BY Phoebe He

基于工作原因，以前了解過華為大學、華為培訓體系，也在一些公眾號局部了解過華為。現在，準備讀有關華為的幾本書。

淺讀了《華為管理法》幾個章節，欲留筆記。寫下“不老的神話”幾個字后，覺得有些不妥，有獻媚之疑，準備刪去；但轉念一想，將此作為一個祝福，亦是極好的。

說她不老，需歸于勇于嘗試。

眾所周知，華為起家于交換機代理商。那是時候沒有自己的技術，沒有自己的產品，但是卻提供比競爭對手更優質的服務——這也許是華為人的細節。在大數據時代的浪潮尚未襲來之時，技術革新是一個亮點。

可是，怎樣來革新？在21世紀初，通訊公司都沉迷于傳呼機的制造與銷售時，華為集中精力研發3G；在傳呼機退出市場時，中國三大運營商啟用的3G開始風靡。無疑，在國內通訊市場上，華為的及技術是走在了前方。這與公司的前瞻性、團隊的通力合作、技術人員的孜孜不倦是分不開的。

然而，問題又來了。回望過去，各競爭對手靠傳呼機積累了不少財富；然后華為那個時期在研發其他產品。痛定思痛，“技術為核心”的理念轉變為“以客戶為中心”。然而在后來的實踐中，證明顧客導向是對的。——如果沒有之前“有得有失”的嘗試，可能顧客導向理念會晚些才能大范圍實踐。

說她不老，需歸于團隊管理。

在創立初期，是沒有太多的管理理念而言的，公司的使命便是更好地活下去。然而，當一個企業走到一定的規模后，不得不考慮團隊管理職業化道路。

實行結果為導向的考核方案，各個級別的員工末尾淘汰制，提倡狼性文化。提倡社會責任感，卻低調做人低調做事，服務好社會，正確處理企業與國家、與媒體、與大眾的關系。提倡在實踐和總結中獲得真知，讓華為青春永葆。集中化管理逐步走向基層決策，因為基層的員工更知道顧客的夙求。

還有一個亮點，華為在國內企業中率先推出華為大學，完善培訓體系。華為深知，為各層級的員工提供培訓是非常有必要的。知名大學的畢業生理論基礎比較好，但是缺乏實踐經驗，需要企業放更多心思對他們進行引導。員工晉級，培訓也是不可缺少的一個通道。更重要的是，在經濟全球化和信息全球化的今天，培訓可以更新我們的知識體系，知道外部在發生些什么重大變革，我們的優劣勢是什么，需要怎樣應對。從管理學上來說，這其實就是一個SWOT模型。

說她不老，需歸于人才培養與管理。

對于任職資格及晉升體系，華為的員工有兩條不同的職業發展通道：專業通道和管理通道。其實這是專業技術與領導力兩個方向。這讓我想起了龍湖地產，同樣也是專業通道和管理通道，再加上一個“綻放”項目，即管培生項目。

對于繼任者與接班人計劃，很多公司為之頭疼，尤其是職級較高的崗位——這也是獵頭公司青睞的崗位。華為傾向于重用有干勁、有責任心、有強烈集體榮譽感的人。通過授權，考核一個人的個體績效及在集體績效中的帶動作用、能力、與公司價值觀的匹配程度、道德。這樣的人在華為，大可施展拳腳。

不過，華為的亮點在于輪值CEO制度。很多公司在高層發生人員變動時，總會伴有“一代君王一代臣”的現象，不利于公司在人員過渡期的發展。最開始，是公司的EMT（執行管理團隊）有輪流任職制度。可是在發展中，輪值的崗位走向更高，開始輪值CEO，讓高管們有機會掌舵，提高了大家的積極性，提高了個人專業度與格局，更讓公司在失去一個得力之材時也不至于陷入人才混亂的局面。

管人，更重要的是管心。華為也很推崇一些“走心”的小事，讓團隊讓員工獲得尊重。

華為，在中國土地上就是一個神話；在國際舞臺上就是一個神話。

它就是一只燒不死的火鳥——鳳凰！

2017-07-05