幾乎每個公司都有人匹配產品經理的職位描述。 就目前正在開發的產品而言，這個人傾向于掌握一切。 他們出席每個戰略會議。 他們在路線圖上有大量的投入（或者自己創造了投入）。 無論何時你找不到這些產品經理，看起來都很難。 他們通常很難為特定產品或者整個產品線定義功能。

營銷、預測、規劃 ， 這并不重要 - 這個人每一步都在這里，把他們的組織技能提高到極佳的使用水平，并盡可能地伸出援助之手。

許多企業會將執行這些職責的人稱為“產品經理” - 但同時，他們中的很多人不會。 問題來自于將產品管理（流程）與產品經理（角色）分開的一般性失敗。 更多地了解產品經理的許多名字需要你記住一些關鍵的事情。

產品經理擁有的不同角色

永遠不要以封面來判斷一本書

要了解所有這些，最重要的事情之一就是標題不一定要區分一個人扮演的角色。 根據許多不同的標準，產品經理職位可以從下一個角度大不相同。 例如，公司規模是一個重要因素。 如果您將一家不到50名員工的小公司的產品經理與250名以上員工的企業進行比較，他們可能會有明顯不同的責任 - 但他們仍然被稱為產品經理。 50至250名員工中型企業的產品經理也是如此。

在確定產品經理的確切定義，他們在日常工作中的作用以及他們的幫助方面，業務階段也將發揮重要作用。 像創業，成長，擴張/快速成長和成熟等業務階段都需要處于這個重要位置的人的不同事物 - 以至于他們可能實際上不再適合“產品經理”的教科書定義。 但是，他們仍然會盡自己的一份力量，就像他們一直如此。

重新改造產品經理

在小公司的情況下，產品經理的一天實際上可能包括線框和UX設計等。 在一個更大的企業中，會有專門的人員來處理這些任務。 然而，在一家大公司中，產品經理負責將產品從開發到交付給客戶。 他們的工作變得更不戰術，更具戰略性。 有趣的是，對于許多產品經理來說，這種角色的多樣性實際上可能會產生問題，因為下一個公司以一種截然不同的方式來定義他們的整個角色，轉移技能變得更加困難。

作為一般的經驗法則，公司規模越小，職責交叉越多。 在員工少于50人的創業公司，產品經理基本上必須是“所有行業的百曉通” - 他們在很多領域都有很多投入。

最后，重要的是要記住，產品經理可能有不同的身份，但實際的過程 - 他們一天的激情保持不變。 無論你怎么稱呼他們，他們仍然是勤奮的一群人，他們表現出一種遠見卓識，并且知道如何以盡可能最有效的方式引導一群潛在不同的人群去實現每一個需求和愿景。伴隨著供應商的持續增長，軟件行業也迎來了寒冬期，似乎都在找需求者在哪里。資源整合這個概念就被提了出來。那么整合了資源是不是就意味著解決了行業的問題呢？明顯可以說這只是第一步而已。

資源整合是優化配置的決策。就是根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資源進行重新配置，以突顯企業的核心競爭力，并尋求資源配置與客戶需求的最佳結合點。目的是要通過組織制度安排和管理運作協調來增強企業的競爭優勢，提高客戶服務水平。

可是伴隨著這個詞的廣泛使用，似乎改變了原有的味道，甚至成為一個欺詐手段，道理很簡單，資源這個詞可大可小，特別是倆人第一次見面的時候，不知道對方幾斤幾兩，那么這個所謂要整合的“資源”也就蒙在鼓里了，萬一挺大個資源呢？所以資源概念的信息不對稱，唬住了不少人，這就改變了原有的初衷。

匯新云在整合資源有著自己獨特的方式，簡單來說，軟件行業其實已經遇到了很多問題，做平臺的其實也不少，軟件外包、軟件眾包、威客這三種平臺是都有很多，確實也解決了行業不少問題。

可是最主要的問題還是缺乏的，那就是溝通的問題。一般來講，大多數的平臺都是以私活、小公司為主， 如果是程序員做私活是為熟悉的人提供， 那么是可行的。如果是簡單的項目， 也可以。 但稍微有些含量的系統性工程。溝通的時間，大約在開發時間的1/3乃至1/2。 就缺乏一個人來做啦， 并不是說不能做成，而是太難了。沒有充分溝通，結果可想而知。溝通這個事情，80%應該由產品經理實現，20%由技術來實現。 所以，第一步，要解決的是溝通機制的問題。 匯新云這一塊做得還是不錯的，首先要有的就是需求的整理和優化，簡單來說就是先要知道別人真正需要的是什么，才能開始做。

資源只有能實現轉化時才叫價值，否則就是幌子，資源轉化能力遠比資源整合能力更有市場，尤其是互聯網時代！所以需要的不是簡單的一個資源整合，更重要的是對有效資源的一個歸類，才能在根本上解決行業問題。微信ddsliu或者QQ1992988276詳談