在混沌研習(xí)社的講臺上，小米聯(lián)合創(chuàng)始人劉德講了很多產(chǎn)品觀，但最強(qiáng)調(diào)的還是：老大是產(chǎn)品家。

“一家公司真正產(chǎn)品怎么樣，全靠老大本身” ?“小米發(fā)展到今天，很大程度是因為雷老大對產(chǎn)品有非常好的理解，對趨勢有很準(zhǔn)確的把握”。

本文為混沌研習(xí)社根據(jù)演講內(nèi)容整理而成，未經(jīng)本人審閱，轉(zhuǎn)載請注明出處。

演講人／劉德（小米聯(lián)合創(chuàng)始人、副總裁）

今天我們大家都在研究互聯(lián)網(wǎng)，忽視向很多傳統(tǒng)公司學(xué)習(xí)。我和傳統(tǒng)公司老大交流，發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)公司很多的地方是一樣的，碧桂園的楊總給我分享了她的產(chǎn)品觀:

第一點，做最大的市場。她指著我后面的窗說，所有的城市都是由建筑組成的，這是最大的市場，做買賣就做最大的市場。

第二點，有所為有所不為。碧桂園是從來不進(jìn)一線大城市的，它們的主戰(zhàn)場在三四五線城市，但是要確保在這個城市里做的房子是最好的。

第三點就是追求高性價比，她說，你看我的房子零售價比萬科的成本還要低。

最后一點就是老板是產(chǎn)品家。企業(yè)的老板要最懂產(chǎn)品，楊主席說我是泥瓦匠出身，工地說多了一根頭發(fā)都知道，房子多了一條線也知道。這四個邏輯支持碧桂園連續(xù)16年100%增長。

公司都是戰(zhàn)略驅(qū)動+產(chǎn)品驅(qū)動的，過去很多人討論過一家公司到底是產(chǎn)品驅(qū)動還是戰(zhàn)略驅(qū)動，其實戰(zhàn)略驅(qū)動要求大家想明白一個問題，你到底要做一家什么樣的公司。就像四年前五年前我們做小米的時候，我們要做一家移動互聯(lián)網(wǎng)的公司，而不是手機(jī)公司。這是一個宏觀上的問題。

包括后來我們調(diào)整了思路說，我們要做一家一千億美金市值的公司，你要回答自己什么樣的公司值一千億美金，本領(lǐng)域有壟斷性優(yōu)勢且不容易被動搖。大家看看從美國的谷歌、微軟、阿里、騰訊，幾乎都是符合這句話的邏輯。

有一個兄弟說還得加一句話得賺錢，不一定，有的公司市值一千億美金，但是不一定賺錢，比如亞馬遜。一家公司在固定的領(lǐng)域有壟斷性的優(yōu)勢，不易動搖的時候有定價權(quán)。只不過就是今天賺錢還是明天賺錢，賺多賺少是它說了算。

還有就是精準(zhǔn)定義產(chǎn)品，做一家什么樣的公司那是境界，但是定義好了一款產(chǎn)品，決定了你怎樣一步一步的達(dá)到這個境界。

做小公司靠打拼，兄弟們賣力氣就可以。但是做一家大公司靠運(yùn)氣，要牢牢了解你所處的時代。 電腦家庭化成就了聯(lián)想，家電的家庭化成就了美的、海爾、格力，每一個公司要可以成為大公司，是由時代決定的，唯一要做的就是你對這個判斷是不是準(zhǔn)確，所以這兒我們感謝雷老大五年前做了一個準(zhǔn)確判斷。

2010年的時候，我們自己認(rèn)為可能是一個新時代的拐點。因為那個時候傳統(tǒng)的手機(jī)向智能手機(jī)轉(zhuǎn)型的時候，給電子商務(wù)巨大的機(jī)會。因為所有的買家方便了，拿著手機(jī)就可以下單了。

回顧小米：建立用戶與產(chǎn)品之間的信任

我想帶著大家回顧一下小米，五年前的時候宣稱說我要做一個全新的手機(jī)品牌沒有人相信的。我到諾基亞挖人的時候，他們說德哥手機(jī)是不是紅海市場沒有任何的機(jī)會，為什么做手機(jī)呢？

五年前，我們在互聯(lián)網(wǎng)上賣一個2000元的手機(jī)，你沒有見過，沒有摸過，還是一個山寨品牌這有多難。所以那個時候我們面臨最大的阻力就是，如何建立用戶和產(chǎn)品之間的信任。

做硬件的門檻比較高，那個時候我們想要不還是從軟件開始，那個時候我們針對安卓進(jìn)行了一百項的符合中國人用法的改進(jìn)，這些粉絲幫我們建立了23種語言的16個粉絲站，這是一個完全開放的方式來做產(chǎn)品，在此之前可能沒有人這么做過。

這個過程很重要的，因為這些年輕人覺得說這是自己開發(fā)的一款產(chǎn)品。我們用了半年的時間，征集了150萬人的意見。忽然有一天互聯(lián)網(wǎng)有這么一個聲音出來了，有這樣一個小公司叫小米，它做了這么一款手機(jī)軟件非常好用，我甚至參與了它的開發(fā)，為什么不做手機(jī)，如果它做手機(jī)我會買。

這是一個重要的拐點，因為小米手機(jī)不是我們把它設(shè)計完了以后強(qiáng)加給大家的，而是說在網(wǎng)上忽然有一天被千呼萬喚始出來的，我們有了第一批的用戶，而這第一批150萬人可能成為我們早期手機(jī)最早的種子用戶。

大家都知道在中國做手機(jī)麻煩事很多，因為要證明你不山寨，方法很簡單，所有的元器件都用蘋果的。第二個困難就來了，你憑什么來說服這些國際的一流大廠商為一個“山寨品牌”供貨。

我記得2010年12月份，我們幾乎被所有的供應(yīng)商否定掉了，2011年3月份日本地震了，我們直接到日本去說服夏普向我們供貨。夏普是這么回答我們的，地震了以后有無數(shù)廠商發(fā)郵件和打電話，然后發(fā)傳真來向它要貨，沒有一家親自來的，你們是第一家也是唯一的一家，如果說不來我們肯定不會理你們的，但是你們過來了我們肯定支持你們。我們在這個機(jī)會里說服了夏普，我們拿著夏普的定單開始說服其它家。

那個時候我們覺得傳統(tǒng)的銷售方式幾乎沒有路了，我們決定利用一個全新的商業(yè)模式，利用互聯(lián)網(wǎng)的傳播，這是基于對手機(jī)成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析定出來的，把廣告費(fèi)用干掉，把渠道干掉。

開始賣手機(jī)的時候不敢一下子都上來，分三天的時間每天拿出200部手機(jī)來在網(wǎng)上試一試，一秒鐘賣掉了。所以我們最開始的34萬部手機(jī)，我們利用了30小時的時間把它賣掉了。那是我們?nèi)甑漠a(chǎn)能。

我們利用完全的互聯(lián)網(wǎng)方式打造了這家公司，很多人跟我討論過這個問題，這么好的產(chǎn)品真的沒有必要賣那么便宜。性價比是多么重要的東西。便宜是逼出來的，很多市場里你要找一個口子殺進(jìn)去，你還要保持原來那么高的利潤空間，這是不行的。

推廣是很重要的，我們要找哪一些人是最懂小米手機(jī)的，可以幫忙傳播小米手機(jī)。我們在互聯(lián)網(wǎng)上找到這樣的人群是極客，他對這些新事物感興趣。極客影響周圍的人群，通過這個在一點一點的波及到品牌影響的人。

第一高性價比，第二是粉絲文化，小米手機(jī)是這么打過來的。今天反觀起來很簡單，大家知道做企業(yè)都需要有價值觀，一個有大成的公司都有一些共同的特征，推進(jìn)社會進(jìn)步。GE，谷歌，微軟，百度，阿里，騰訊。

由于小米手機(jī)的出現(xiàn)，讓當(dāng)時智能手機(jī)平均價格降一千塊，讓中國的一代年輕人極早的買得起智能手機(jī)，及早的進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)時代。小米推進(jìn)了中國移動互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)程，中國在移動互聯(lián)網(wǎng)時代走在了世界的前列。

我們理一下小米的成功密碼，產(chǎn)品好是硬道理，不惜一切代價做好產(chǎn)品。大家老覺得小米會營銷，產(chǎn)品不好搞營銷那是耍流氓。第二個就是把用戶當(dāng)朋友，傾聽用戶的意見，產(chǎn)品是一代一代的更新中做好的。

通過生態(tài)鏈，小米要連接一切

五年前有巨大的創(chuàng)業(yè)機(jī)會，傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)的過渡階段，2013年上半年我們看到了另外一個機(jī)會，我們管它叫智能互聯(lián)時期。我們利用三個詞形容未來的10年，智能、互聯(lián)、云端，基本上可以解決在移動互聯(lián)網(wǎng)以后又一個風(fēng)口未來10年的內(nèi)容。

這個時代里小米除了做手機(jī)以外，我們開始通過投資的方式做生態(tài)鏈，我們希望有一天我們可以達(dá)到一個境界，就是利用小米手機(jī)可能連接一切。

在過去的幾年里面我經(jīng)常被問及到這樣的問題，小米的成長是不是太快了，我說互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)可能和傳統(tǒng)的企業(yè)不一樣，傳統(tǒng)時代的企業(yè)更像一棵松樹可能會長10年或者說100年，突然有一天倒掉了。

互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)可能更像竹子，一葉春雨就可以一下子長起來，單棵竹子的生命周期很短的，竹林的生命周期很長。小米的生態(tài)鏈就像是我們通過投資的方式來尋找小米的竹筍，讓小米成為一片竹林。

過去的一年半時間里，我們已經(jīng)投了將近50家公司，基本上處在小米手機(jī)周邊的這些行業(yè)里，共同的特點就是都有技術(shù)制高點，都年輕，成長速度非常快。大公司都會對未來有描述，其實幾乎沒有哪一家公司在過去對它未來的描述是準(zhǔn)確的。

我們利用投資的方式來描繪未來。假設(shè)我們未來潛在的有20個亮點，我們把20個亮點通過投資的方式投上，也許未來20個亮點只有10個亮點是真正的未來，這10個亮點連接起來就是未來的版圖。

小米的生態(tài)鏈體系是我們關(guān)注的領(lǐng)域，因為小米有2500名工程師，我們可以做的事情是非常有限的，所以我們需要通過投資的方式來抓住萬物互聯(lián)的機(jī)會。

去年小米的生態(tài)鏈體系已經(jīng)有2000名工程師，兩三年以后小米體系以外，可能會有兩萬到三萬的工程師。如果說這些工程師都是小米內(nèi)部的，會讓一個公司的效率大大降低。

我們大概關(guān)注六個領(lǐng)域，

第一個就是手機(jī)周邊，耳機(jī)、移動電源、小音響，包括手機(jī)的保護(hù)套都是手機(jī)紅利。

第二個方面就是智能可穿戴設(shè)備，包括醫(yī)療類和運(yùn)動類等等一些細(xì)分領(lǐng)域。

第三個方向就是智能家居，準(zhǔn)確的應(yīng)該叫傳統(tǒng)白電的智能化。

第四個是優(yōu)質(zhì)制造資源。

還有就是極客酷玩，像平衡車和運(yùn)動相機(jī)年輕人最關(guān)注的領(lǐng)域。

最后一個領(lǐng)域就是生活方式類的產(chǎn)品，看著不起眼但是有巨大的市場，中國一年應(yīng)該有超過四億只插線板賣出。

我們找公司和團(tuán)隊的時候有哪一些原則？

第一個就是這個團(tuán)隊做的這款產(chǎn)品市場足夠大。

二是產(chǎn)品要有痛點，就是性價比不高也是痛點，不好用也是痛點，品質(zhì)差也是痛點，嚴(yán)重缺乏社會公信力也是痛點。

第三點這個產(chǎn)品可以被粉，可以被追逐，可以迭代。還有就是公司的團(tuán)隊足夠強(qiáng)，這是一把牛刀，我們要做一件殺雞的事情。

小米在這個投資過程中不控股，保持利益的一致性，鼓勵這個團(tuán)隊做股份的改革，全民持股，而且保持公司的獨(dú)立性和想象空間，鼓勵它有自己的品牌，有自己的渠道。所以很多人說是不是小米投資了我以后，我的品牌沒有了，其實不是的，我們鼓勵它有自己的品牌。

移動電源的契機(jī)

去年小米有10幾個億流水的移動電源，13年底開始做的，那個時候想追求一個境界，能不能有一天這個市場上只有兩種移動電源，小米移動電源和其它。最早的故事從小米剛建立一年的時候，那個時候手機(jī)電池越來越費(fèi)電，我們認(rèn)為移動電源是有市場的。

而且移動電源說透了這是一個尾貨生意，年底每一個型號的電池都有不同的庫存和尾貨，然后做了一個殼裝好了，告訴你這是充電寶。但是不同的電池型號不一樣，這不符合我們單品海量的邏輯。

到了2013年4月份的時候聯(lián)想發(fā)了一個消息，聯(lián)想說是全球最大的筆記本供應(yīng)商，有兩個信號。第一個信號就是全世界人民都不做筆記本了。第二個信號就是筆記本里面186標(biāo)準(zhǔn)型號一定會有全球的尾貨，因為筆記本要減產(chǎn)。

我們馬上找三星和LG說你有巨大的產(chǎn)能富裕賣給我。這是尾貨生意，都是山寨來做，沒有人用手機(jī)的品質(zhì)做一款移動電源。所以我們一定要把移動電源做到手機(jī)的品質(zhì)。這是小米移動電源的故事。

如果這件事情我們不從產(chǎn)業(yè)層面看明白，沒有看到全球的商業(yè)機(jī)會，沒有小米的平臺，這件事情是實現(xiàn)不了的。我覺得這個例子告訴大家，有的時候要做成一件事情不能單盯著產(chǎn)品，其實要有更宏觀的視野才能做成。那個時候等于說任何人都不要和我競爭，因為我已經(jīng)買到了全球最便宜的電芯，我用了全球最好的IC，任何人都不要競爭了。

隱性之王——插線板

青米就是剛才我形容的小米的插線板，插線板符合隱性之王，看似不起眼的，但是有巨大的市場。痛點我找到三個，第一個就是所有的差線板都丑。第二個就是做的體積很大，占地方，還有就是不帶USB插口，性價比不高。小米的米粉節(jié)那天第一個五分鐘我們賣了25萬只。這些插線板市場價格在150-200元，小米賣49元。

把手環(huán)變成大眾產(chǎn)品

小米手環(huán)，網(wǎng)上剛剛統(tǒng)計出來小米手環(huán)在上一個季度全球銷量第二名。手環(huán)的故事很有趣，其實最早的時候我們想做手表的，因為我們認(rèn)為智能收表一定是方向。我們組了一個小隊開始做智能手表，兄弟們找我說，這件事咱們不能做。

第一，蘋果沒有做，所以說沒有人可以定義什么是好。

第二，蘋果沒有做，所以說量上不去，所有的供應(yīng)商的尺寸都不能下來。

第三，蘋果沒有做，市場教育我們沒有能力教育好。我說大概是這樣的，就解散吧，就把隊伍解散掉了，這是三年前的時候。

事實證明就是這樣的，在此過程中索尼和三星，包括夏普出過智能表沒有成功。因為蘋果沒有做，沒有定義好，沒有培育好，沒有人把供應(yīng)鏈定義好。我們不能頂風(fēng)上我們只能順勢而為。

13年底的時候我們覺得手環(huán)是有市場的，剛才我講了國產(chǎn)的手環(huán)大概五百到八百，進(jìn)口的大概八百到一千五，手環(huán)那個時候?qū)δ贻p人來說真的是一個新鮮的事物，但價格和功能痛點都在小眾上，不是大眾產(chǎn)品。我們需要把它做成用一個做大眾市場的思路來做的小眾產(chǎn)品。性價比要高，還得把成本下降，要大大降低人們嘗試它的門檻。

那個時候我們抓了兩點。

第一點，待機(jī)的時間過短。使用起來沒有黏性，戴了兩天不錯充電就忘了，小米可以戴50天。

另外，加進(jìn)去一個功能就是自動檢索，它是一個ID，戴著手環(huán)的時候開手機(jī)不需要密碼就自動進(jìn)去，你想想一天輸入多少次的密碼，有了手環(huán)以后不需要密碼。把手環(huán)放在家里你不舒服，又恢復(fù)了輸入密碼的狀態(tài)，忘記了密碼是什么，開始有黏性。還有就是降低成本，所有沒有用的功能都干掉。

如果我們一年的時間可以賣一千萬只到二千萬只，這些基礎(chǔ)用戶可以保證我們手表的那一仗打贏，這是它的一個戰(zhàn)略思路，這是小米手環(huán)的故事。

899的準(zhǔn)專業(yè)級小米凈化器

小米凈化器，售價899。定義相當(dāng)于3900元的機(jī)器，我們賣899。市場上的機(jī)器第一類是專業(yè)級，它賣八千到一萬五千的，這不是我們要干的。第二個級是準(zhǔn)專業(yè)級，再往下一級的就是業(yè)余級，再往下走一級是創(chuàng)業(yè)級的。

我們做要第二級，準(zhǔn)專業(yè)級，智能化，可以利用小米手機(jī)遠(yuǎn)程控制，我在辦公室就可以看見家里的空氣指數(shù)可以控制它。第三就是第一款產(chǎn)品一定要做全屋大循環(huán)。我們在濾芯方面抓住了它，因為它是一個生意。

小米運(yùn)用的不是商業(yè)理論，是軍事理論

我們討論過任何一個時代最先鋒的理論一定不是商業(yè)理論，一定是軍事理論。道理很簡單，因為商業(yè)的輸贏要錢，軍事的輸贏要命。小米生態(tài)鏈向當(dāng)代軍事理論學(xué)習(xí)，最先鋒的有哪兩點？

第一點就是精準(zhǔn)打擊，傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)做一百款產(chǎn)品，30款賺錢，70款賠償可以轉(zhuǎn)回來。今天的開發(fā)邏輯是單品海量，精準(zhǔn)打擊。第二個特種部隊，小米的生態(tài)鏈公司，每一個生態(tài)鏈團(tuán)隊就是小米的特種兵，他們在本專業(yè)領(lǐng)域都有十年以上的經(jīng)驗，20幾個人背后有小米這樣的航母支持，讓它在本領(lǐng)域快速的利用一年的時間擁有絕對的領(lǐng)先優(yōu)勢，所以這是軍事理論指導(dǎo)的小米生態(tài)鏈打法。

大家知道生態(tài)鏈的這些公司都是全民持股的，這個模式我們管它叫蒙古軍團(tuán)模式，蒙古部隊是不發(fā)軍餉的，搶來的都是自己的。有的時候除了投資這些初創(chuàng)的團(tuán)隊，我們還和一些大企業(yè)練兵，我們會有一些新問題。到底從這個企業(yè)的內(nèi)部調(diào)一個隊伍來做公司，還是行業(yè)招最好的選手來做公司。

這個時候我老愛講這個故事，清政府也面臨這個問題，到底用八旗軍，還是說全新的訓(xùn)練小站的新兵。后來他們選擇了在小站訓(xùn)練一支全新的新軍，小站練兵的隊伍影響了中國近一百年的歷史，所以有的時候?qū)ζ髽I(yè)來講內(nèi)部出一票隊伍來做這件事情，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如全行業(yè)招最好的選手，完全組織新軍，利用全新模式做，效率高，成本低。

2014年我們管它叫中國智能硬件創(chuàng)業(yè)的元年，有一點像民國時期的軍閥混戰(zhàn)時期。軍閥混戰(zhàn)的時候有槍就有地盤，今年智能硬件領(lǐng)域有工程師就有地盤。小米的生態(tài)鏈模式幫我們利用兩三年的時間，可以建立兩三萬的工程師隊伍，這是傳統(tǒng)企業(yè)在內(nèi)部非常難以達(dá)到的。

我一層一層的給大家理理，大家可以看到自己的企業(yè)處在哪一層。第一層是產(chǎn)品層，你有沒有產(chǎn)品的絕對優(yōu)勢。第二層是企業(yè)層，員工是不是真心愛你的企業(yè)，社會怎么看你的企業(yè)。第三層就是產(chǎn)業(yè)層，任何的產(chǎn)業(yè)都有它的本質(zhì)，移動電源產(chǎn)業(yè)說透了是尾貨生意，所以是不是真的把產(chǎn)業(yè)弄明白。

還有就是商業(yè)層，中國的商業(yè)生態(tài)有問題，渠道成本太高。能不能通過互聯(lián)網(wǎng)直銷把商業(yè)的生態(tài)扭轉(zhuǎn)。還有就是社會層，是不是在這個社會階段的風(fēng)口上。最后一層就是人性，小米所有的東西賣的都太好了，有人在譴責(zé)說小米是不是饑餓營銷，不是，我們只是一直沒有感受到產(chǎn)品銷售的邊界。

我們走的是群眾路線，動員上百萬人一起開發(fā)手機(jī)。這是全國各地的小米之家，里面不賣手機(jī)的，但是展示和體驗。小米現(xiàn)在有全國最大的客服中心，我們有2000個席位。

我很佩服雷老大的眼光，第一年的時候我們給自己定義，能賣10萬只手機(jī)就算我們及格，如果可以賣一百萬只手機(jī)我們的夢就算實現(xiàn)。第一年賣到一百萬只的時候，我們跑過去和老大講別賣了，夠了，一百萬夠了，我們一百分了。雷總說還可以賣，到了三百萬的時候說不要了，三百分了，這手機(jī)砸了公司就不行了，雷總說還可以賣。到了六百萬的時候說不要賣了，真的不要賣了，他說還能賣。所以第一年我們賣了將近八百萬只。

老大要有足夠的視野和眼光。客服中心雷總說要建立一個1000人的客服中心，我們覺得太可笑了，怎么可能？我們現(xiàn)在這個2000人客服中心都不夠用的，真的要感謝老大的眼光。

顛覆式創(chuàng)新研習(xí)社：想了解一下小米的設(shè)計部門在公司內(nèi)部的智能分配上和地位如何，對新創(chuàng)業(yè)的公司怎么建設(shè)和管理自己的設(shè)計部門。

劉德：五年前的時候我們合伙人團(tuán)隊有一個設(shè)計師，這在以前的創(chuàng)業(yè)公司里非常少見。目前為止建立了一支基本匹配的設(shè)計團(tuán)隊，手機(jī)團(tuán)隊我們有六個人，產(chǎn)品團(tuán)隊我們有12個人，盯廠做后期還有12個人，小米所有的設(shè)計陣營就是這些，負(fù)責(zé)你看到的所有小米產(chǎn)品，以及小米生態(tài)鏈公司的產(chǎn)品。

我很贊成核心員工里一定要有設(shè)計師，因為今天的產(chǎn)品賣相越來越重要的，設(shè)計師參與一款產(chǎn)品可以打造的更加貼近人的需求。但是我們不要把設(shè)計的這件事情神化，一家公司真正的產(chǎn)品怎么樣，全靠老大本身，老大是產(chǎn)品家這句話是硬道理。

顛覆式創(chuàng)新研習(xí)社：小米是用什么樣的機(jī)制和方法找到和調(diào)動150個最初的極客為小米做宣傳和工作？

劉德：因為我們每次軟件做完了以后都放在網(wǎng)上讓大家試用，然后在論壇里面來搜集意見，改掉再放在網(wǎng)上試用，給他們提意見的勛章。當(dāng)你每次都采納他意見的時候，他會非常愿意的再給你繼續(xù)提意見。說透了就是尊重，當(dāng)他告訴你這個產(chǎn)品不足的時候，全身心的改好這就是尊重。

顛覆式創(chuàng)新研習(xí)社：：從智能手機(jī)的手持設(shè)備來看，小米如何來面對同行業(yè)拷貝式的競爭，比如說樂視手機(jī)，小米未來用戶群的定位會不會有變化？

劉德：最初小米定義是極客是20-30的理工男，懂手機(jī)和硬件的這些人，隨著小米產(chǎn)品線的拓寬，我們的用戶群也是在拓寬。我自己覺得手機(jī)這塊打的差不多了，當(dāng)我們覺得差不多的時候突然來了很多的新對手，我們也謹(jǐn)慎的在觀察，這說明這場仗真的可能是馬拉松，我們需要很長的時間打贏。