今天結(jié)合自己的工作經(jīng)歷，聊聊項目管理的重要工作之一——計劃管理。

大家都知道管理的五大要素，計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，計劃是基本要素之一。而項目的定義本身就是說一個團(tuán)隊在一定時間內(nèi)，用有限的資源，為完成一個目標(biāo)而開展的活動。可見，要做好項目管理，必須做好對時間、各項資源的有效統(tǒng)籌才能達(dá)成目標(biāo)，對于房地產(chǎn)項目來說，計劃管理就是承擔(dān)著這種角色。

我們經(jīng)常聽到各種計劃名詞，對于房地產(chǎn)項目管理來說，到底有哪些計劃，他們之間有什么關(guān)系？這是我剛工作時的一大困惑。

可以從不同維度對計劃進(jìn)行分類。從房地產(chǎn)公司經(jīng)營視角，經(jīng)常聽到“公司年度經(jīng)營計劃、公司三年發(fā)展規(guī)劃、公司十年戰(zhàn)略計劃……等。從單個房地產(chǎn)項目視角，經(jīng)常聽到”總控計劃、主項計劃、分項計劃、專項計劃、二級計劃、三級計劃“等等。從時間維度，經(jīng)常聽到”年度計劃、季度計劃、月度計劃、周工作計劃等。這些計劃之間相互關(guān)聯(lián)、相互影響，只是基于的管理視角和計劃使用主體不一樣而已。從大的方向講，先有公司的大方向規(guī)劃到公司年度經(jīng)營目標(biāo)，再到每個項目計劃，再分解到每個部門、每個人的工作計劃，同時又是上下相互影響。本文主要針對單個項目的計劃管理進(jìn)行討論。

1、項目計劃的類型。一般可以分為項目總控計劃（或叫全景計劃、主項計劃）和專項計劃，兩者之間可以理解為總-分的關(guān)系；總控計劃是對項目開發(fā)全生命周期所有重要或關(guān)鍵工作任務(wù)的匯總，強(qiáng)調(diào)個專業(yè)的橫向協(xié)同，注重工作任務(wù)的結(jié)果時間目標(biāo)，以促成各專業(yè)統(tǒng)一方向；而專項計劃是基于職能（或理解為業(yè)務(wù)）條線或某專項任務(wù)編制的工作計劃，旨在完成某一方面的工作，比如設(shè)計專項計劃、前期報批報建或驗(yàn)收專項計劃、招采計劃、施工專項計劃、營銷專項計劃；售樓處專項計劃、交房專項計劃、精裝修施工專項計劃等。

2、項目分級管控原則。根據(jù)不同的管理主體訴求，對計劃進(jìn)行分級管控。一般來說項目總控計劃的節(jié)點(diǎn)會進(jìn)行等級劃分，比如里程碑節(jié)點(diǎn)、一級節(jié)點(diǎn)、二級節(jié)點(diǎn)，目的是為了方便不同管理層進(jìn)行管控。比如，對于集團(tuán)來說，關(guān)注里程碑節(jié)點(diǎn)，對于事業(yè)部或區(qū)域來說，關(guān)注一級以上節(jié)點(diǎn)，對于城市公司來說，關(guān)注二級以上節(jié)點(diǎn)，對于項目來說，所有計劃節(jié)點(diǎn)都需要關(guān)注。對于不同職能條線來說，可以關(guān)注對應(yīng)的專項計劃（專項計劃需要以總控計劃為指導(dǎo)進(jìn)行分解，不得突破總控計劃節(jié)點(diǎn)時間），這里也有很多公司把專項計劃視作為三級計劃。所以，我們經(jīng)常聽到，計劃管控要“抓一級、控一級、看一級”，進(jìn)行“逐級分解、分層監(jiān)控”。

3、項目里程碑節(jié)點(diǎn)（有的公司叫集團(tuán)節(jié)點(diǎn)，總之一個意思就是最高等級的節(jié)點(diǎn)）一般都有哪些，為什么要設(shè)置，該怎么編制？

看了很多房企的里程碑節(jié)點(diǎn)大致相仿，個數(shù)基本控制在15個以內(nèi)，也有管的比較細(xì)的，一般包括“五證（土地證、用地規(guī)劃許可證、工程規(guī)劃許可證、施工證、預(yù)售證）、方案設(shè)計、開工、開盤、交房”，特別關(guān)注高周轉(zhuǎn)的企業(yè)還會把“銷售三寶開工（或叫銷售三大件、售樓處等等）、銷售三寶開放”列入，為能快速銷售奠定形象展示基礎(chǔ)，還會把“現(xiàn)金流回正”列入，為了加強(qiáng)現(xiàn)金流管控（賺錢還是硬道理啊），有的企業(yè)特別關(guān)注交房質(zhì)量還會把客服的重要節(jié)點(diǎn)“交房聯(lián)合驗(yàn)收”列入，畢竟交出去的好房子才能可持續(xù)。

這些里程碑節(jié)點(diǎn)，基本都代表了項目的每個重要階段，都有明確清晰的標(biāo)志性成果可判斷其是否完成。這些節(jié)點(diǎn)的設(shè)置，有利于高層快速聚焦與決策，迅速了解項目處于哪個階段。

拿到一塊新地后，通常上級就會催著項目報計劃，項目經(jīng)常會抱怨說現(xiàn)在項目一切未定哪能這么快就編排計劃。其實(shí)里程碑計劃本質(zhì)就是一種目標(biāo)和要求，公司下達(dá)的任務(wù)，更多的時候就是按照公司的相關(guān)制度要求進(jìn)行排布。比如，各大房企都有對拿地多久開工、開盤、銷售三寶開放、現(xiàn)金流歸正等有明確時間周期要求。

4、項目計劃該如何編制？記得剛開始工作時，領(lǐng)導(dǎo)讓我整理總控計劃模板，來來回回弄了十幾輪不止，就發(fā)現(xiàn)計劃模板很難，總感覺無從下手，千頭萬緒。計劃模板的編制其實(shí)也是計劃編制的模擬，因?yàn)橛媱澞０逑喈?dāng)于模擬了一個普通項目的標(biāo)準(zhǔn)工期項目計劃。

一份好的計劃，應(yīng)該具備哪些要素？我覺得至少應(yīng)該包括這些：節(jié)點(diǎn)名稱、計劃開始時間、計劃完成時間、工期、完成標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任部門、責(zé)任人，更多的還包括項目階段、前置工作（或輸入條件）、關(guān)聯(lián)的運(yùn)營會議、關(guān)聯(lián)的階段性成果等等。

新獲得一個項目，馬上編制一份完整齊全的總控計劃是比較難的。一般會進(jìn)行分解，里程碑計劃——里程碑及一級計劃——總控計劃（也有就后面兩步），這樣有利于項目快速上報計劃，鎖定項目開發(fā)進(jìn)度目標(biāo)，統(tǒng)一思路。而前面說明里程碑計劃的編制更多的是一種目標(biāo)、對集團(tuán)的承諾。

在編制里程碑及一級計劃時，要對項目開發(fā)有全盤思考，想清楚項目的分幾期開發(fā)，每一期開發(fā)的組團(tuán)（或叫批次）的先后順序。開發(fā)批次的先后順序，更多的是要根據(jù)營銷的推盤思路，首先要確定項目的售樓處、樣板房（臨時或?qū)嶓w）、景觀示范區(qū)的設(shè)置區(qū)域，確定首批供貨的樓號，以及后續(xù)供貨的開發(fā)思路。

以前，我比較少用“供貨”這個詞，我們叫“組團(tuán)、標(biāo)段”，我覺得這個叫法更多的是從工程思維或角度來說，可能更多的是考慮工程場地的施工順序；但當(dāng)這個詞轉(zhuǎn)換叫為“供貨”時，我覺得是一種思維的轉(zhuǎn)變，更多的是一種經(jīng)營思維，就是項目總你要想清楚，這個項目你要從銷售角度決策清楚先推哪些貨，再依次推哪些，而工程進(jìn)度再圍繞這個進(jìn)行安排生產(chǎn)、施工，是一種以銷定產(chǎn)思維。

所以，里程碑及一級計劃的排布，需要圍繞著項目的推貨節(jié)奏結(jié)合公司標(biāo)準(zhǔn)工期來安排工程進(jìn)度，等全部完成供貨后再就是要按照交房的截止時間，結(jié)合工期標(biāo)準(zhǔn)倒排交房前的重要工程節(jié)點(diǎn)。

然后再基于批準(zhǔn)的里程碑及一級計劃，進(jìn)行詳細(xì)的總控計劃編制，因?yàn)槔锍瘫耙患売媱澋木幹啤徟枰欢〞r間，待批準(zhǔn)完成后，項目方案設(shè)計也比較清晰了，項目亦有比較充分的資料來支撐編制詳細(xì)的總控計劃。

批準(zhǔn)的總控計劃是其他專項計劃，如設(shè)計專項計劃、招采專項計劃、施工專項計劃、前期報批報建計劃、營銷專項計劃、資金專項計劃等編制依據(jù)。

5、計劃管控的兩大重要階段。

房地產(chǎn)項目看似復(fù)雜，其實(shí)階段性比較明顯，以前在LD工作時，我們經(jīng)常說“搶開工、搶供應(yīng)、保交付”，就可以發(fā)現(xiàn)其實(shí)房地產(chǎn)項目有前后兩端是比較明顯和關(guān)鍵的，當(dāng)然項目中間期不是說不重要，而是說它處于一個比較平穩(wěn)時期，在多項目管控精力有限時，會稍微減少些關(guān)注度。

所以，在對多項目管控的集團(tuán)來說，他們更關(guān)注的是未供貨的項目，其中尤其是未首開項目，還有就是近一年要交房的項目，可以針對這兩個不同階段的項目進(jìn)行梳理和管控，有利于讓領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注力更加聚焦。

對于需要高周轉(zhuǎn)的新項目，在首開管控階段，在決策好銷售三寶選址、首開區(qū)位置后，可以分為“項目首開區(qū)推進(jìn)、銷售三寶推進(jìn)、報批報建推進(jìn)”3條線齊頭并進(jìn)，同步設(shè)計工作需要將銷售三寶圖紙、項目整體項目方案設(shè)計、項目首開區(qū)施工圖紙分頭并行開展，同時又需相互不沖突。

對于項目交房階段，一般要以工程施工和竣工驗(yàn)收兩條主線開展工作，工程進(jìn)度需以驗(yàn)收截止時間點(diǎn)倒排工作，其他營銷、客服等相關(guān)工作結(jié)合工程及驗(yàn)收進(jìn)度及時做好相關(guān)交房準(zhǔn)備工作。

6、項目計劃調(diào)整和考核激勵。

項目計劃執(zhí)行過程中，我們經(jīng)常遇到“計劃趕不上變化”，計劃剛批準(zhǔn)不久計劃就變了要調(diào)整，讓計劃管理者痛苦不堪，感覺天天排計劃。那么，計劃還有意義。

最近我從同事那聽到一句很好的話，他說“計劃是行動“指南針”，而非“導(dǎo)航儀”。是的，排了計劃不一定能按計劃執(zhí)行，但在排計劃的過程中，對項目情況進(jìn)行了梳理，知道了前進(jìn)的方向。計劃是思考和動員工具，把手里的資源優(yōu)勢和缺陷、把要做的事情用計劃理清楚。完成了計劃編制相當(dāng)于完成了一次思想統(tǒng)一，團(tuán)隊內(nèi)部外部都知道要做什么，不做什么，什么時間做什么，自己的期望是什么，別人對我們的期望是什么。

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有了計劃就要進(jìn)行計劃考核，不然計劃就沒有嚴(yán)肅性。當(dāng)計劃出現(xiàn)偏差時，需要調(diào)整，但不能頻繁調(diào)整，否則計劃也沒有嚴(yán)肅性。一般房企會給予定期的調(diào)整窗口，其他時間不得調(diào)整，如果有某些極特別原因，比如非抗力事件、非項目決策因素（一般為集團(tuán)資金）可以在過程中提交報告，再到周期計劃考核結(jié)算時再統(tǒng)一考慮，這樣就規(guī)避了項目計劃一調(diào)再調(diào)。

計劃節(jié)點(diǎn)的考核是項目績效考核的重要指標(biāo)之一，月度做好節(jié)點(diǎn)統(tǒng)計，每個考核周期出具考核數(shù)據(jù)。現(xiàn)在越來越多房企除了績效考核中體現(xiàn)節(jié)點(diǎn)完成情況，還是對于重要的里程碑節(jié)點(diǎn)設(shè)置節(jié)點(diǎn)獎，獎勵突出，樹立榜樣，極大地激發(fā)了項目積極性，實(shí)現(xiàn)了員工和公司的共贏。

計劃管理是項目管理非常重要而又基礎(chǔ)的工作，是條線協(xié)同實(shí)現(xiàn)項目共同目標(biāo)的重要手段，是項目總領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊前進(jìn)的指南針，也是運(yùn)營管理人員最基本的一項管理工作。

還有好多想寫，今天大致先梳理這些吧。