前陣子，看了咪蒙的一篇文章《注意，如何年薪30萬的知識點來了》，發現兩個問題：

第一，年薪30萬在一線城市和二三線城市的概念完全不同

比如去年就有一條微博引起熱議：

這個故事的大意就是博主的一個女同事去相親，碰到一個裝B的男子，號稱自己年薪30萬，讓對方不工作跟他就行，結果這個謙虛女子硬是忍住沒說自己收入兩倍于這個裝B男。給我印象最深的一條評論是這么寫的：

30萬在北京養一個全職太太...這是看不起北京還是看不起太太？

這讓我想起了我岳父的弟弟的兒子（誰還沒個在BAJT上班的親戚呢），大學畢業進入騰訊深圳總部工作不到三年，根據丈母娘的溫（yan）馨（li)提(pi)示(ping)，年薪早就超過了30萬，最近交了個女朋友，他的父親喜（yi)極(lei)而(xi)泣(mian)，準備賣掉家里的一間店面和兩套房子，為他在深圳購置婚房。

第二，說到高薪高福利，大家都盯著互聯網行業的幾家大公司，不具有普遍性和可比性。

對于一線城市而言，年薪30萬恐怕只能送自己一首“涼涼”，而對于二三線城市的小伙伴，好消息是，年薪30萬還是有一點吸引力和競爭力的，至少你可以在相親的時候大膽地說一句：“跟著我，有肉吃。”但是，你可能也會發現，嚓，怎么連個互聯網的大公司都沒有，就算有，可能也是專業受到嚴格限制的崗位，比如程序猿、工程師等等。

其實不是沒有，只要你環顧四周，誰還沒幾個年薪30萬以上的.......領導呢？

是的，在二三線城市要做到年薪30-50萬，恐怕做個超級員工乃至超級變態員工是不夠的，你必須實現職業的轉型升級，走上管理崗位。

也許有人會舉出一大堆例子，比如那個誰誰誰還不如我就是運氣好、進公司早、有人栽培才當上了領導云云，如果你抱著這種思維，當然也許你是對的，但你恐怕一輩子都很難走上管理崗位，因為你永遠管理不了比你能干的人。

不過即便如此，在不遠的未來，隨著技術的進步，組織的變革，人人都必然需要成為管理者。作為一個省會城市的HR，我訪談了公司十幾個中層干部和老板，整理出了這份二三線城市年薪30-50萬的知知識點，將來不論你是主動還是被動成為一個管理者，相信以下文字都會對你有所幫助。本文有點長，如果你覺得文字很煩，可直接跳至文末，我用一張表格總結了文本的內容。

一、超強的自我管理能力

很多人說到管理，第一反映就是管別人，畢竟我們的教科書給管理下的定義是：?同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。而在訪談中我發現，真正優秀的管理者，首先都有著超強的自我管理能力。說的直白一些，很多人自己都管不好，還想著對別人指手畫腳（這一點也適用于我們的爸爸媽媽們）。

那么自我管理能力包括哪些呢？來自四個方面：目標管理、時間管理、知識管理、情緒管理。

我曾經在《做一個好的執行者，3步讓你變得無可替代》一文中提到結果思維，目標管理能力其實就是一種結果思維，普通員工與優秀管理者的最關鍵區別就在于你是滿足于把事情做了還是達成你的目標。比如如果讓你籌備一個公司內部的小會，你會怎么做？很多人的做法就是發一個郵件通知，把會議的內容、時間、地點、要求告知參會人員，這件事就做完了。優秀的管理者是怎么做的？他會先思考，這次會議的目標是什么，然后判斷哪些人是必須參會的，什么樣的會議形式更有幫助，會議大概需要多長時間，如何在會議中引導達成會議的目標并在會后繼續跟蹤會議結果的落實。

其實如果沒有目標管理能力，也很難具備時間管理能力。反過來說也成立，既目標管理能力強的人，一般時間管理能力也很強。很多人習慣先把好處理的小事解決掉，但好的習慣都是逆人性的，優秀的管理者緊盯最重要的目標，先拿出整塊的時間處理重要的事，再集中處理小事，而糟糕的管理者一直都有忙不完的小事。

時間管理中其實隱藏著另一個能力，就是精力管理能力，很多人時間不夠用，是因為不夠高效，而不夠高效的原因很可能就是精力管理沒有做好。眾所周知，優秀的企業家、管理者都是精力超級旺盛的人，但我發現，精力旺盛不是原因，而是結果，據我了解，那些優秀的管理者都非常注重養生、鍛煉身體，一個同事不論前一天應酬到多晚（據說最夸張的一次是喝到凌晨4點），第二天6點都要爬起來跑5公里，對精力管理有興趣的伙伴，可以參考《你缺的不是時間管理，而是精力管理（上）》《你缺的不是時間管理，而是精力管理（下）》。

知識管理能力用通俗的話說就是總結能力。有的小伙伴干起活來總是出錯，錯誤率遠遠超出了正常人的范圍，你說他不認真吧，但其實工作態度極好，甚至誠惶誠恐，你說他缺根筋吧，又好像平時挺正常一人。我就有個同事，老是出一些小錯誤被領導罵，到了需要靠藥物才能睡著的地步，有一次又被領導批評，于是找朋友抱怨，在微信里把領導罵了一遍，結果回頭一看，發給朋友的那條微信居然發到了領導的手機里......扯遠了，其實老犯同樣的錯誤，就是缺少總結能力的典型表現。不會犯錯的人幾乎是沒有的，但那些少數走上領導崗位的人，過人之處就在于善于總結，總結之后這些所謂的隱性知識就會變成一種內化的能力不斷地充實到他們的內在知識結構之中。說到這里，你就會明白，為什么大多數人工作了十年，卻只是把一年的工作經驗重復了十遍，而有的人，經過不斷的總結迭代，其知識結構早已不可同日而語。

情緒管理能力可以說是區分優秀和一般管理者的試金石，也是我認為最難鍛煉的一種能力。不信？你看看董明珠就知道了。

當然，這只是個玩笑，董大姐也不是亂發脾氣，主要對事不對人，而且罵完人依然可以微笑地接受采訪，罵人或許只是他的管理手段之一。而我要說的是，一個優秀的管理者，不會因為上司的責罵甚至誤解，而把不良的情緒傳遞給團隊成員。之前有個很優秀的同事，由于工作專業、責任心強，被提為處室負責人，按一般流程，一年后只要不出什么大亂子就能順利轉為處級干部，領導也很看重她，結果一切順利正準備轉正的時候，她自己提出希望做一名普通員工，走專業技術通道，原因就是她承受不了當領導的心理壓力。

別以為領導都那么好當，那可能是因為你沒坐上那個位子，站著匯報不腰疼呢。

自我管理的本質，其實也可以概括為兩個字：自律。

之所以花了這么長的篇幅介紹，是因為這是作為一個管理者的底層能力。

二、超強的向上管理能力

說完自我管理，說說管人，但管人的第一步依然不是你的團隊，而是你的領導。不要以為高層領導很閑，作為一個HR，由于經常和老板打交道，深深地感覺到，老板們都是日理萬機，他需要考慮的事情太多了，而一個優秀的中層，很少會有“今天老板沒有找我，太爽了”這樣的想法，當然，如果你過分占用老板的時間，又說不到重點，還總覺得老板GET不到你的意思，恐怕遲早也得上黑名單。

關于如何向上管理，優秀的中層管理者是怎么做的呢？

第一、 主動溝通

高層領導不可能對每個部門的業務都那么熟悉、那么專業，不要指望高層領導總是思路清晰地告訴你要怎么做，那是作為一個中層領導應該對下屬做的事，作為中層干部，你不再只是執行者的角色，很多中層干部之所以失敗，就是只會簡單的上傳下達，當傳聲筒。簡單地傳達領導的精神，簡單地宣讀文件的要求，簡單地把上級下達的任務適當擴大一些壓下去。在日常中，這樣的領導并不少見，也難怪在看文章的你總是感嘆還不如做個領導了。

當然，這樣的中層通常死得很快，雖然你以為這樣不會出大錯，出了大錯上級背著，但上級心里的OS是：“我叫你去死你怎么不去死。”而下級心里的OS是：”壓力都是我背了，活都是我干了，你憑什么拿大頭，真不想干了。”

而在訪談中，我發現，優秀的中層干部都非常善于主動溝通，對于他們而言，高層就是自己的資源。主動溝通的本質其實是主動思考，他們通常能夠在溝通中領會、吃透領導的意圖，甚至幫助領導理清思路，糾正可能的偏差，梳理出公司整體戰略布局、方向，并把自己的部門或團隊的位置和職責進行明確消化，進而形成部門未來一段時間的工作目標和工作思路。

第二、任務分解和落實

有了工作目標和工作思路，普通的管理者可能就是簡單的向下傳達，結果過程中發現問題或下屬捅了簍子，不知所措，更有甚者，年底回頭一看或等領導想起，很多事情根本就沒有推動下去。為什么很多平庸的管理者貌似很忙碌，卻沒有成果，因為他們總在救火，辦緊急的事。就算作為下屬的你，跟了這樣的領導，恐怕也是有苦難言吧。

而優秀的管理者也不僅僅是簡單地傳達，而是會馬上進一步細化方案、計劃好時間節點、做好人員分工，按部推進，做好跟蹤監督和節點的控制修正，從而保證部門的工作能夠對公司的整體發展有所貢獻，并且不會有所遺漏。當然，這個方案他會跟高層反復溝通確認，畢竟高層也是從中層過來的，很多你走過的彎路他早就走過，何必浪費這樣的資源呢，而在我的經驗中，每一個優秀的高管都是樂于分享的。

第三、 爭取高層支持

有了具體的推動方案和落實之后，優秀的中層干部還會定期爭取與高層溝通交換意見，工作沒有走偏、跟得上整體協同的進度，并在關鍵節點爭取高層的支持，比如與重要客戶的會談，爭取高層的出席。很多人有一種誤解，為了公司的發展，這不是理所當然的嗎，還用爭取嗎？那我只能再強調一遍，平庸的管理者把高層當作魔鬼，我一個同事，副處級干部，50歲出頭，其實完全已經財務自由，但到現在面對老板匯報工作依然會緊張到腿抖；而優秀的管理者則把高層的時間乃至精力當作一種爭奪的資源，結果他們工作完成得很出色，而在高層眼里，他們的角色往往從一個好下屬變成了一個事業上的好伙伴。

發現沒有？主動溝通、任務分解和落實、爭取高層支持其實剛好對應著目標管理、時間管理、情緒管理這些底層能力的延伸和應用。

三、超強的團隊激勵能力

談到團隊管理乃至團隊激勵，很多人第一反應是如何分工合作、如何界定崗位職責、如何提升團隊效率等等，但通過對優秀中層干部的考察，我發現，管理大師的話不是隨便說的：

情緒恰恰是目前我們人類最忽視的一個管理概念。情緒，才是第一產生力。?

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ---寧向東的清華管理學課

那么，優秀的中層會如何激勵團隊呢？我總結了四點。

第一，以身作則

好的中層干部能夠用工作的意義感和愿景不斷激發團隊成員成長的潛力。如果團隊領導自身沒有事業心和敬業精神，團隊成員表面上不會說什么，但潛意識中一定會帶上混日子的想法。我一定不會告訴你，我的領導自己從不加班而直接給我壓任務讓我天天加班時，我的心情有多么不爽。

團隊領導對自身的利益看得淡一些、對自身的工作要求嚴一些，在長期的工作中會打造出一個勤奮敬業的工作團隊。

第二、定期的談心談話

定期的談心談話有兩個作用，一是把握員工思想動態，員工有了不良情緒、感覺自己受了委屈，日積月累，可能會導致雙輸，而談心談話可以增進理解，有什么思想苗頭也能夠及時把控，即使公司的發展在未來無法滿足員工個人成長的需求，也能夠通過談心談話做好預判、工作的安排以及人員的儲備，做到雙贏；

二是及時反饋，員工很多時候是希望上級領導給予思路方面的指導的，比如拓展業務的時候，是把重點精力放在渠道、大客戶還是新單的拓展，工作中有沒有什么做得不對的地方可以改正，從整體上看，其實大部分基層員工都有奮斗的熱情，但也需要對自身的工作、下一步努力的方向有一個預期，否則容易使不上力。

第三、口頭表揚

好的中層干部不僅擅長拍上級的馬屁，更擅長拍下級的馬屁。噢不是，是能夠挖掘每一個團隊成員身上的閃光點并給予激勵，相比于工資待遇，口頭表揚就屬于雙因素理論中的激勵因素，一方面它能夠提升團隊的吸引力和團隊成員的正能量，激發人的潛能，另一方面它能夠幫助團隊成員認清和充分發揮自己的優勢，在團隊中找準自身的定位。其實員工不僅需要工作思路的反饋，也需要精神的反饋，不僅需要物質的激勵，也需要精神的激勵。

曾經有一個領導跟我說：“為什么公司的同事都跟小孩子一樣，還要哄的。”我當時心里的想法是，你自己不也需要哄嗎？也許有機會我會寫一篇《你以為職場是講理的地方嗎？》

第四、保持積極心態

好的領導干部能夠保持積極的工作心態，善于與員工群眾打成一片，這與領導權威并不相悖。

心理學研究表明，一個人情緒差的時候，他的工作表現一定差，而一個人情緒飽滿的時候，他的創造力一定超強。多與積極的人一起，人也會變得積極，而領導干部的作用很關鍵，在考察中，我發現，一些中層干部自身情緒管理不佳，負面情緒較多，對同事、下屬也比較容易急躁，而好的干部能夠幫助引導改正錯誤，并主動承擔，快樂工作。

記得曹德旺曾經在一個采訪中說他從小父親就訓練他的微笑，要永遠保持真誠，不能皮笑肉不笑。曾經有段時間，我老覺得領導臉臭，后來有一次上廁所照了個鏡子，嚓，原來我的臉比領導還臭。

四、超強的團隊管理能力

最后才是擺人頭、分任務、提效率。

平庸的管理者最長犯的錯誤就是，自身專業能力不行，又常常鞭打快牛，哪些人好用就反復用，當甩手掌柜，而那些不太好用的，就湊合著用，把事情交給他們又不放心，于是，要么把快牛累死，要么把快牛嚇跑。還有一種更可怕的，要么對下屬不放心，缺乏掌控力，要么就是不會帶人，或者目光短視，因為帶人在短期內可能會消耗掉你很多精力，但是長期來看，凡事親力親為，把自己累死，把隊員害死。

而優秀的中層管理者這么做：

第一、因材施教

團隊管理的核心就是發揮團隊的最大合力，產生1+1>2的效果。也就說，在帶人之前，你得學會識人。有的人聽話但能力不強，有的人能力強但不聽話，有的人不循規蹈矩，但總能夠解決問題，有的人一絲不茍，但很難讓他去開疆拓土，總之，你得對你的團隊成員了如指掌。

一個有遠見的中層干部能夠注意觀察和記錄團隊成員的特點，分析他們的優劣勢，因材施教，幫助他們補齊短板、發揮長板優勢，并在團隊工作中做出合理的“排兵布陣”，進而發揮團隊的整體合力。

這話聽起來簡單，但是你會發現，有的領導，帶的團隊幾乎都是一個跟他一樣的人，這樣的團隊很難有大的作為，因為領導的能力就是團隊業績的上限了。

第二、用制度來提升效率

好的中層干部在效率提升上懂得運用例外原則，即把日常的工作標準化、制度化，不管是公司層面的、還是團隊層面的，都會盡量形成規則和慣例，減少下屬的請示匯報造成的效率低下，自身集中主要精力在例外事情的決策和處理上。

而在處理例外的事情時，他們會思考復盤，把每件處理過的例外的事情也逐漸標準化、常態化。

我之前跟過一個領導，就特別舒服，因為做任何事，他會先建立底層邏輯和原則，然后要求我拿個本子，把每次處理例外的請示都記錄下來，并對照底層邏輯和原則進行修改，到后來，需要請示的事越來越少，因為大部分都變成了例行公事。

第三、敢于授權，做好傳幫帶

好的中層管理者在團隊分工的時候，能夠敢于授權，寬容團隊成員的錯誤，讓團隊成員在事務的處理中快速成長。當然，這也是基于對團隊成員的了解和對標準化制度的自信，你了解你隊員的能力邊界，你才能夠放心地授權，而有了標準化的處理流程，就算出錯也不至于有太大的影響，從這個層面上來說，這是一個環環相扣的過程。

當然，授權是一件短期會很累，但長期來看讓自身輕松、員工成長、公司獲益一石三鳥的事。

總結：

當然，以上要點并不是一個人身上的，而是集合了大家的閃光點，能做到幾點已經很不錯了，所以大家也不用過分焦慮。

也許我們一輩子也沒有機會成為一個中層管理者，但正如查理芒格所言：

想要擁有一樣東西的最好辦法，就是讓自己配得上它。

萬一機會來臨的時候，希望你做好準備，與大家共勉。