今天上午辦公室同事在講今年的培訓落實的事情，年初計劃的時候計劃的是3-4月份搞，但是目前的現實情況是，上半年時間緊施工任務重，在這個當口把大家薅過來培訓影響生產，不現實，于是改到下半年。

但是問題又來了，下半年搞，培訓對于全年工作的提點作用又弱了許多，結論是應該2月份一過完年就搞，可是2月已過，無奈。

由此引申到，培訓對提高工作水平的作用到底有多大？幾個同事一致認為，每年靠搞一次集中培訓來提高，收效微乎其微，所以從負責的主任到辦事的同事，對此已喪失積極性，幾近是為了完成任務而培訓了。

我突然想到我剛上崗的時候，對會議籌備一無所知，上趕著單位里要開個全國年會，沒辦法趕鴨子上架，從小白開始先理論自學、請教前輩、爭取支持、謀劃任務過程細節，然后就是全程實踐。結果一場會下來效果杠杠的，最重要的是，會議結束后，我們一群小白居然成了熟練工。我們都沒有參加過任何相關專門的集中培訓。

看來使用就是最好的培訓，理論再多，不去實踐一下都白搭。

于是我提出了我這個不成熟的想法，要是每個月從一個分公司抽來一位骨干參與我們的工作，由我們的專職同事帶著他遇事做事，當即提點修正，會不會比一年一次的集中培訓更有效呢？

說到這里，兩個同事即刻表示了嚴重同意，其中一個表示，她從前也想到過類似的一個法子，就是她下工地新聞采訪時候就帶著該分公司的同志，全程指導他寫新聞稿，但是實現起來幾乎沒可能。

我想想也是的，人和組織都是有慣性的，質量越大慣性越大，要完成一個想法，哪怕是看似很簡單的改變，得方方面面的關系都要理順才行。我都能想到的，肯定也會有人想到，至于為什么沒做到，自然也是有原因的。知易行難就是如此。

容我想想如何才能改變呢？如果改變了，對組織和個人都會有哪些利弊得失呢？如果從長遠看果然是利遠大于弊，那么眼前如何把哪些弊降于最低水平（這等于是在做降低阻力的工作）呢？

哎，我這是不是又在操閑心啊？如果這個思考問題的思路是對的，那么先思考和實踐一下如何把自己的本職再精進一些嗯。