內容簡介

如何打造用戶喜愛的產品？好產品具備三個基本條件：價值、可用性、可行性。Marty Cagan總結20余年軟件產品管理經驗，直指產品研發流程存在的弊病，為產品經理答疑解惑、指點迷津。本書從人員、流程、產品三個角度介紹了現代互聯網產品管理的實踐經驗和理念。

作者簡介

Marty Cagan是硅谷產品集團的創始人。該公司旨在幫助軟件企業制定產品戰略，完善產品研發流程，打造消費者滿意的產品。過去20多年，Marty Cagan曾為多家一流軟件企業工作，包括惠普、網景、美國在線、eBay。創辦硅谷產品集團之前，他是eBay高級副總裁，分管產品設計和產品管理，負責規劃全球電子商務網站的產品和服務。

第一部分 人員

第1章關鍵角色及其職責

產品經理：評估產品機會；定義要開發的產品。

交互設計師：了解目標用戶，設計有價值、可用的功能以及用戶導航和使用流程。（可用指用戶明白如何使用產品，價值指用戶對產品的渴求程度）

項目管理人員：制定計劃和跟蹤進度。

開發團隊、運維團隊、營銷人員。

第2章 產品管理與產品營銷

產品經理的工作是從細節上定義開發團隊開發什么產品，市場營銷的職責是對外宣傳產品。產品公司陷入以下三種誤區：由市場營銷人員定義產品、一人兼任兩項工作、兩人分擔定義產品的工作。成功的產品背后都有一個全權負責定義產品的人。如果產品經理定義的產品沒有價值不具備可用性和可行性，那么無論開發團隊多么出色也無濟于事。

第3章 產品管理與項目管理

互聯網產品對代碼的修改頻繁、發布周期短，每次發布都需要強有力的有效的項目管理，每次發布可能包含多位產品經理負責的功能，要協調發布管理、程序開發、網站運維、產品管理等各方面。強有力的項目管理能力是產品經理的優勢，但產品經理和項目經理應該是兩個獨立的職位。優秀項目經理的7個特點：工作緊迫感、善于捕捉問題、思路清晰、用數據局說話、果斷、判斷力、態度。

第4章 產品管理與產品設計

用戶體驗設計

用戶研究：評估產品是否符合特定用戶的使用習慣，擬定測試項目，評估測試結果，提出改進方案。

交互設計：理解目標用戶的基礎上設計有價值的、可用的目標功能和產品使用流程。用線框繪制產品需求，交給視覺設計師。

視覺設計：根據線框設計界面，包括布局、顏色和字體等。傳達并喚起產品蘊含的情感。

原型制作：迅速制作融合了產品團隊創意的產品原型，讓用戶使用，根據反饋反復修正。

第5章 產品管理與軟件開發

開發人員幫助產品經理完善產品定義的方式：讓開發人員直接面對用戶，體會用戶的困惑和疑慮，了解問題的嚴重性，好點子會隨之而來；向開發了解最新技術動向，討論哪些新技術可以用到產品里；讓開發人員在探索產品的初期參與評估產品設計，協助策劃方案。

產品經理配合開發人員的工作：產品經理只定義滿足基本要求的產品；一旦產品進入開發階段，要盡量避免修改產品需求；產品開發階段出現問題，迅速在維持產品基本功能、盡量避免修改的原則上，拿出解決方案。

與開發團隊合作應遵循：在產品管理上為開發團隊預留20%的自主時間，讓他們自由支配，開發團隊可以用這些時間重寫代碼完善結構，重構有缺陷的部分，提高系統性能。預留一定技術能力很重要，eBay稱為headroom，為用戶量的增長、為新增功能預留空間，保證產品的技術架構能滿足團隊的要求。

建議

針對開發團隊確定的產品修改目標制定切實可行的計劃和時間表；最好把重寫目標分成幾大塊，實現遞增修改，讓用戶感受到產品的改進，哪怕把九個月的工作時間延長至兩年；由于開發用戶可見的功能資源有限，必須謹慎選擇正確的產品特性。

第6章 招聘產品經理

成功產品經理的素質：對產品的熱情、用戶立場（換位思考）、智力（智力優先于知識）、職業操守（不適合貪圖安逸的人）、正直、信心、態度（稱職的產品經理把自己當成產品的CEO）、技能、運用技術的能力、注意力、時間管理、溝通技能（《演講致勝：講故事的藝術》）、商業技能。

微軟令人稱道的深入而有效的面試，考察應聘者解決問題的能力，面試官不關心應聘者是否知道答案，而看重應聘者解決問題的思路和方法，智力優于知識。高科技產品行業雖然要求快速學習新技術，但更重要的是預見如何用技術合理的解決問題。我面試應聘者時，不關心他們已掌握的知識，只看重他們的學習思路。比如：讓他們回憶研發產品之前，他們需要學習哪些知識，需要多長時間學習，如何利用這些知識。

第7章 管理產品經理

產品總監的關鍵職責：組建優秀的產品經理團隊；規劃公司的全局戰略。產品總監要制定產品組合路線圖——兼顧用戶需求和商業目標，從全局出發制定產品發布計劃。產品策略、路線圖：svpg.com/examples

怎樣評估產品經理的工作

唯一正確的評價標準就是看產品是否成功。用戶凈值推薦（NPS，netpromoter.com），調查用戶是否愿意向他人推薦你的產品，9~10分為推薦者，7~8分為中立者，0~6分為貶損者，他們會詆毀你的產品，推薦者的比例-貶損者的比例=NPS，它反映用戶對產品的態度。(蘋果、亞馬遜、谷歌都采用了該指標)

第8章 巴頓將軍的忠告

“永遠不要告訴別人怎么做。告訴他們做什么，他們自然會發揮天賦，給你驚喜。”產品經理收集需求時，常聽到客戶建議如何做產品，而不是產品應該做什么，畢竟思考問題的解決方法是人類的本性。產品經理習慣告訴用戶體驗設計師如何設計產品，卻忘記告訴他們產品要做什么。你留給用戶體驗設計師和開發人員的空間越大，他們就越有可能打造出用戶喜愛的產品。

第9章 產品副經理

從本質上講，產品就是創意，產品經理的職責就是想出好點子并加以實現。但僅靠自己，就會嚴重限制創意的發揮。做產品要找公司最聰明的人合作，把這些人看做產品副經理。發現他們：打聽；采用走動式管理；認真傾聽與會者的發言；敞開辦公室的門，讓大家知道你隨時歡迎他們向你提出產品建議；坦率的講出煩惱；一起泡吧。

第10章 管理上司

為項目波動做好準備，記錄工作進度；注意溝通的方式和效率；會前溝通；多提建議，少談問題；向上司借力；充分準備；縮短郵件篇幅；多用數據和事實說話；內部宣傳，向公司同事宣傳產品，讓大家認可的你工作；做讓領導省心的員工。

第二部分 流程

第11章 評估產品機會

產品經理需要從紛至沓來的機遇中迅速評估、挑出有市場潛力、可行的創意，過濾那些沒有價值或時機尚不成熟的點子。多數情況下，評估產品機會的流程往往被忽略，一切全憑直覺判斷。

評估產品機會的十個問題

產品要解決什么問題？（產品價值）

為誰解決這個問題？（目標市場）

成功的機會有多大？（市場規模）

怎樣判斷產品成功與否？（度量指標或收益指標）

有哪些同類產品？（競爭格局）

為什么我們最適合做這個產品？（競爭優勢）

時機合適嗎？（市場時機）

如何把產品推向市場？（營銷組合策略）

成功的必要條件是什么？（解決方案要滿足的條件）

根據以上問題，給出評估結論。（繼續或放棄）

第12章 產品探索

軟件項目劃分為兩個階段：弄清楚要開發什么產品（定義正確的產品）；開發該產品。第一個階段產品經理負責分析各種創意以及收集需求等，第二個階段產品經理要確保團隊專注完成項目，按時發布產品。第一個階段探索產品，第二個階段強調執行。

產品經理必須在進入執行階段轉換工作重心，如果進入開發階段你還時不時冒出新點子，否則你就是產品上市的最大障礙。解決辦法：采用流水線方式并行開發產品，一旦1.0版本的產品進入項目執行階段，就開始定義2.0版本的產品。一旦前一個版本的產品進入開發階段，就把你的創造熱情投入下一個版本。

產品經理應該探索是否有用戶需要產品，讓用戶驗證你的構思。其次，產品經理要探索能夠解決問題的產品方案，它必須是有價值的、可用的、可行的，設計解決方案，請用戶和開發團隊來驗證。

第13章 產品原則

產品原則是對團隊信仰和價值觀的總結，用來指導產品團隊做出正確的決策和取舍。它體現了產品團隊的目標和愿景，是產品戰略的重要組成部分。從形式上看，它是一系列明確的、體現團隊特色的產品價值準則。制定產品原則意味著決定什么重要、什么不重要，那些原則是根本的、戰略性的，哪些是臨時的、戰術性的。它是整個產品線的戰略指南。產品原則是一套價值判斷的框架，幫助公司做出正確的決策。產品原則還可以團結產品團隊，使產品團隊形成共同的價值觀。光是列出產品原則還不夠，還要按照原則的重要性排序。所有產品都希望安全又易用，但哪個才是優先考慮的原則？

在做產品決策要讓大家達成共識的點

究竟要解決什么問題？

要為哪類人物角色解決這個問題？

產品要達到什么目標？

每項目標的優先級是什么？

少了這些問題，由于缺少評估標準，每個人對目標和優先級的理解都不同，大家往往情緒激動，在細枝末節上爭執不下。制定決策的過程和依據必須完全透明，不要讓人覺得你只是憑直覺判斷。

第14章 產品評審團

制定決策通常既耗時又費力，產品公司需要一套機制讓決策者和相關人員及時作出明智的產品決策。成立產品評審團是最好的解決途徑。成立產品陪審團的目的是決定產品戰略方向，從宏觀上監督公司產品的研發流程，合理配置資源。組成及職責略。

第15章 特約用戶

如果有知名人物公開聲明使用過產品，并且表示滿意，就可以大大降低潛在用戶的顧慮，營銷推廣工作也會容易很多。反之，如果缺少用戶推薦，再高明、再新穎的銷售策略所起的作用都有限。大眾對無人問津的產品非常謹慎，用戶都希望看到他人使用的效果后再嘗試。

為了既能深入洞察目標用戶的需求，又能贏得用戶對產品的推薦，我建議征集特約用戶（用戶評審團）協助完成產品研發。在項目開始的階段物色至少6位積極、活躍、樂于分享的目標用戶，要求是他們在產品的目標用戶中具有一定影響力。他們是否使用過公司的產品不重要，只要他們認為未來的產品可以解決他們手頭亟待解決的問題就行。

如果在尋找特約用戶時遇到困難，很可能是因為產品要解決的問題不像產品經理想象的那么重要，將來也很難銷售出去。要確保特約用戶是產品的潛在目標用戶，我們很容易把產品嘗鮮者誤當成特約用戶。

第16章 市場調研

市場調研的工具和方法

用戶調查問卷，要結合具體情景，仔細設置問題，調查問卷為獲得解決方案提供了一條途徑，但不是解決方案本身。哪怕所有用戶都回答喜歡X特性，我們還是可以通過提供Y特性更實際的解決他們的需求。

產品使用分析，不斷觀察和記錄用戶使用產品的行為，調整產品。

數據挖掘，除了產品使用分析，還有用戶的賬戶信息、產品數據等。數據分析工具可以輕易回答特性人物角色活躍程度和分布情況這類問題。

拜訪用戶，成本高，耗時間，但很有效，慎用。

人物角色，找出主要用戶類型，深入了解他們，弄清哪些是當前用戶，哪些是潛在用戶。

可用性測試，盡早、反復的進行可用性測試，觀察用戶使用現有產品的反應，收集反饋意見，了解他們的真實想法，還要觀察、記錄用戶的行為和情緒反應。

同類產品分析，找出對手的優勢和劣勢，見賢思齊焉見不賢而內自省也。

市場調研要搞清楚：誰是目標用戶？用戶會怎樣使用產品？用戶能想明白怎樣使用產品嗎？障礙在哪里？用戶為什么選擇你的產品？用戶喜歡產品的哪些特點？用戶希望如何改進產品，增加哪些功能？

市場調研結果可以作為研發產品的依據和參考，但不能決定產品的研發方向。探索產品的過程要回答：采用什么技術來更好的解決產品要解決的問題？設計什么樣的用戶體驗？從來沒聽說過僅通過市場調研就成功定義出來的產品。成功的產品基于以下兩點認識：深入理解用戶需求，以及明白什么樣的解決方案在現階段是可行的。了解用戶喜惡產品的哪方面，據此逐步完善產品，但這些建議只能用來修補現有產品的不足，不能用來定義產品。

用戶研討會的局限性：用戶不知道什么樣的想法是可行的，多數用戶對現有技術一無所知；用戶不知道自己想要什么，沒見到實際產品，用戶很難憑空想象自己需要什么；人群聚會時易沖動，相互影響，難以獲取每個用戶的真實想法。

第17章 產品人物角色

產品管理的核心在于制定決策——應該抓住哪些機會，解決什么問題，哪些功能最優價值，誰是主要用戶。

人物角色又稱為用戶特征記錄（user profile），是指通過與用戶溝通交流，確定典型的目標用戶類型，在理解各類目標用戶特征的基礎上建立的人物原型。人物角色是合理的描述用戶特征的人格化虛擬原型，重點關注用戶的行為、態度、目標。

人物角色的用途

用來篩選重要的產品功能。目標用戶是A，就添加對目標用戶A重要的功能，如果某項功能是只針對某個用戶的，就該被淘汰。人物角色有助于決定誰是目標用戶和誰不是目標用戶。面面俱到的產品往往一無是處，使用人物角色可以避免這種錯誤。

產品團隊常把自己的需求當成用戶需求，使用人物角色可以避免犯這類的錯誤。

許多產品的用戶類型不止一種。如果只是簡單的針對每種用戶添加功能，結果會是一團亂麻。使用人物角色有助于對用戶類型的優先級進行排序，識別需要重點考慮用戶體驗的地方。

有了人物角色，可以方便地向團隊描述產品的目標用戶是誰，他們怎樣使用產品，他們關心產品的哪些方面。

和產品原則一樣，人物角色可以幫助產品團隊成員達成共識。

第18章 重新定義產品說明文檔

產品說明文檔的形式早該改革，現今產品說明文檔包含范圍很廣，形式也變化多端，這些文檔花費大量時間撰寫，卻很少有人閱讀，對管理層和產品團隊來說，產品說明文檔很容易成為一個幌子，仿佛一切都進展順利。

理想的產品說明文檔應該滿足：

完整描述用戶體驗——不只是用戶需求，還包括交互設計和視覺設計。

必須準確的描述軟件的行為。

產品說明文檔的受眾較廣，所以它必須以某種直觀的方式把產品信息和產品行為告訴所有人。

產品需求文檔應該可以修改。

撰寫產品說明文檔的過程中會出現很多衍生物，比如按優先級排列的需求列表、線框圖、實體模型，但應該有一個主體來代表產品。避免混淆不清，版本錯亂。

只有高保真原型可以滿足上述所有要求，高保真的含義是原型應該真實的體現用戶體驗，除了描繪用戶界面的某些細微之處外，我不建議使用紙上原型。為了獲得接近真實的用戶體驗，甚至應該模擬后臺處理流程和某些數據。原型能讓產品團隊更直觀的把握設計要求，其優勢完全可以彌補增加的成本。高保真原型最突出的優勢是可以用于測試，你可以把它放真實用戶面前，觀察他們是否清楚如何使用（可用性），是否渴望使用你的產品（價值）。

如何展示補充的說明文檔也值得考慮。最理想的方法是在原型上增加注釋，不過這種技術還沒有實現/*換種展現原型的方式就好，好吧這書2011年才翻譯過來的，但這么多年了，大多數公司還在使用說明文檔的形式，作者思想也夠超前的*/,建議使用wiki或內部網站，這樣團隊成員可以隨時讀到最新信息，不用浪費時間查找版本混亂的紙質文檔。

第19章 用戶體驗設計與實現

用戶體驗設計要保證產品同時具備可用性和價值，必須盡早反復的驗證設計思路。有人覺得可以等到每個迭代周期結束再觀察設計思路是否合適，甚至等到產品公開測試時再收集用戶反饋，這樣低效的驗證方法是行不通的。優秀的用戶體驗師一兩天內要嘗試幾十個點子，哪怕只是2~4周的迭代周期都會慢得讓人無法忍受。

第20章 基本產品

我號召產品團隊放棄老式的產品設計方式，比如不再試圖定義最終產品，轉而定義只滿足基本要求的產品，簡稱基本產品。一旦基本產品完成，通過了用戶測試，它就是一個不可分割的整體，去掉任何元素，都不可能獲得預期的效果。

產品經理與設計師做出高保真原型，原型只具備實現商業目標的最基本功能要求，以及良好的用戶體驗和吸引力，這樣可以把復雜度降到最低，把開發時間減到最少，因此是非常重要的。然后，請一名開發參與設計原型，估算各種功能的直接成本和簡介成本，指出設計上的誤區。最后，請真實用戶驗證產品原型。

第21章 產品驗證

產品驗證是指在正式開發、部署產品前，驗證產品說明文檔描述的產品是否符合預期要求。產品經理在向產品團隊提供最終的產品說明文檔前，需要進行三項驗證：可行性測試（技術方案）；可用性測試（用戶體驗）；價值測試（是否愿意購買）。

可用性測試重在觀察用戶如何去完成必要的操作，而價值測試重在觀察用戶是否喜歡這些功能，是否滿意功能的具體實現方式。/*使用原型并非驗證產品的唯一方式，《精益創業》里驗證MVP的方式甚至有人力驗證*/

第22章 原型測試

物色測試者

企業級產品去展銷會物色；大眾產品可邀請親友參加測試；通過公司官方征集志愿者；定期開展原型測試活動，所有產品經理申請自己的時段；離開公司到用戶聚集的地方去尋找。

準備測試

確定可用性測試的內容，并擬出問題，就產品的價值向測試者提問。你只有一次機會了解測試者未接觸產品原型之前如何解決產品要解決的問題，先看他們沒原型之前怎么做。觀察測試者能夠從原型首頁中看出產品要解決什么問題，哪些地方最能吸引他們。測試者完成測試任務后，詢問其是否使用過同類產品，問題是否有更好的解決方法。讓測試者用數字來回答問題，喜歡程度1~10分，以此及記錄每個階段產品原型的表現。我喜歡問測試者愿意出多少錢購買產品，哪怕產品上市后并不打算收費。用打分的辦法便于跟蹤記錄產品原型的總體表現，為完善產品設計提供參考。

測試環境

理想情況下，安排一個人主持測試，另一個人記錄。

測試原型

測試前不宜與測試者交談過多，以免透露產品細節；寒暄后告訴測試者，這是原型，初步的創意產品，不必礙于情面有所保留，說出真實想法；測試時，盡量讓測試者保持平和的情緒，千萬別讓其陷入吹毛求疵的狀態。測試的重點是看測試者能否輕松完成測試任務，以及他們是否喜歡產品的功能。

有些測試主持人會問些誤導測試者的問題：你覺得頁面上哪些元素該換掉？除非測試者是交互設計師，否則這個問題毫無用處，用戶如果知道自己想要什么，設計產品就不會這么麻煩了。所以要多觀察他們的操作，少聽他們的抱怨。

測試時盡量保持安靜，不要給測試者提示；如果測試者上下滾動頁面，可以問問他們在找什么。測試的作用是理解目標用戶如何看待產品要解決的問題，發現原型與用戶期望不一致的地方，也就是原型不符合用戶直覺和習慣的地方。

第23章 改進現有產品

開發新產品的第一步是明確目標。比如做一個網站，有多少用戶訪問起始頁面，接下來的頁面又有多少用戶放棄了注冊，有多少用戶拒絕提供私人信息。/*了解流程中的每一環節的數據轉化，以數據為導向改善產品*/改善產品不是簡單的滿足個別用戶的要求，也不能對用戶調查的結果照單全收，能提高指標的功能才是你關注的重點。你應該找準方向，分析關鍵指標，有針對的改善產品/*你的目標是提高轉化率，就應多思考如何優化展現量和交易量中間的環節*/

第24章 平滑部署

毫無征兆的更新不必要的版本會令用戶產生反感，不是所有的用戶都喜歡新版本的產品。用戶反感主要的原因有：事前沒收到更新通知，措手不及；用戶沒時間學習和適應新版本；新版本無法正常運行或不兼容；用戶覺得新功能和特性沒必要；經常更新使用戶疲憊；新版本修改了用戶已經習慣的使用方式和操作流程。

用戶不喜歡變化，雖然他們希望產品更完善更豐谷，但前提是不改變自己的使用習慣，大多數人不愿意花時間學習、適應新的使用方式。平滑部署的方式很多，比如發布兩個并行的版本，邀請有興趣有時間的用戶試用新版本，如果版本運行正常，大部分用戶習慣新版本后，再將新版本設為默認版本，同時將舊版本保留一段時間，公示為舊版本提供支持的最后期限，以便沒來得及習慣新版本的用戶在這段時間內能照常使用產品。另一種平滑部署的方式是區域性逐步部署，首先在某個區域內部署新版本，然后逐步擴大范圍。還有一種方式是增量部署，將更新項分割成幾個較小的部分逐步發布。

第25章 快速響應階段

產品發布后的幾天至一周內，所有項目成員應該留出時間作為快速響應階段，這個階段的主要工作是快速響應、處理產品發布后的用戶反饋意見。評估產品表現應該使用明確的、可量化的指標，你最關心產品的哪方面的表現，訪問量、注冊數、訪問停留時長還是廣告收益？具體使用那些指標取決于產品的商業目標，應該給指標分出輕重緩急。對于什么樣的結果代表產品成功，什么樣的結果代表失敗，應該做到心中有數。Google.com/analytics。

如果是企業級軟件我會派遣產品團隊成員親自上門為客戶安裝軟件，這樣總能迅速發現和解決問題。除了使用網站分析工具掌握用戶行為外，還可以借助問卷調查、留言板和現場測試等方式。在快速響應階段，客服、銷售和合作伙伴的意見也不容忽視。

第26章 合理運用敏捷方法

Scrum于1986年誕生于日本/*產品經理的工作進度應該比開發領先一兩個迭代周期，確保有時間攻克難題。此節略過，待我買本敏捷開發的書學習一下*/

第27章 合理運用瀑布式開發方法

瀑布式開發主要有兩點：采用階段式開發，軟件開發過程事先被分成幾個階段，撰寫需求說明文檔、設計軟件架構、設計底層細節、編寫代碼、測試、部署；采用階段式評審，每個階段結束后，對該階段提交的成果進行評審，評審通過后才能進入下一階段。瀑布式開發的問題：產品驗證嚴重滯后；變更計劃代價不菲；無法適應快速的市場變化。

第28章 創業型公司的產品管理

創建體現用戶體驗的高保真原型，邀請真實目標用戶驗證原型，確定產品遠行后再招程序員進行開發。

第29章 大公司如何創新

20%的工作時間進行創新研究，谷歌惠普都是如此；臭鼬工程，在受限制的條件下，利用自己的時間，低調的進行創新研究；主動觀察，仔細觀察用戶使用公司產品或同類產品的一舉一動，創新不是發現新問題，而是用新方法解決已有問題，觀察人們對產品的不滿是創新的最佳途徑；改善用戶體驗，明白哪些是用戶必需的，哪些是設計和開發帶來的衍生物；收購小公司。

第30章 在大公司施展拳腳

了解公司制定決策的方式，了解決策人的決策方式，如果需要支持，說服他就行了；建立人脈網絡；臭鼬工程；自己頂上；有選擇的據理力爭；會前溝通，形成默契；合理分配時間；分享信息；向上司借力；傳播你的產品理念。大部分人游蕩在黑暗里，他們只知道抱怨，卻從不想辦法尋找開關。

第三部分 產品

第31章 蘋果公司給我的啟示

硬件為軟件服務，軟件直接服務用戶，滿足用戶需求，采用多點觸控顯示屏、重力加速、距離傳感器等硬件技術是為了配合軟件滿足用戶需求；軟件為用戶體驗服務；用戶體驗為情感服務；產品為真正的需求服務。

第32章 提防有特殊要求的產品

有特俗要求的產品，通常公司只要按客戶或合作伙伴的要求生產特例產品，就會有大筆資金入賬。我反復強調產品需求不能用戶說了算：在看到具體的產品之前用戶很難知道自己需要什么；用戶不知道什么樣的產品是可行的；用戶之間缺少溝通，需求難以統一。產品經理不宜把工作重心放在特例產品上，耗費經歷添加特殊功能，必然耽誤更重要的工作。/*老板要做你不做一個試試*/

第33章 新瓶裝老酒

成功的產品往往不是什么新鮮事物，只是新瓶裝老酒，之所以成功，是因為這個新瓶做得更好、更便宜、更方便，改變了消費者對老酒的印象。比如蘋果推出iPod時，市場上的MP3已不下百種。想在成熟的市場占一席之地，要對目標市場了如指掌，對現有產品的缺陷洞若觀火；跟蹤最新的技術趨勢，把最新的技術融入產品設計中。

第34章 恐懼、貪婪、欲望

消費者購買產品大多源于情感需求，企業級消費者出于恐懼和貪婪購買產品：如果不買競爭對手就會超越我，大眾消費者購買產品的原因更多樣化。只有從情感的角度重新觀察市場上的產品和服務，你才能體會用戶的真實感受。他們通過什么途徑能滿足這些情感需求？哪些視覺設計更能抓住這些情感？哪些功能更能滿足這些情感需求？哪些產品特性阻礙用戶宣泄情感？

明確目標用戶的情感需求后，問問你自己誰還能滿足用戶的這種需求，他們才是你的競爭對手。許多情況下，你的競爭對手不是創業型公司或門戶網站，而是大眾的線下生活方式。只要市場上還有蹩腳的產品，就有機會；技術不斷發展，今天不行的明天就能實現；現有的應用程序為將來的發展打下了基礎，比如瀏覽器最初只用于查看網頁，以因特網為基礎才有了Facebook，eBay等。機會永遠不會消失殆盡。

第35章 情感接納曲線

《跨越鴻溝》提出了技術接納曲線，這本書嘗試揭示為什么很少有產品能夠跨越鴻溝——獲得嘗鮮者以外消費者的青睞。不同類型的用戶有不同的情感需求，除了按照技術接納曲線模型描述用戶外，還應該增加一種情感接納曲線作為補充。

產品經理應該多關注日常生活里那些讓大眾煩惱又不得不應付的事情，在我看來產品經理大多只知道談產品功能和技術，忽略了用戶的情感需求，以即時通訊為例，自從第一款即時通訊工具問世以來，這一領域幾乎就沒出現過真正有價值的新功能（除了語音聊天和攝像頭），其它新增的功能讓即時通信工具變得更加復雜難用。

根據消費者的情感特征分類

技術愛好者，購買產品僅僅是因為產品采用了新的技術。

非理性消費者，即嘗鮮者的情感需求與大眾的相同，但是更強烈，憤怒、恐懼、孤獨這類消極情緒被放大后，會導致非理性的消費行為。非理性消費者為了滿足情感需求，會付出大大超出解決問題本身所需要的精力和成本。

普通大眾具有和非理性消費者同樣的需求，隨著產品的完善，他們也會逐步加入消費者的隊伍。

理性消費者，即早期消費大眾只會購買他們認為實用、成熟的產品，他們更務實。

超理性消費者，即跟隨者約占總人數的15%，他們只會購買公認好用的產品。

為了讓產品吸引理性消費者和超理性消費者，應該從分析非理性消費者的情感需求入手，非理性消費者的情感是推動產品跨越鴻溝的動力。馬斯洛的金字塔模型里，位于金字塔低端的是最基本的人性需求，這些需求設計人們內心深處的情感，只要充分挖掘這些情感，產品就離成功不遠了。政治家懂得利用大眾的恐懼心理讓人們言聽計從，相比之下，用金字塔頂端的精神需求激勵大眾收效肯定不佳/*反對，用哪層是否起作用取決于受眾位于哪層*/用新生測試法評估情感需求，帶著新生的感覺去發掘每天折磨大眾的情感——孤獨、恐懼、挫折、不滿，你離發現新產品的日子就不遠了。

第36章 可用性與美感

很多團隊認為產品或網站的視覺設計并不重要，協調的配色、優美的字體和漂亮的布局都只是花哨的外表，沒有實際意義，重要的是功能和價值主張。我十分反對這種觀點，視覺設計可以滿足用戶的情感需求。良好的用戶體驗是式交互設計師和視覺設計師合作的結果。

第37章 大眾網絡服務產品

可用性，好的用戶體驗；人物角色，用戶分類；擴展性，留有余地；持續可用性；客戶服務；保護用戶隱私；口碑營銷；全球化；平滑部署；用戶社區管理。

第38章 打造企業級產品的經驗

可用性；產品正常工作；特例產品；特約用戶；銷售渠道的需求，按照銷售和分銷渠道的需求來設計產品，你需要為分銷鏈的每一環節提供價值；客戶和用戶的需求，許多企業級產品都是按照客戶（為產品買單者）的需求設計的，他們的需求并不能代表使用者的需求；產品安裝；產品的配置、自定義、集成；產品升級；銷售策略。

合格產品的特質

產品具有價值，用戶愿意掏錢購買，不一定是為了獲得使用許可，也可能是為了移除產品中的廣告；產品能在多種環境下運行，不是定制軟件；只要提供必要的銷售工具和銷售培訓，產品就可以通過銷售渠道順利銷售出去；產品公司能夠為該產品提供支持，不斷完善；經銷商等合作伙伴知道如何安裝和配置試用產品。

第39章 打造平臺產品的經驗

產品管理中難度最大，也最能體現產品經理實力的是定義成功的平臺產品，所謂平臺產品，是指一類基礎軟件，應用開發者能在其基礎上開發應用程序。平臺產品要面對三種用戶：應用軟件供應商、開發人員、終端用戶。應用軟件供應商關心平臺的生存能力，將產品國際化的難易程度；開發人員關心平臺產品是否支持自己習慣用的編程語言；終端用戶只在意最終結果。只有讓終端用戶滿意平臺才是成功的。

第40章 最佳實踐經驗

產品管理的職責；用戶體驗；機會評估；特約用戶；產品原則；人物角色；探索產品；使用原型；用戶參與原型測試；根據數據改進產品。

第41章 產品經理的反省清單

產品能吸引目標消費者的關注嗎？

我了解目標用戶嗎？產品能否得到他們的認可？

產品是否有別與市面上的其他產品？能一分鐘內解釋清楚嗎？

產品的特色是否與目標用戶的需求一致？特色是否鮮明？

產品值錢么？值多少？用戶會選擇更便宜的產品嗎？

我了解團隊其他成員對產品的看法嗎？