場潛力、可行的創(chuàng)意，過濾那些沒有價值或時機尚不成熟的點子。多數(shù)情況下，評估產(chǎn)品機會的流程往往被忽略，一切全憑直覺判斷。

評估產(chǎn)品機會的十個問題

產(chǎn)品要解決什么問題？（產(chǎn)品價值）

為誰解決這個問題？（目標(biāo)市場）

成功的機會有多大？（市場規(guī)模）

怎樣判斷產(chǎn)品成功與否？（度量指標(biāo)或收益指標(biāo)）

有哪些同類產(chǎn)品？（競爭格局）

為什么我們最適合做這個產(chǎn)品？（競爭優(yōu)勢）

時機合適嗎？（市場時機）

如何把產(chǎn)品推向市場？（營銷組合策略）

成功的必要條件是什么？（解決方案要滿足的條件）

根據(jù)以上問題，給出評估結(jié)論。（繼續(xù)或放棄）

第12章 產(chǎn)品探索

軟件項目劃分為兩個階段：弄清楚要開發(fā)什么產(chǎn)品（定義正確的產(chǎn)品）；開發(fā)該產(chǎn)品。第一個階段產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)分析各種創(chuàng)意以及收集需求等，第二個階段產(chǎn)品經(jīng)理要確保團隊專注完成項目，按時發(fā)布產(chǎn)品。第一個階段探索產(chǎn)品，第二個階段強調(diào)執(zhí)行。

產(chǎn)品經(jīng)理必須在進入執(zhí)行階段轉(zhuǎn)換工作重心，如果進入開發(fā)階段你還時不時冒出新點子，否則你就是產(chǎn)品上市的最大障礙。解決辦法：采用流水線方式并行開發(fā)產(chǎn)品，一旦1.0版本的產(chǎn)品進入項目執(zhí)行階段，就開始定義2.0版本的產(chǎn)品。一旦前一個版本的產(chǎn)品進入開發(fā)階段，就把你的創(chuàng)造熱情投入下一個版本。

產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該探索是否有用戶需要產(chǎn)品，讓用戶驗證你的構(gòu)思。其次，產(chǎn)品經(jīng)理要探索能夠解決問題的產(chǎn)品方案，它必須是有價值的、可用的、可行的，設(shè)計解決方案，請用戶和開發(fā)團隊來驗證。

第13章 產(chǎn)品原則

產(chǎn)品原則是對團隊信仰和價值觀的總結(jié)，用來指導(dǎo)產(chǎn)品團隊做出正確的決策和取舍。它體現(xiàn)了產(chǎn)品團隊的目標(biāo)和愿景，是產(chǎn)品戰(zhàn)略的重要組成部分。從形式上看，它是一系列明確的、體現(xiàn)團隊特色的產(chǎn)品價值準(zhǔn)則。制定產(chǎn)品原則意味著決定什么重要、什么不重要，那些原則是根本的、戰(zhàn)略性的，哪些是臨時的、戰(zhàn)術(shù)性的。它是整個產(chǎn)品線的戰(zhàn)略指南。產(chǎn)品原則是一套價值判斷的框架，幫助公司做出正確的決策。產(chǎn)品原則還可以團結(jié)產(chǎn)品團隊，使產(chǎn)品團隊形成共同的價值觀。光是列出產(chǎn)品原則還不夠，還要按照原則的重要性排序。所有產(chǎn)品都希望安全又易用，但哪個才是優(yōu)先考慮的原則？

在做產(chǎn)品決策要讓大家達成共識的點

究竟要解決什么問題？

要為哪類人物角色解決這個問題？

產(chǎn)品要達到什么目標(biāo)？

每項目標(biāo)的優(yōu)先級是什么？

少了這些問題，由于缺少評估標(biāo)準(zhǔn)，每個人對目標(biāo)和優(yōu)先級的理解都不同，大家往往情緒激動，在細枝末節(jié)上爭執(zhí)不下。制定決策的過程和依據(jù)必須完全透明，不要讓人覺得你只是憑直覺判斷。

第14章 產(chǎn)品評審團

制定決策通常既耗時又費力，產(chǎn)品公司需要一套機制讓決策者和相關(guān)人員及時作出明智的產(chǎn)品決策。成立產(chǎn)品評審團是最好的解決途徑。成立產(chǎn)品陪審團的目的是決定產(chǎn)品戰(zhàn)略方向，從宏觀上監(jiān)督公司產(chǎn)品的研發(fā)流程，合理配置資源。組成及職責(zé)略。

第15章 特約用戶

如果有知名人物公開聲明使用過產(chǎn)品，并且表示滿意，就可以大大降低潛在用戶的顧慮，營銷推廣工作也會容易很多。反之，如果缺少用戶推薦，再高明、再新穎的銷售策略所起的作用都有限。大眾對無人問津的產(chǎn)品非常謹慎，用戶都希望看到他人使用的效果后再嘗試。

為了既能深入洞察目標(biāo)用戶的需求，又能贏得用戶對產(chǎn)品的推薦，我建議征集特約用戶（用戶評審團）協(xié)助完成產(chǎn)品研發(fā)。在項目開始的階段物色至少6位積極、活躍、樂于分享的目標(biāo)用戶，要求是他們在產(chǎn)品的目標(biāo)用戶中具有一定影響力。他們是否使用過公司的產(chǎn)品不重要，只要他們認為未來的產(chǎn)品可以解決他們手頭亟待解決的問題就行。

如果在尋找特約用戶時遇到困難，很可能是因為產(chǎn)品要解決的問題不像產(chǎn)品經(jīng)理想象的那么重要，將來也很難銷售出去。要確保特約用戶是產(chǎn)品的潛在目標(biāo)用戶，我們很容易把產(chǎn)品嘗鮮者誤當(dāng)成特約用戶。

第16章 市場調(diào)研

市場調(diào)研的工具和方法

用戶調(diào)查問卷，要結(jié)合具體情景，仔細設(shè)置問題，調(diào)查問卷為獲得解決方案提供了一條途徑，但不是解決方案本身。哪怕所有用戶都回答喜歡X特性，我們還是可以通過提供Y特性更實際的解決他們的需求。

產(chǎn)品使用分析，不斷觀察和記錄用戶使用產(chǎn)品的行為，調(diào)整產(chǎn)品。

數(shù)據(jù)挖掘，除了產(chǎn)品使用分析，還有用戶的賬戶信息、產(chǎn)品數(shù)據(jù)等。數(shù)據(jù)分析工具可以輕易回答特性人物角色活躍程度和分布情況這類問題。

拜訪用戶，成本高，耗時間，但很有效，慎用。

人物角色，找出主要用戶類型，深入了解他們，弄清哪些是當(dāng)前用戶，哪些是潛在用戶。

可用性測試，盡早、反復(fù)的進行可用性測試，觀察用戶使用現(xiàn)有產(chǎn)品的反應(yīng)，收集反饋意見，了解他們的真實想法，還要觀察、記錄用戶的行為和情緒反應(yīng)。

同類產(chǎn)品分析，找出對手的優(yōu)勢和劣勢，見賢思齊焉見不賢而內(nèi)自省也。

市場調(diào)研要搞清楚：誰是目標(biāo)用戶？用戶會怎樣使用產(chǎn)品？用戶能想明白怎樣使用產(chǎn)品嗎？障礙在哪里？用戶為什么選擇你的產(chǎn)品？用戶喜歡產(chǎn)品的哪些特點？用戶希望如何改進產(chǎn)品，增加哪些功能？

市場調(diào)研結(jié)果可以作為研發(fā)產(chǎn)品的依據(jù)和參考，但不能決定產(chǎn)品的研發(fā)方向。探索產(chǎn)品的過程要回答：采用什么技術(shù)來更好的解決產(chǎn)品要解決的問題？設(shè)計什么樣的用戶體驗？從來沒聽說過僅通過市場調(diào)研就成功定義出來的產(chǎn)品。成功的產(chǎn)品基于以下兩點認識：深入理解用戶需求，以及明白什么樣的解決方案在現(xiàn)階段是可行的。了解用戶喜惡產(chǎn)品的哪方面，據(jù)此逐步完善產(chǎn)品，但這些建議只能用來修補現(xiàn)有產(chǎn)品的不足，不能用來定義產(chǎn)品。

用戶研討會的局限性：用戶不知道什么樣的想法是可行的，多數(shù)用戶對現(xiàn)有技術(shù)一無所知；用戶不知道自己想要什么，沒見到實際產(chǎn)品，用戶很難憑空想象自己需要什么；人群聚會時易沖動，相互影響，難以獲取每個用戶的真實想法。

第17章 產(chǎn)品人物角色

產(chǎn)品管理的核心在于制定決策——應(yīng)該抓住哪些機會，解決什么問題，哪些功能最優(yōu)價值，誰是主要用戶。

人物角色又稱為用戶特征記錄（user profile），是指通過與用戶溝通交流，確定典型的目標(biāo)用戶類型，在理解各類目標(biāo)用戶特征的基礎(chǔ)上建立的人物原型。人物角色是合理的描述用戶特征的人格化虛擬原型，重點關(guān)注用戶的行為、態(tài)度、目標(biāo)。

人物角色的用途

用來篩選重要的產(chǎn)品功能。目標(biāo)用戶是A，就添加對目標(biāo)用戶A重要的功能，如果某項功能是只針對某個用戶的，就該被淘汰。人物角色有助于決定誰是目標(biāo)用戶和誰不是目標(biāo)用戶。面面俱到的產(chǎn)品往往一無是處，使用人物角色可以避免這種錯誤。

產(chǎn)品團隊常把自己的需求當(dāng)成用戶需求，使用人物角色可以避免犯這類的錯誤。

許多產(chǎn)品的用戶類型不止一種。如果只是簡單的針對每種用戶添加功能，結(jié)果會是一團亂麻。使用人物角色有助于對用戶類型的優(yōu)先級進行排序，識別需要重點考慮用戶體驗的地方。

有了人物角色，可以方便地向團隊描述產(chǎn)品的目標(biāo)用戶是誰，他們怎樣使用產(chǎn)品，他們關(guān)心產(chǎn)品的哪些方面。

和產(chǎn)品原則一樣，人物角色可以幫助產(chǎn)品團隊成員達成共識。

第18章 重新定義產(chǎn)品說明文檔

產(chǎn)品說明文檔的形式早該改革，現(xiàn)今產(chǎn)品說明文檔包含范圍很廣，形式也變化多端，這些文檔花費大量時間撰寫，卻很少有人閱讀，對管理層和產(chǎn)品團隊來說，產(chǎn)品說明文檔很容易成為一個幌子，仿佛一切都進展順利。

理想的產(chǎn)品說明文檔應(yīng)該滿足：

完整描述用戶體驗——不只是用戶需求，還包括交互設(shè)計和視覺設(shè)計。

必須準(zhǔn)確的描述軟件的行為。

產(chǎn)品說明文檔的受眾較廣，所以它必須以某種直觀的方式把產(chǎn)品信息和產(chǎn)品行為告訴所有人。

產(chǎn)品需求文檔應(yīng)該可以修改。

撰寫產(chǎn)品說明文檔的過程中會出現(xiàn)很多衍生物，比如按優(yōu)先級排列的需求列表、線框圖、實體模型，但應(yīng)該有一個主體來代表產(chǎn)品。避免混淆不清，版本錯亂。

只有高保真原型可以滿足上述所有要求，高保真的含義是原型應(yīng)該真實的體現(xiàn)用戶體驗，除了描繪用戶界面的某些細微之處外，我不建議使用紙上原型。為了獲得接近真實的用戶體驗，甚至應(yīng)該模擬后臺處理流程和某些數(shù)據(jù)。原型能讓產(chǎn)品團隊更直觀的把握設(shè)計要求，其優(yōu)勢完全可以彌補增加的成本。高保真原型最突出的優(yōu)勢是可以用于測試，你可以把它放真實用戶面前，觀察他們是否清楚如何使用（可用性），是否渴望使用你的產(chǎn)品（價值）。

如何展示補充的說明文檔也值得考慮。最理想的方法是在原型上增加注釋，不過這種技術(shù)還沒有實現(xiàn)/*換種展現(xiàn)原型的方式就好，好吧這書2011年才翻譯過來的，但這么多年了，大多數(shù)公司還在使用說明文檔的形式，作者思想也夠超前的*/,建議使用wiki或內(nèi)部網(wǎng)站，這樣團隊成員可以隨時讀到最新信息，不用浪費時間查找版本混亂的紙質(zhì)文檔。

第19章 用戶體驗設(shè)計與實現(xiàn)

用戶體驗設(shè)計要保證產(chǎn)品同時具備可用性和價值，必須盡早反復(fù)的驗證設(shè)計思路。有人覺得可以等到每個迭代周期結(jié)束再觀察設(shè)計思路是否合適，甚至等到產(chǎn)品公開測試時再收集用戶反饋，這樣低效的驗證方法是行不通的。優(yōu)秀的用戶體驗師一兩天內(nèi)要嘗試幾十個點子，哪怕只是2~4周的迭代周期都會慢得讓人無法忍受。

第20章 基本產(chǎn)品

我號召產(chǎn)品團隊放棄老式的產(chǎn)品設(shè)計方式，比如不再試圖定義最終產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而定義只滿足基本要求的產(chǎn)品，簡稱基本產(chǎn)品。一旦基本產(chǎn)品完成，通過了用戶測試，它就是一個不可分割的整體，去掉任何元素，都不可能獲得預(yù)期的效果。

產(chǎn)品經(jīng)理與設(shè)計師做出高保真原型，原型只具備實現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)的最基本功能要求，以及良好的用戶體驗和吸引力，這樣可以把復(fù)雜度降到最低，把開發(fā)時間減到最少，因此是非常重要的。然后，請一名開發(fā)參與設(shè)計原型，估算各種功能的直接成本和簡介成本，指出設(shè)計上的誤區(qū)。最后，請真實用戶驗證產(chǎn)品原型。

第21章 產(chǎn)品驗證

產(chǎn)品驗證是指在正式開發(fā)、部署產(chǎn)品前，驗證產(chǎn)品說明文檔描述的產(chǎn)品是否符合預(yù)期要求。產(chǎn)品經(jīng)理在向產(chǎn)品團隊提供最終的產(chǎn)品說明文檔前，需要進行三項驗證：可行性測試（技術(shù)方案）；可用性測試（用戶體驗）；價值測試（是否愿意購買）。

可用性測試重在觀察用戶如何去完成必要的操作，而價值測試重在觀察用戶是否喜歡這些功能，是否滿意功能的具體實現(xiàn)方式。/*使用原型并非驗證產(chǎn)品的唯一方式，《精益創(chuàng)業(yè)》里驗證MVP的方式甚至有人力驗證*/

第22章 原型測試

物色測試者

企業(yè)級產(chǎn)品去展銷會物色；大眾產(chǎn)品可邀請親友參加測試；通過公司官方征集志愿者；定期開展原型測試活動，所有產(chǎn)品經(jīng)理申請自己的時段；離開公司到用戶聚集的地方去尋找。

準(zhǔn)備測試

確定可用性測試的內(nèi)容，并擬出問題，就產(chǎn)品的價值向測試者提問。你只有一次機會了解測試者未接觸產(chǎn)品原型之前如何解決產(chǎn)品要解決的問題，先看他們沒原型之前怎么做。觀察測試者能夠從原型首頁中看出產(chǎn)品要解決什么問題，哪些地方最能吸引他們。測試者完成測試任務(wù)后，詢問其是否使用過同類產(chǎn)品，問題是否有更好的解決方法。讓測試者用數(shù)字來回答問題，喜歡程度1~10分，以此及記錄每個階段產(chǎn)品原型的表現(xiàn)。我喜歡問測試者愿意出多少錢購買產(chǎn)品，哪怕產(chǎn)品上市后并不打算收費。用打分的辦法便于跟蹤記錄產(chǎn)品原型的總體表現(xiàn)，為完善產(chǎn)品設(shè)計提供參考。

測試環(huán)境

理想情況下，安排一個人主持測試，另一個人記錄。

測試原型

測試前不宜與測試者交談過多，以免透露產(chǎn)品細節(jié)；寒暄后告訴測試者，這是原型，初步的創(chuàng)意產(chǎn)品，不必礙于情面有所保留，說出真實想法；測試時，盡量讓測試者保持平和的情緒，千萬別讓其陷入吹毛求疵的狀態(tài)。測試的重點是看測試者能否輕松完成測試任務(wù)，以及他們是否喜歡產(chǎn)品的功能。

有些測試主持人會問些誤導(dǎo)測試者的問題：你覺得頁面上哪些元素該換掉？除非測試者是交互設(shè)計師，否則這個問題毫無用處，用戶如果知道自己想要什么，設(shè)計產(chǎn)品就不會這么麻煩了。所以要多觀察他們的操作，少聽他們的抱怨。

測試時盡量保持安靜，不要給測試者提示；如果測試者上下滾動頁面，可以問問他們在找什么。測試的作用是理解目標(biāo)用戶如何看待產(chǎn)品要解決的問題，發(fā)現(xiàn)原型與用戶期望不一致的地方，也就是原型不符合用戶直覺和習(xí)慣的地方。

第23章 改進現(xiàn)有產(chǎn)品

開發(fā)新產(chǎn)品的第一步是明確目標(biāo)。比如做一個網(wǎng)站，有多少用戶訪問起始頁面，接下來的頁面又有多少用戶放棄了注冊，有多少用戶拒絕提供私人信息。/*了解流程中的每一環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化，以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向改善產(chǎn)品*/改善產(chǎn)品不是簡單的滿足個別用戶的要求，也不能對用戶調(diào)查的結(jié)果照單全收，能提高指標(biāo)的功能才是你關(guān)注的重點。你應(yīng)該找準(zhǔn)方向，分析關(guān)鍵指標(biāo)，有針對的改善產(chǎn)品/*你的目標(biāo)是提高轉(zhuǎn)化率，就應(yīng)多思考如何優(yōu)化展現(xiàn)量和交易量中間的環(huán)節(jié)*/

第24章 平滑部署

毫無征兆的更新不必要的版本會令用戶產(chǎn)生反感，不是所有的用戶都喜歡新版本的產(chǎn)品。用戶反感主要的原因有：事前沒收到更新通知，措手不及；用戶沒時間學(xué)習(xí)和適應(yīng)新版本；新版本無法正常運行或不兼容；用戶覺得新功能和特性沒必要；經(jīng)常更新使用戶疲憊；新版本修改了用戶已經(jīng)習(xí)慣的使用方式和操作流程。

用戶不喜歡變化，雖然他們希望產(chǎn)品更完善更豐谷，但前提是不改變自己的使用習(xí)慣，大多數(shù)人不愿意花時間學(xué)習(xí)、適應(yīng)新的使用方式。平滑部署的方式很多，比如發(fā)布兩個并行的版本，邀請有興趣有時間的用戶試用新版本，如果版本運行正常，大部分用戶習(xí)慣新版本后，再將新版本設(shè)為默認版本，同時將舊版本保留一段時間，公示為舊版本提供支持的最后期限，以便沒來得及習(xí)慣新版本的用戶在這段時間內(nèi)能照常使用產(chǎn)品。另一種平滑部署的方式是區(qū)域性逐步部署，首先在某個區(qū)域內(nèi)部署新版本，然后逐步擴大范圍。還有一種方式是增量部署，將更新項分割成幾個較小的部分逐步發(fā)布。

第25章 快速響應(yīng)階段

產(chǎn)品發(fā)布后的幾天至一周內(nèi)，所有項目成員應(yīng)該留出時間作為快速響應(yīng)階段，這個階段的主要工作是快速響應(yīng)、處理產(chǎn)品發(fā)布后的用戶反饋意見。評估產(chǎn)品表現(xiàn)應(yīng)該使用明確的、可量化的指標(biāo)，你最關(guān)心產(chǎn)品的哪方面的表現(xiàn)，訪問量、注冊數(shù)、訪問停留時長還是廣告收益？具體使用那些指標(biāo)取決于產(chǎn)品的商業(yè)目標(biāo)，應(yīng)該給指標(biāo)分出輕重緩急。對于什么樣的結(jié)果代表產(chǎn)品成功，什么樣的結(jié)果代表失敗，應(yīng)該做到心中有數(shù)。Google.com/analytics。

如果是企業(yè)級軟件我會派遣產(chǎn)品團隊成員親自上門為客戶安裝軟件，這樣總能迅速發(fā)現(xiàn)和解決問題。除了使用網(wǎng)站分析工具掌握用戶行為外，還可以借助問卷調(diào)查、留言板和現(xiàn)場測試等方式。在快速響應(yīng)階段，客服、銷售和合作伙伴的意見也不容忽視。

第26章 合理運用敏捷方法

Scrum于1986年誕生于日本/*產(chǎn)品經(jīng)理的工作進度應(yīng)該比開發(fā)領(lǐng)先一兩個迭代周期，確保有時間攻克難題。此節(jié)略過，待我買本敏捷開發(fā)的書學(xué)習(xí)一下*/

第27章 合理運用瀑布式開發(fā)方法

瀑布式開發(fā)主要有兩點：采用階段式開發(fā)，軟件開發(fā)過程事先被分成幾個階段，撰寫需求說明文檔、設(shè)計軟件架構(gòu)、設(shè)計底層細節(jié)、編寫代碼、測試、部署；采用階段式評審，每個階段結(jié)束后，對該階段提交的成果進行評審，評審?fù)ㄟ^后才能進入下一階段。瀑布式開發(fā)的問題：產(chǎn)品驗證嚴重滯后；變更計劃代價不菲；無法適應(yīng)快速的市場變化。

第28章 創(chuàng)業(yè)型公司的產(chǎn)品管理

創(chuàng)建體現(xiàn)用戶體驗的高保真原型，邀請真實目標(biāo)用戶驗證原型，確定產(chǎn)品遠行后再招程序員進行開發(fā)。

第29章 大公司如何創(chuàng)新

20%的工作時間進行創(chuàng)新研究，谷歌惠普都是如此；臭鼬工程，在受限制的條件下，利用自己的時間，低調(diào)的進行創(chuàng)新研究；主動觀察，仔細觀察用戶使用公司產(chǎn)品或同類產(chǎn)品的一舉一動，創(chuàng)新不是發(fā)現(xiàn)新問題，而是用新方法解決已有問題，觀察人們對產(chǎn)品的不滿是創(chuàng)新的最佳途徑；改善用戶體驗，明白哪些是用戶必需的，哪些是設(shè)計和開發(fā)帶來的衍生物；收購小公司。

第30章 在大公司施展拳腳

了解公司制定決策的方式，了解決策人的決策方式，如果需要支持，說服他就行了；建立人脈網(wǎng)絡(luò)；臭鼬工程；自己頂上；有選擇的據(jù)理力爭；會前溝通，形成默契；合理分配時間；分享信息；向上司借力；傳播你的產(chǎn)品理念。大部分人游蕩在黑暗里，他們只知道抱怨，卻從不想辦法尋找開關(guān)。

第三部分 產(chǎn)品

第31章 蘋果公司給我的啟示

硬件為軟件服務(wù)，軟件直接服務(wù)用戶，滿足用戶需求，采用多點觸控顯示屏、重力加速、距離傳感器等硬件技術(shù)是為了配合軟件滿足用戶需求；軟件為用戶體驗服務(wù)；用戶體驗為情感服務(wù)；產(chǎn)品為真正的需求服務(wù)。

第32章 提防有特殊要求的產(chǎn)品

有特俗要求的產(chǎn)品，通常公司只要按客戶或合作伙伴的要求生產(chǎn)特例產(chǎn)品，就會有大筆資金入賬。我反復(fù)強調(diào)產(chǎn)品需求不能用戶說了算：在看到具體的產(chǎn)品之前用戶很難知道自己需要什么；用戶不知道什么樣的產(chǎn)品是可行的；用戶之間缺少溝通，需求難以統(tǒng)一。產(chǎn)品經(jīng)理不宜把工作重心放在特例產(chǎn)品上，耗費經(jīng)歷添加特殊功能，必然耽誤更重要的工作。/*老板要做你不做一個試試*/

第33章 新瓶裝老酒

成功的產(chǎn)品往往不是什么新鮮事物，只是新瓶裝老酒，之所以成功，是因為這個新瓶做得更好、更便宜、更方便，改變了消費者對老酒的印象。比如蘋果推出iPod時，市場上的MP3已不下百種。想在成熟的市場占一席之地，要對目標(biāo)市場了如指掌，對現(xiàn)有產(chǎn)品的缺陷洞若觀火；跟蹤最新的技術(shù)趨勢，把最新的技術(shù)融入產(chǎn)品設(shè)計中。

第34章 恐懼、貪婪、欲望

消費者購買產(chǎn)品大多源于情感需求，企業(yè)級消費者出于恐懼和貪婪購買產(chǎn)品：如果不買競爭對手就會超越我，大眾消費者購買產(chǎn)品的原因更多樣化。只有從情感的角度重新觀察市場上的產(chǎn)品和服務(wù)，你才能體會用戶的真實感受。他們通過什么途徑能滿足這些情感需求？哪些視覺設(shè)計更能抓住這些情感？哪些功能更能滿足這些情感需求？哪些產(chǎn)品特性阻礙用戶宣泄情感？

明確目標(biāo)用戶的情感需求后，問問你自己誰還能滿足用戶的這種需求，他們才是你的競爭對手。許多情況下，你的競爭對手不是創(chuàng)業(yè)型公司或門戶網(wǎng)站，而是大眾的線下生活方式。只要市場上還有蹩腳的產(chǎn)品，就有機會；技術(shù)不斷發(fā)展，今天不行的明天就能實現(xiàn)；現(xiàn)有的應(yīng)用程序為將來的發(fā)展打下了基礎(chǔ)，比如瀏覽器最初只用于查看網(wǎng)頁，以因特網(wǎng)為基礎(chǔ)才有了Facebook，eBay等。機會永遠不會消失殆盡。

第35章 情感接納曲線

《跨越鴻溝》提出了技術(shù)接納曲線，這本書嘗試揭示為什么很少有產(chǎn)品能夠跨越鴻溝——獲得嘗鮮者以外消費者的青睞。不同類型的用戶有不同的情感需求，除了按照技術(shù)接納曲線模型描述用戶外，還應(yīng)該增加一種情感接納曲線作為補充。

產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該多關(guān)注日常生活里那些讓大眾煩惱又不得不應(yīng)付的事情，在我看來產(chǎn)品經(jīng)理大多只知道談產(chǎn)品功能和技術(shù)，忽略了用戶的情感需求，以即時通訊為例，自從第一款即時通訊工具問世以來，這一領(lǐng)域幾乎就沒出現(xiàn)過真正有價值的新功能（除了語音聊天和攝像頭），其它新增的功能讓即時通信工具變得更加復(fù)雜難用。

根據(jù)消費者的情感特征分類

技術(shù)愛好者，購買產(chǎn)品僅僅是因為產(chǎn)品采用了新的技術(shù)。

非理性消費者，即嘗鮮者的情感需求與大眾的相同，但是更強烈，憤怒、恐懼、孤獨這類消極情緒被放大后，會導(dǎo)致非理性的消費行為。非理性消費者為了滿足情感需求，會付出大大超出解決問題本身所需要的精力和成本。

普通大眾具有和非理性消費者同樣的需求，隨著產(chǎn)品的完善，他們也會逐步加入消費者的隊伍。

理性消費者，即早期消費大眾只會購買他們認為實用、成熟的產(chǎn)品，他們更務(wù)實。

超理性消費者，即跟隨者約占總?cè)藬?shù)的15%，他們只會購買公認好用的產(chǎn)品。

為了讓產(chǎn)品吸引理性消費者和超理性消費者，應(yīng)該從分析非理性消費者的情感需求入手，非理性消費者的情感是推動產(chǎn)品跨越鴻溝的動力。馬斯洛的金字塔模型里，位于金字塔低端的是最基本的人性需求，這些需求設(shè)計人們內(nèi)心深處的情感，只要充分挖掘這些情感，產(chǎn)品就離成功不遠了。政治家懂得利用大眾的恐懼心理讓人們言聽計從，相比之下，用金字塔頂端的精神需求激勵大眾收效肯定不佳/*反對，用哪層是否起作用取決于受眾位于哪層*/用新生測試法評估情感需求，帶著新生的感覺去發(fā)掘每天折磨大眾的情感——孤獨、恐懼、挫折、不滿，你離發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品的日子就不遠了。

第36章 可用性與美感

很多團隊認為產(chǎn)品或網(wǎng)站的視覺設(shè)計并不重要，協(xié)調(diào)的配色、優(yōu)美的字體和漂亮的布局都只是花哨的外表，沒有實際意義，重要的是功能和價值主張。我十分反對這種觀點，視覺設(shè)計可以滿足用戶的情感需求。良好的用戶體驗是式交互設(shè)計師和視覺設(shè)計師合作的結(jié)果。

第37章 大眾網(wǎng)絡(luò)服務(wù)產(chǎn)品

可用性，好的用戶體驗；人物角色，用戶分類；擴展性，留有余地；持續(xù)可用性；客戶服務(wù)；保護用戶隱私；口碑營銷；全球化；平滑部署；用戶社區(qū)管理。

第38章 打造企業(yè)級產(chǎn)品的經(jīng)驗

可用性；產(chǎn)品正常工作；特例產(chǎn)品；特約用戶；銷售渠道的需求，按照銷售和分銷渠道的需求來設(shè)計產(chǎn)品，你需要為分銷鏈的每一環(huán)節(jié)提供價值；客戶和用戶的需求，許多企業(yè)級產(chǎn)品都是按照客戶（為產(chǎn)品買單者）的需求設(shè)計的，他們的需求并不能代表使用者的需求；產(chǎn)品安裝；產(chǎn)品的配置、自定義、集成；產(chǎn)品升級；銷售策略。

合格產(chǎn)品的特質(zhì)

產(chǎn)品具有價值，用戶愿意掏錢購買，不一定是為了獲得使用許可，也可能是為了移除產(chǎn)品中的廣告；產(chǎn)品能在多種環(huán)境下運行，不是定制軟件；只要提供必要的銷售工具和銷售培訓(xùn)，產(chǎn)品就可以通過銷售渠道順利銷售出去；產(chǎn)品公司能夠為該產(chǎn)品提供支持，不斷完善；經(jīng)銷商等合作伙伴知道如何安裝和配置試用產(chǎn)品。

第39章 打造平臺產(chǎn)品的經(jīng)驗

產(chǎn)品管理中難度最大，也最能體現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理實力的是定義成功的平臺產(chǎn)品，所謂平臺產(chǎn)品，是指一類基礎(chǔ)軟件，應(yīng)用開發(fā)者能在其基礎(chǔ)上開發(fā)應(yīng)用程序。平臺產(chǎn)品要面對三種用戶：應(yīng)用軟件供應(yīng)商、開發(fā)人員、終端用戶。應(yīng)用軟件供應(yīng)商關(guān)心平臺的生存能力，將產(chǎn)品國際化的難易程度；開發(fā)人員關(guān)心平臺產(chǎn)品是否支持自己習(xí)慣用的編程語言；終端用戶只在意最終結(jié)果。只有讓終端用戶滿意平臺才是成功的。

第40章 最佳實踐經(jīng)驗

產(chǎn)品管理的職責(zé)；用戶體驗；機會評估；特約用戶；產(chǎn)品原則；人物角色；探索產(chǎn)品；使用原型；用戶參與原型測試；根據(jù)數(shù)據(jù)改進產(chǎn)品。

第41章 產(chǎn)品經(jīng)理的反省清單

產(chǎn)品能吸引目標(biāo)消費者的關(guān)注嗎？

我了解目標(biāo)用戶嗎？產(chǎn)品能否得到他們的認可？

產(chǎn)品是否有別與市面上的其他產(chǎn)品？能一分鐘內(nèi)解釋清楚嗎？

產(chǎn)品的特色是否與目標(biāo)用戶的需求一致？特色是否鮮明？

產(chǎn)品值錢么？值多少？用戶會選擇更便宜的產(chǎn)品嗎？

我了解團隊其他成員對產(chǎn)品的看法嗎？