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三個月前，Keep獲得C輪融資，整個團隊搬離了箭廠胡同的四合院，和大多數處于高速增長當中的企業一樣，在東四十條的一棟寫字樓里「搭積木」：先是租下二層和三層，再根據人資的需要，往上或是往下延伸，成為逐漸長大的蜂巢。
當時見到王寧的時候，他非常不好意思的說自己胖了，這對一個運動健身應用的創始人而言，的確有些莫名尷尬。
胖的原因不外乎疏忽鍛煉，以及作息失控——從Keep的融資速度便不難看出，頂著所謂的「資本寒冬」的漫長冰期，在一年時間內連續完成500萬美元、1000萬美元和3200萬美元的三輪融資，為了適應這種疾馳所需的力量，年輕的王寧和他年輕的團隊必須使出全力以赴的態度來對待這份已經不再是初創狀態的事業。
融資到賬之后，王寧再度擠出鍛煉時間，并將中餐和晚餐全都改為沙拉，終于——用他的話來講——又回到了創業之初的體重，而在這個看上去得以忙里偷閑的時期，騰訊又出現了：這個互聯網巨鱷對Keep開出了極有誠意——無論是資本還是資源的支持——的條件，使得王寧又單獨為其新設了C+輪。
這也意味著，在「BAT」的江湖勢力圖譜中，Keep不再遺世獨立，而是擇隊而站。
抉擇時刻
如果只是從「BAT」里挑選，掌握社交關系的騰訊自然要比百度和阿里更加適合Keep，不過要在創業不到兩年的時間就與中國互聯網的頂層建筑發生關系，這對任何一個年輕的創業者而言都是一次重大的轉折。
創業至今，Keep的骨干團隊要么是王寧的舊時同學，要么是他在猿題庫實習期間認識的同事，年齡閱歷大多相仿，談產品、談技術、談市場或無大礙，但在涉及「姓資姓社」這種可能改變Keep未來的問題上，王寧及其周遭普遍缺少經驗。
長久以來，王寧信奉的成長哲學，是「對標比自己快半步的人」，「比如你想知道高考之后的狀態，找一個大三或者大四的人聊，顯然不如找一個剛上大一的人聊，我在天使的時候，去見一些已經拿到B輪、C輪的創業者，總覺得他們講的東西很空，但這不是說他們講錯了，而是你和他的距離太遠，感知不到他所面臨的情況，到了我自己也拿到C輪之后，他們當時所說的，現在就都明白了。」
Keep的管理風格同樣一向如此，任何計劃的有效性都在三個月以內，不會考慮過于長遠的細化工作，「因為不確定的東西太多，我們自己都沒譜兒。」年初的時候被VC問及下半年要做什么，王寧也是坦誠相待，說我自己也不知道，咱們要不先把上半年的事干完吧，然后再想下半年的事。
作為已被媒體輿論「標簽化」的九零后，王寧身上所具有的這種謹始慮終和防微杜漸的少見質素，讓他倍受資本市場的青睞和追逐。只是人言世事多為不期而遇，騰訊這個計劃之外的產物，就是一例。
百感交集的時候，王寧只能從書中尋找前人的智慧，這書還是他被李善友邀請去「混沌創業營」上課時被發到手上的《顛覆式創新》。
在書里的某個章節，李善友歸納美國商業資本的演化進程，講到第一代富豪都是做基礎服務的，比如鐵路大亨范德比爾特，鐵路修完之后的第二代富豪，就是借助基礎服務——也就是鐵路的運輸能力——去做鋼鐵、木材生意的安德魯·卡內基和弗里德里希這些寡頭，而當他們做的事情成為消費品所需要的基礎服務時，就有了亨利·福特、山姆·沃爾頓等制霸社會市場的企業家。
王寧的「讀書筆記」最終幫助他獲得了結論：對于上一代基礎服務的利用率，決定了下一代基礎服務的成長率，電信及通訊產業的完善，為「BAT」的出現提供了溫室環境，而「BAT」在解決互聯網的普適性需求之后，它們必然會以軀殼為苗床，支撐衍生服務的多樣性。
「于是就讓騰訊進來了」——后來的事情變得水到渠成，王寧很快做好了成為「騰訊系」創業者的準備，而騰訊投資并購部也展現出了其在業界遠近聞名的「好名聲」：對待「自己人」時毫不保留，給Keep提供了人力資源，技術等一系列有力的投后支持。
Keep的員工都很喜歡這匹象征「黑馬」概念的燈具
今年春天，Keep在室內健身的主干之外功新增了跑步模塊，極大的擴展了用戶基數。這很難讓人不聯想到微信運動，這個僅是提供「計步+排名」功能的超級公眾號，激活用戶也早已突破一億。微信運動滿足的是用戶最底層的健康記步需求，而Keep則在此基礎上給用戶提供更深度和專業的內容和服務，雙方或許都在琢磨著怎樣讓這兩個產品擦出火花。
2010年的「開放」、2014年的「連接」兩大戰略，讓騰訊轉型成為一家以核心業務和投資布局為主導的公司，連電商這種至關重要的資產都能抽身而退轉而全力扶持京東，犧牲和收獲同樣巨大。
這也是騰訊投資Keep的邏輯演繹，以開放的心態在垂直的細分領域尋找有力同盟，只是合作的前提在于互相認可，而資源的對接則需要找到「門當戶對」的契機，一邊的籌碼越高，另一邊的加注也就越大。在與騰訊簽訂TS之后，Keep就將用戶的支付選項默認設為微信支付，隨后微信支付也給予了Keep一些優惠政策，效率之高，讓Keep的團隊頗為驚喜。
鳴必驚人
除了「鳥擇良木而息」的站隊選擇之外，就在今年夏天，王寧還做了一件以前他從未想過的事情：砸出上千萬人民幣，做了一輪品牌廣告的曝光。
將「Keep」作為品牌而非產品名稱進行打造，是王寧在創業之初就已定好的基調，他甚至不惜「自我詛咒」的表示：「就算終有一天Keep這個App不再流行，但是Keep的商城線或是社區線還能繼續打著Keep的品牌延續下去，我就認為是OK的。」
從廣告學的角度來講，以品牌為主體的物料宣傳需要大量舍棄產品的訴求，而將情感層面的務虛內容盡力放大，在傳統行業多被產品高度成熟的企業——比如可口可樂，它已過了需要包裝其飲料口感或是配方的階段——使用，追求效果的互聯網企業則很少采用這一模式。
當王寧決定拿出上千萬人民幣實施一檔持續時間并不長的品牌投放時，這個力度不僅讓VC頗感意外，連同后來執行時被吸引而來的媒體也大為驚訝。
因為Keep之于行業的特別之處，素來在于它的「以小博大」，無論是零成本的冷啟動（3個月拿到200萬用戶）還是綜藝節目的隱形植入（登陸《快樂大本營》），都是以省見長的主旨。
「畢竟也融了這么多了，總不能讓錢躺在掌上發霉吧，再說了，創業快兩年了，一直都在提緊褲子戰斗，總要給我一次花錢的機會。」
王寧幾乎沒用多少氣力，就說服了VC認同他的首次大手筆投放，而實際上，VC也不希望這家已到C輪的公司仍然疏于花錢這項技能，否則真到需要拿錢鋪路時，缺少操作經驗反而可能釀成大錯。
至于為什么要做品牌廣告——而不是在應用商店或是社交平臺投放效果廣告——王寧的依據在于一份用戶調研報告，數據顯示Keep在最近半年一直保持著日均近20萬的自然新增用戶，而這些新增的來源占比最多的是「口碑」，即受到老用戶的推薦而主動搜索下載，這讓王寧意識到Keep的特殊之處。
前Facebook負責海外市場的主管Meenal Balar在分享用戶增長實戰技法時也提到過，一切增長的基礎都是健康的用戶留存率，否則新增再怎么強勁，也敵不過舊用戶的流失速度。（User acquisition doesn't really make sense unless you already have healthy retention.）
這讓王寧決定，這輪品牌廣告的制作原則，是「優先與老用戶溝通，然后捎帶著給新用戶去看。」這也就導致了在那支長達2分鐘的廣告全片中，Keep這款應用的出鏡時間不到10秒，所有的平面廣告也都為了美觀而沒有放置任何二維碼，所有的設計指向，都放在了「自律給我自由」這個品牌精神上。
在選擇廣告公司時，Keep也將「既服務過運動品牌、也服務過互聯網企業」為不可替代的標準，最終，上海廣告公司Karma得到了這次機會，其為新百倫策劃的「盡管去跑」和為餓了么策劃的「餓了別叫媽」都是相當成功的案例。
只是，真到了合作階段，各種不順紛至杳來，王寧連續否掉了Karma精心籌劃的兩輪提案，Karma團隊也在不斷尋找新的靈感，兩邊都有些焦慮和不安。
「自律給我自由」的誕生，是在Karma上海總部二樓陽臺的一場爭吵中，或許還是要歸功于Karma的創意總監Marcus自己也是一個「運動人」，他在過去四年跑了八場全程馬拉松，而在長期堅持訓練的結果，是強健的身體和充沛的精神。這份經歷，讓他最終構思出了讓王寧和Keep整支團隊無法拒絕的那句文案。
王寧毫不掩飾他對「自律給我自由」的喜愛，隨著投放結束，Keep的日均自然新增翻倍，總用戶量朝著5000萬迅速趨進，月活用戶也邁向2000萬。而在優酷、騰訊等視頻平臺的統計中，Keep的廣告單片累計播放次數超過五千萬次，基本上也是2016年互聯網企業中的「半程冠軍」。
在商言商
今年年初，開創智能運動手環這個品牌的Jawbone宣布停產，并在估值倒退五年的背景下宣布向醫療健康領域轉型，為創投市場開啟了「擠泡沫」的壯麗篇章。而在大洋彼岸，過去兩年意氣風發的健身O2O則在驚鴻遍野的氣氛里相繼陷入裁員和關停風波，引人側目。
即使是在更高層次的資本戰場，Uber與滴滴兩大巨型獨角獸從分毫不讓到握手言和，也使盈利這個要求重新回到了商業常識中。
易凱資本的創始人王冉再三警告中國的創業者：「在自由現金流和利潤率之間選擇自由現金流，在利潤率和收入規模之間選擇利潤率，在收入和GMV之間選擇收入，在財務安全和增長曲線之間選擇財務安全。」
活在血雨飄搖里，王寧說他「心有戚戚焉」。
迄今為止，Keep的節奏仍然處于高度可控的狀態。在今年4月推出的3.0版本中，電商模塊被正式推出，一些輕量級的運動商品——比如瑜伽墊、彈力帶等——被Keep以貼牌自營形式向用戶售賣。
「但是實際上最開始這些商品生產出來之后都是堆放在Keep辦公樓的地下室里，根本沒有做專業化的電商經營，SKU到現在為止也只有二十個不到。」謹小慎微的性格，讓王寧不敢將電商的攤子鋪得太大，他寧愿拉長整個測試期，讓用戶的消費行為來說服自己是否可以「All In」。
「小紅書」是王寧推崇備至的一款產品，這家位于上海的創業公司能用一年時間打磨社區黏性而忍住順水推舟的賣貨沖動，使它恰好在跨境電商的爆發季節將自己調整到了最佳狀態。
因此，在電商團隊逐漸組建成型、內部不乏聲音認為可以加大投入的時候，王寧仍然認為對于倉儲、物流和售后的籌備時間不夠，電商業務要拆出來——成為Keep的一級入口——「至少還有一段時間」。
「我特別怕就是一個免費的產品，其實你犯點錯誤，用戶的這個對你的耐心程度還是有的，畢竟我沒有花過錢，一旦開始跟你產生這個利益相關的時候，你服務不好，那其實不會給你第二次機會的。」根據現有的增長數據，Keep的廣告加上電商的收入同樣將在年底打平經營成本，使Keep能夠在明年進入盈利階段。
關于Keep的商業模式結構，王寧抄起油筆在會議室的白板上畫了張圖：
照片效果很差，因此重新制圖
目前，在廣告和電商兩個有著先例可循的業務上，Keep已經驗證了可能性，而在服務和內容兩個需要自主摸索的業務上，Keep還是有些躊躇。
比如羅輯思維的CEO脫不花給王寧上課，講了「得到」在內容變現方面的嘗試，建議Keep可以考慮做一些增值性的讓用戶付費的高級健身課程。事實上，Keep在免費內容的生產上已經有著相當的成本，包括邀請鄒市明、邱波這樣的明星運動員錄制課程，費用都并不低。
聽了之后，王寧的下意識反應還是去算經濟賬，在他的評估里，付費內容的推出會抬高產品的獲客成本——畢竟Keep的現有用戶還是以消費能力有限的年輕用戶居多——「那么你每次一塊錢賣掉一次課程，為了不對增長造成負影響，你還是要把這一塊錢貼回去把被擋在門外的用戶買回來，其實還是差不多的。」
倒是黃油相機這款昔日的現象級應用現在正在做的商業化讓王寧覺得可以參照：用戶在使用App處理照片時，可以選擇付費購買一些字體和圖形，增加照片成品的個性元素。
「所以我也在想，Keep可不可以在這種次要內容層面做一些文章，比如現在大家分享的跑步地圖都是一樣的模板，但是通過小微付費的方式，引導用戶解鎖與別人都不一樣的分享界面，會不會比較好玩？」
無論如何，Keep的商業化似乎是王寧最為按部就班的一項工作，而影響列車準時到站的原因，還是在于其馳騁速度的變化。在用戶量突破5000萬之后，畢竟中國每年的高校畢業生規模也不過700萬左右，而這也將給包括Keep在內的新興App帶來增長上的困難。
由工具到社區，再從社區到平臺，即使Keep依然可以保持「不犯大錯」的幸運，橫亙在它面前的，還有與騰訊針鋒相對的阿里——后者在「版權體育」和「全民體育」兩大品類上都表現出了巨大的求勝心態，王寧必然也要警惕隨時可能出現的白手套競品。
利好消息則是，《全民健身計劃（2016—2020年）》已是國務院印發的政策指向，中國希望運動產業的全民化能夠起到拉動內需和刺激經濟的作用。根據尼爾森公司的調研顯示，在中國受訪的中產階級人群中，80%的人在過去一年購買過運動鞋，60%的人在手機中下載過健身類App，30%的人至少辦過一張健身卡。
大幕才剛剛拉開。
以及……
Keep的成長軌跡，總讓我想起物理學界的一次實驗：
英屬哥倫比亞大學的物理學家懷特海德教授曾經制作一組共有13張的骨牌，第1張的長、寬、高分別只有9.53mm、4.76mm和1.19mm，還不如一張Micro-SIM卡，往后的每一張骨牌都比前一張的體積擴大1.5倍，直到第13張接近一個磚塊的體積。在按多米諾的玩法排列并推倒之后，第13張骨牌倒下時釋放的動能是第1張的20億倍，如果懷特海德教授按照這個公式制作第32張骨牌，它將高達415米，足足兩倍于紐約帝國大廈，而且也會因為受到最初那第1張骨牌傳遞過來的力量而轟然倒塌。
在Keep的上線第一日——距今已有500多天——王寧就在微信朋友圈里貼上了他的創業愿景：「讓100%的人都能像10%的健身達人一樣高質量的健身。」
在那個歲月，王寧四處找人入伙時常會展示Keep的工程師標配——27寸Dell顯示器*2+15寸Macbook Pro+機械鍵盤」——用來證明這是一家愿為人才不惜成本的靠譜創業公司。只是他所耍的「心眼」是從來不主動說出Keep當時的實際團隊人數只有12人，在巨大的資金壓力下，他也不敢保證要是真的團隊人數多了起來，究竟是融資能夠率先到賬，還是他得先去面對配不起電腦的窘境。
然而，壓力在令人不適的同時，也是一種世間稀缺的營養成分，就像羚羊與獅子的故事那樣，唯有不舍晝夜的勤苦，才能始終跑贏時間。
2015年1月，坐在椅子上親手提交應用的就是王寧
誰也沒能預料得到，這個身為猿題庫前實習生的創業者所推出去的那張輕若鴻毛的骨牌，會在這么快的時間里，真的足以撼動一個產業的興衰，被數以千萬計的用戶在手機上喚起，最后站到與「BAT」平等談判的圓桌前。
彼得·德魯克說過，預測未來的最好方式，就是去創造它。
作者：闌夕
來源：闌夕
