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出現“根本原因”——選項中找“因果圖石川圖魚骨圖”
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看到“上限”“下限”“限值”——選項中找“控制圖”
看到“過程的穩定性”——選項中找“控制圖”
看到“最大影響”——選項中找“敏感性分析”
看到“范圍清楚”——選項中找“固定價合同”
看到“內部資源不足”——選項中找“招募，外包”
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看到“項目經理權力責任，授權”——選項中找“項目章程”
看到“團隊成員角色責任”——選項中找“責任分配矩陣”
看到“增值活動，“政策”出現問題”——選項中找“過程改進計劃”
看到“非增值活動”——選項中找“過程分析”
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看到“早期”“詳細信息不足”“粗略的”——選項中找“類比估算”
看到“數據庫”“模型”“統計方法”——選項中找“參數估算”
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看到“風險管理過程的有效性”——選項中找“風險審計”
看到“風險應對措施的有效性”——選項中找“風險審計”
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看到“質量測量方法”——選項中找“質量測量指標”
看到“檢查可交付成果”——選項中找“質量控制”
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看到“使用全新技術或方法”——選項中找“開拓”
看到“外包”“買保險”——選項中找“轉移”
看到“更多測試”——選項中找“減輕”
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看到“強調一致性”——選項中找“緩解/包容”
看到“一定程度滿意”——選項中找“妥協”
看到“公開對話”——選項中找“合作/解決問題”
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一些基礎概念：

1、因果圖：Cause and Effect Diagram. 又稱為：石川圖、魚骨圖、why-why分析圖。一種分解技術，有助于追溯造成非預期結果的根本原因。

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2、親和圖：親和圖 Affinity Diagrams. 一種用來對大量創意進行分組，以便進一步審查和分析的技術。
常用于：
8項目質量管理---8.2管理質量---工具與技術---親和圖可以對潛在缺陷成因進行分類，展示最應關注的領域。

3、流程圖 ：Flowchart. 對某系統內的一個或多個過程的輸入、過程行為和輸出的圖形描述。

也稱過程圖，用來顯示在一個或多個輸入轉化成一個或多個輸出的過程中，
所需要的步驟順序和可能分支。它通過映射水平價值鏈的過程細節來顯示活動、決策點、分支
循環、并行路徑及整體處理順序。流程圖可能有助于了解和估算一個過程的質量成本。通過工
作流的邏輯分支及其相對頻率來估算質量成本。這些邏輯分支細分為完成符合要求的輸出而
需要開展的一致性工作和非一致性工作。用于展示過程步驟時，流程圖有時又被稱為“過
程流程圖”或“過程流向圖”，可幫助改進過程并識別可能出現質量缺陷或可以納入質量檢
查的地方。

常用于：
8項目質量管理---8.1規劃質量管理---工具與技術---可幫助改進過程并識別可能出現質量缺陷或可以納入質量檢查的地方。

8項目質量管理---8.2管理質量---工具與技術---流程圖展示了引發缺陷的一系列步驟。

4、直方圖：直方圖 Histogram:.一種展示數字數據的條形圖。

常用于：
8項目質量管理---8.2管理質量---工具與技術---直方圖是一種展示數字數據的條形圖，可以展示每個可交付成果的缺陷數量、缺陷成因的排列、各個過程的不合規次數，或項目或產品缺陷的其他表現形式。

8項目質量管理---8.3控制質量---工具與技術---直方圖可按來源或組成部分展示缺陷數量。

5、控制圖 : Control Chart. 按時間順序展示過程數據，并將這些數據與既定的控制界限相比較的一種圖形。控制圖有一條中心線，有助于觀察圖中的數據點向兩邊控制界限偏移的趨勢。

常用于：
8項目質量管理---8.3控制質量---工具與技術---控制圖用于確定一個過程是否穩定，或者是否具有可預測的績效。規格上限和下限是根據要求制定的，反映了可允許的最大值和最小值。上下控制界限不同于規格界限。控制界限根據標準的統計原則，通過標準的統計計算確定，代表一個穩定過程的自然波動范圍。項目經理和相關方可基于計算出的控制界限，識別須采取糾正措施的檢查點，以預防不在控制界限內的績效。控制圖可用于監測各種類型的輸出變量。雖然控制圖最常用來跟蹤批量生產中的重復性活動，但也可用來監測成本與進度偏差、產量、范圍變更頻率或其他管理工作成果，以便幫助確定項目管理過程是否受控。

6、散點圖

常用于：
8項目質量管理---8.2管理質量---工具與技術---散點圖是一種展示兩個變量之間的關系的圖形，它能夠展示兩支軸的關系，一支軸表示過程、環境或活動的任何要素，另一支軸表示質量缺陷。

8項目質量管理---8.3控制質量---工具與技術---散點圖可在一支軸上展示計劃的績效，在另一支軸上展示實際績效。

7、矩陣圖：Matrix Diagrams. 矩陣圖 一種質量管理和控制工具，使用矩陣結構對數據進行分析。在行列交叉的位置展示因素、原因和目標之間的關系強弱。
常用于：
8項目質量管理---8.1規劃質量管理---工具與技術---矩陣圖在行列交叉的位置展示因素、原因和目標之間的關系強弱。根據可用來比較因素的數量，項目經理可使用不同形狀的矩陣圖，如 L 型、T 型、Y 型、X 型、C 型和屋頂型矩陣。在本過程中，它們有助于識別對項目成功至關重要的質量測量指標。

8項目質量管理---8.2管理質量---工具與技術---矩陣圖在行列交叉的位置展示因素、原因和目標之間的關系強弱。

9項目資源管理---9.1規劃資源管理---工具與技術---責任分配矩陣

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8、SWOT分析：Analysis. SWOT 分析 對一個組織、項目或備選方案的優勢、劣勢、機會和威脅的分析。

常用于：
11項目風險管理---11.2識別風險---工具與技術---這是對項目的優勢、劣勢、機會和威脅 (SWOT) 進行逐個檢查。在識別風險時，它會將內部產生的風險包含在內，從而拓寬識別風險的范圍。首先，關注項目、組織或一般業務領域，識別出組織的優勢和劣勢；然后，找出組織優勢可能為項目帶來的機會，組織劣勢可能造成的威脅。還可以分析組織優勢能在多大程度上克服威脅，組織劣勢是否會妨礙機會的產生。

風險應對方法：

風險分為威脅和機會兩種類型

針對威脅，可以考慮下列五種備選策略：
上報。如果項目團隊或項目發起人認為某威脅不在項目范圍內，或提議的應對措施超出了項目經理的權限，就應該采用上報策略。被上報的風險將在項目集層面、項目組合層面或組織的其他相關部門加以管理，而不在項目層面。項目經理確定應就威脅通知哪些人員，并向該人員或組織部門傳達關于該威脅的詳細信息。對于被上報的威脅，組織中的相關人員必須愿意承擔應對責任，這一點非常重要。威脅通常要上報給其目標會受該威脅影響的那個層級。威脅一旦上報，就不再由項目團隊做進一步監督，雖然仍可出現在風險登記冊中供參考。

發生概率較高且影響較大的風險

規避。風險規避是指項目團隊采取行動來消除威脅，或保護項目免受威脅的影響。它可能適用于發生概率較高，且具有嚴重負面影響的高優先級威脅。規避策略可能涉及變更項目管理計劃的某些方面，或改變會受負面影響的目標，以便于徹底消除威脅，將它的發生概率降低到零。風險責任人也可以采取措施，來分離項目目標與風險萬一發生的影響。規避措施可能包括消除威脅的原因、延長進度計劃、改變項目策略，或縮小范圍。有些風險可以通過澄清需求、獲取信息、改善溝通或取得專有技能來加以規避。

轉移。轉移涉及到將應對威脅的責任轉移給第三方，讓第三方管理風險并承擔威脅發生的影響。采用轉移策略，通常需要向承擔威脅的一方支付風險轉移費用。風險轉移可能需要通過一系列行動才得以實現，包括（但不限于）購買保險、使用履約保函、使用擔保書、使用保證書等。也可以通過簽訂協議，把具體風險的歸屬和責任轉移給第三方。

減輕。風險減輕是指采取措施來降低威脅發生的概率和（或）影響。提前采取減輕措施通常比威脅出現后嘗試進行彌補更加有效。減輕措施包括采用較簡單的流程，進行更多次測試，或者選用更可靠的賣方。還可能涉及原型開發（見 5.2.2.8 節），以降低從實驗臺模型放大到實際工藝或產品中的風險。如果無法降低概率，也許可以從決定風險嚴重性的因素入手，來減輕風險發生的影響。例如，在一個系統中加入冗余部件，可以減輕原始部件故障所造成的影響。

接受。風險接受是指承認威脅的存在，但不主動采取措施。此策略可用于低優先級威脅，也可用于無法以任何其他方式加以經濟有效地應對的威脅。接受策略又分為主動或被動方式。最常見的主動接受策略是建立應急儲備，包括預留時間、資金或資源以應對出現的威脅；被動接受策略則不會主動采取行動，而只是定期對威脅進行審查，確保其并未發生重大改變。

風險發生概率低，可提前做好應急計劃，應急計劃屬于接受策略

針對機會，可以考慮下列五種備選策略：
上報。如果項目團隊或項目發起人認為某機會不在項目范圍內，或提議的應對措施超出了項目經理的權限，就應該取用上報策略。被上報的機會將在項目集層面、項目組合層面或組織的其他相關部門加以管理，而不在項目層面。項目經理確定應就機會通知哪些人員，并向該人員或組織部門傳達關于該機會的詳細信息。對于被上報的機會，組織中的相關人員必須愿意承擔應對責任，這一點非常重要。機會通常要上報給其目標會受該機會影響的那個層級。機會一旦上報，就不再由項目團隊做進一步監督，雖然仍可出現在風險登記冊中供參考。

開拓。如果組織想確保把握住高優先級的機會，就可以選擇開拓策略。此策略將特定機會的出現概率提高到 100%，確保其肯定出現，從而獲得與其相關的收益。開拓措施可能包括：把組織中最有能力的資源分配給項目來縮短完工時間，或采用全新技術或技術升級來節約項目成本并縮短項目持續時間。

分享。分享涉及到將應對機會的責任轉移給第三方，使其享有機會所帶來的部分收益。必須仔細為已分享的機會安排新的風險責任人，讓那些最有能力為項目抓住機會的人擔任新的風險責任人。采用風險分享策略，通常需要向承擔機會應對責任的一方支付風險費用。分享措施包括建立合伙關系、合作團隊、特殊公司或合資企業來分享機會。

提高。提高策略用于提高機會出現的概率和（或）影響。提前采取提高措施通常比機會出現后嘗試改善收益更加有效。通過關注其原因，可以提高機會出現的概率；如果無法提高概率，也許可以針對決定其潛在收益規模的因素來提高機會發生的影響。機會提高措施包括為早日完成活動而增加資源。

接受。接受機會是指承認機會的存在，但不主動采取措施。此策略可用于低優先級機會，也可用于無法以任何其他方式加以經濟有效地應對的機會。接受策略又分為主動或被動方式。最常見的主動接受策略是建立應急儲備，包括預留時間、資金或資源，以便在機會出現時加以利用；被動接受策略則不會主動采取行動，而只是定期對機會進行審查，確保其并未發生重大改變。

風險審計：風險審計是一種審計類型，用于評估風險管理過程的有效性
帕累托圖：帕累托圖找關鍵、重要原因，以便決策。
蒙特卡羅（洛）分析：它利用風險和其他不確定資源計算整個項目可能的進度結果。模擬包括基于多種不同的活動假設、制約因素、風險、問題或情景，使用概率分布和不確定性的其他表現形式（見 11.4.2.4 節），來計算出多種可能的工作包持續時間。----------制定進度計劃------------

對成本風險進行蒙特卡洛分析時，使用項目成本估算作為模擬的輸入；對進度風險進行蒙特卡洛分析時，使用進度網絡圖和持續時間估算作為模擬的輸入。開展綜合定量成本-進度風險分析時，同時使用這兩種輸入。其輸出就是定量風險分析模型。--------------定量風險分析--------------

蒙特卡羅分析需要用到超級計算機

團隊績效評價：隨著項目團隊建設工作（如培訓、團隊建設和集中辦公等）的開展，項目管理團隊應該對項目團隊的有效性進行正式或非正式的評價。有效的團隊建設策略和活動可以提高團隊績效，從而提高實現項目目標的可能性。
來自9項目資源管理--9.4建設團隊----輸出

項目資源管理---9.5管理團隊---沖突管理

有五種常用的沖突解決方法，每種技巧都有各自的作用和用途：

撤退/回避。 從實際或潛在沖突中退出，將問題推遲到準備充分的時候，或者將問題推給其他人員解決。
緩和/包容。 強調一致而非差異；為維持和諧與關系而退讓一步，考慮其他方的需要。
妥協/調解。 為了暫時或部分解決沖突，尋找能讓各方都在一定程度上滿意的方案，但這種方法有時會導致“雙輸”局面。
強迫/命令。 以犧牲其他方為代價，推行某一方的觀點；只提供贏 — 輸方案。通常是利用權力來強行解決緊急問題，這種方法通常會導致“贏輸”局面。
合作/解決問題。 綜合考慮不同的觀點和意見，

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問題日志：在項目中遇到的問題、差距、不一致或意外沖突記錄在問題日志中。未來資源不可用是一個項目問題，不是風險。

項目收尾流程

收尾：

1. 制定收尾程序

2. 確認關閉所有采購合同

3. 確認工作都已完成并符合要求

4. 已獲得產品的正式驗收并移交

5. 編制最終報告

6. 更新項目文件

7. 從項目整體角度總結經驗教訓并存檔

8. 慶功會

9. 解散團隊 釋放資源

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責任分配矩陣（RAM矩陣)。責任分配矩陣展示項目資源在各個工作包中的任務分配。矩陣型圖表的一個例子是職責分配矩陣(RAM)，它顯示了分配給每個工作包的項目資源，用于說明工作包或活動與項目團隊成員之間的關系。在大型項目中，可以制定多個層次的 RAM。例如，高層次的RAM 可定義項目團隊、小組或部門負責 WBS 中的哪部分工作，而低層次的 RAM 則可在各小組內為具體活動分配角色、職責和職權。矩陣圖能反映與每個人相關的所有活動，以及與每項活動相關的所有人員，它也可確保任何一項任務都只有一個人負責，從而避免職權不清。RAM的一個例子是 RACI（執行、負責、咨詢和知情）矩陣，如圖 9-4 所示。圖中最左邊的一列表示有待完成的工作（活動）。分配給每項工作的資源可以是個人或小組，項目經理也可根據項目需要，選擇“領導”或“資源”等適用詞匯，來分配項目責任。如果團隊是由內部和外部人員組成，RACI 矩陣對明確劃分角色和職責特別有用。

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持續改進。由休哈特提出并經戴明完善的“計劃 — 實施 — 檢查 — 行動 (PDCA)”循環是質量改進的基礎。另外，諸如全面質量管理（TQM）、六西格瑪和精益六西格瑪等質量改進舉措也可以提高項目管理的質量以及最終產品、服務或成果的質量。

第八章--項目質量管理

分析相關方的工具有：專家判斷、數據收集、收據分析、數據表現

相關方登記冊、相關方參與計劃與溝通管理計劃的區別：

1、相關方登記冊是識別相關方的輸出，記錄關于已識別相關方的信息，包括：身份信息、評估信息、相關方分類；
2、相關方參與計劃是確定用于促進相關方有效參與決策和執行的策略和行動；
3、溝通管理計劃描述將如何規劃，結構化、執行與監督項目溝通，以提高溝通的有效性。
4、通俗地說，相關方登記冊是記錄了有哪些人；相關方參與計劃是規定人們怎樣參與項目；溝通管理計劃是如何與相關方交流信息。
5、如果不知道項目有哪些相關方，或者相關方有什么要求，查看相關方登記冊；
6、如果不知道相關方如何參與項目，看相關方參與計劃。
7、如果相關方抱怨收到的報告、信息或者會議內容不合適，傳達方式不合理，這些與溝通管理計劃有關。

關于項目管理計劃的組成

1、子計劃和基準

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2、其他組件

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關于項目文件

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