我們都知道，企業的所有行為都應該是圍繞企業的目標和戰略進行，但恰恰國內企業最大的問題就是公司沒有明確的能夠落實的戰略溝通，即使是中高層領導自己也不知道怎么干，沒法對下面的人說清楚，總監說不清，經理也說不清，最后是真正執行的最底層不會干，有苦說不出。
管理者在與員工溝通目標上花的時間越少，員工未來在冤枉路上花的時間就越多。
員工得不到明確的指令，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。
這就使員工的工作重點和公司脫節，公司的重要工作不能執行或完成。
如果管理者只是讓員工低頭拉車，卻不讓員工抬頭看路，那么很可能做了半天，都做不到點上。
明確目標，就是讓員工真正明白做到什么程度這個事情算是做成了，哪些方面應該做，哪些方面不用做。
只有想透了目標，才能防止你多做無用功。
一般情況下，老板和高管的想法不是普通員工能夠理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。
所以必須經過“翻譯”才能成為普通員工可以理解、可以操作的戰術，而這個“翻譯”的工作就是戰略溝通。
執行力來自員工發自內心的認同，知道為什么而戰，知道做好了對自己有什么好處和利益，這樣才能把老板和高管的好想法落地、落實。
才能在大的公司戰略布局下做好自己的本職工作而不至于偏離了工作重心，背離了公司的發展戰略。
所以說，沒有真正意義上的戰略溝通，必然沒有執行力。
但多數國內企業在戰略溝通方面卻做的并不如人意。一個原因是國內企業的老板認為企業沒有高大上的宏大藍圖，沒有戰略，所以沒有辦法給員工講。
其實這是個誤解，戰略不一定非常高大上，不一定是基于遠大愿景或宏大目標的偉大藍圖，當前階段企業要解決的發展障礙，今年要完成的銷售額，今年公司的各個管理模塊要優化的方向，都可以稱之為公司戰略。
第二個原因是，國內的企業老板思維里對公司發展目標，要解決的問題等，有一個大致的思考和考量，但卻不知道如何整理思緒，如何將自己思維里的想法具體化。
自己都沒有梳理好，自然就不知道怎么溝通。因此很多戰略都是“只可意會，不可言傳”。
第三個原因，就是戰略溝通的復雜性本身造成的溝通障礙。
戰略一般涉及到企業的各個方面，而且背后是有對企業的觀察和深刻理解所支撐，同時還需要一定的管理知識做基礎，但員工和老板或者公司高層在這方面天然具有差距，大家知識儲備不同，掌握的信息不同，這都造成戰略溝通的實際效果不盡人意。
所以，我們需要找到一個工具，讓企業老板理清思路，明確戰略方向；并能更好的和公司高層一起討論戰略；同時，讓企業內部對戰略和公司當前發展目標的溝通，變得容易，并且更加有效。
這個工具就是戰略地圖。
什么是戰略地圖
戰略地圖由羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓(David P. Norton)提出。
他們是平衡記分卡的創始人，在對實行平衡計分卡的企業進行長期的指導和研究的過程中，兩位大師發現，企業由于無法全面地描述戰略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對戰略無法達成共識，嚴重地影響戰略的實施和完成。
因此創造了戰略地圖這一描述和表達戰略的工具。
戰略地圖是企業戰略及其實現的可視化表達，是描述戰略的一種溝通工具。通過戰略地圖，組織中的所有成員可以用一個通用的語言來溝通戰略。
同時運用戰略地圖，可以梳理出一套相互關聯的目標，最終達成公司的戰略。
認識戰略地圖把冗長的、畢業論文式的、不適宜的戰略規劃文件，簡單化、集成化和有效化，“一張圖勝似千言萬語”。
戰略的成功執行需要三個要素：突破性成果=描述戰略+衡量戰略+管理戰略。
三個要素的理念是簡單的：如果不能描述，那么你就不能衡量；如果不能衡量，那么你就不能管理；如果不能管理，自然無法完成目標。
針對第一個要素――如何描述戰略，將會使用今天講到的戰略地圖。
至于第二個要素，會用到我們本章節第二課講的平衡計分卡。
為了進一步推動企業戰略規劃的落實，戰略管理部門組織相關部門根據戰略地圖，確定戰略主題、并分解戰略目標、明晰關鍵驅動因素和指標，確保公司各部門、各崗位清晰地知曉公司的戰略定位和戰略目標，這個時候就用到“平衡計分卡”。
僅僅有平衡計分卡還不夠，繼續通過行動計劃和KPI等其他績效考核工具，驅動個人行為緊緊圍繞平衡計分卡中的目標和指標，由此推動公司戰略真正得以實施，這個就是我們說的“戰略行動計劃表”。
至于第三個要素，戰略中心型組織，是指構建一個圍繞戰略的，服務于戰略目標的組織體系。這個我們會在后面的組織管理課程中詳細講。
基于上面的介紹，拋開第三個要素，單獨的談企業如何在內部溝通戰略，分解和跟蹤戰略，上面的公式就可以被重寫為：突破性成果=戰略地圖+平衡計分卡+戰略中心型組織。
因此，戰略地圖結合平衡計分卡等其他工具，共同構成了一個完整的戰略溝通、分解、跟蹤的管理工具，并形成了一套系統文件：戰略地圖+平衡計分卡+戰略行動計劃表。也就是我們所說的一圖+一表+一卡。
換句話說，戰略地圖是平衡計分卡的本源，平衡計分卡是戰略地圖的反映，平衡計分卡將戰略地圖上之戰略目標轉化為一套全方位的績效量度指標和戰略行動計劃方案，從而作為后續KPI等日常績效考核工具的指標來源和考核內容來源。
基于這套戰略管理體系，企業完整的戰略管理工作，要經過幾個步驟。
第一步：繪制組織戰略地圖，并在組織內部進行戰略溝通。
第二步：開發與組織戰略地圖配套的組織平衡計分卡。
第三步：制作基于平衡計分卡的組織績效考核量表。
第四步：使用KPI等合適的考核工具，開發組織內個人績效考核表。
第五步：開發組織其他層次的戰略地圖、平衡計分卡和績效考核表；確保組織戰略目標分解到個人。
所以，戰略地圖是企業戰略溝通、分解，并最終轉化為團隊和個人日常考核指標的一整套工具中的重要構成部分。
為什么企業要使用戰略地圖
戰略地圖是一種有效的戰略溝通工具
美國的管理大師羅伯特˙卡普蘭和大衛諾頓創造性地提出，“你不能描述和衡量，就不能管理”。
因此，企業要真正將戰略落地，推動戰略實施，必須建立“描述戰略，衡量戰略，管理戰略”的嚴密邏輯體系。
實施戰略的關鍵，是讓組織中的人了解它，在明確戰略目標的情況下，制定出目標實現所需的具體行動方案，并依據該行動方案的優先順序作為資源分配的基礎。
這樣才能有效利用企業的有限資源達到最大化戰略成果。
圖文結合的戰略地圖，本質是一種信息可視化工具。它讓復雜的企業戰略以一種簡單直觀的方式展現在所有員工面前，并使得組織內部用一致性的語言在溝通，而不是自說自話，互相不能理解。
使得戰略一目了然，最終讓大家對公司的戰略發展有統一的認知，并在組織內部起到統一思想，理清戰略的效果。
企業通過戰略地圖將企業關鍵關系可視化，用圖形的方式分晰/創造預期產出結果的/因果聯系，對企業戰略要素及其之間因果關系進行了有效的表達。
讓公司的各個部門之間的作用等有機聯系在一起，幫助企業部門和各業務單元之間，明確協作關系，加深對內部協作的重視和認同。
包括組織如何將人員積極性和資源以及無形資產，轉變成有形產出，讓員工明了其工作和組織整個目標間的聯系，使員工在追求組織目標下的協同工作成為可能。
戰略地圖就是用來詮釋戰略的，戰略地圖更給了我們一個關于戰略制定和執行層面的完整清單，使得重大方面不容易遺漏。
戰略地圖一旦繪制完成，即可相應形成平衡計分卡，進而形成行動計劃，促進戰略落地。
戰略地圖是一種解決老板與員工思維和溝通方式差異的有效方式
老板的思維和員工的思維經常不在一個頻道上，老板看到的是趨勢，想的是未來，而員工經常看到自己的本職工作，想的是現實。
這兩種思維經常沒有交叉點，即便有，也很模糊。
所以有管理專家說，戰略失敗了，不是戰略制定的不好，而是戰略執行出了問題。
所謂戰略執行出了問題，首先在源頭上就出現了偏差，就是老板和員工的溝通出了問題，老板沒有有效地把自己的思想傳達給員工，導致戰略是戰略，執行是執行。
員工做的事情和老板的戰略沒有關系，這樣的做法，怎么可能幫助老板實現戰略目標？
所以，還是溝通的問題。那么，老板該怎么和員工溝通呢？戰略地圖這個工具可以幫助老板實現這一點。
通過戰略地圖的圖解，可以很好地幫助老板分析實現盈利的路徑，把老板的想法清晰地表達出來，當一個模糊的想法，被清晰地表達出來以后，員工也就更容易理解老板的想法了。
這時候，模糊的戰略方案描述就形成了可以理解的語言，員工理解和接受起來就更加容易了。
誠如打贏一場戰略需要指揮官掌握“閱讀和繪制作戰地圖”這樣的知識和能力，對于一名出于激烈商戰中的企業管理者來講，也需要學會“閱讀和繪制企業戰略地圖”。
戰略地圖明確了公司戰略實現的關鍵路徑，從而幫助企業有效的進行資源調配
因為任何一家企業，其資源都是有限的，沒有任何一家企業可以面面俱到，只能將有限的資源和精力聚焦到某個領域中。
但是，要清晰的描繪出從戰略目標到企業的經營管理重心之間的邏輯關系，是一件很困難的事情，直到戰略地圖的出現，才解決了這個棘手的問題。
無數的方法被用于制定戰略的實踐中。但是,不管用什么方法,戰略地圖提供了一個描述戰略的統一方法,以使目標和指標可以被建立和管理。
戰略地圖也為戰略制定和戰略執行之間的鴻溝搭起了一座橋梁。
戰略地圖的分類
雖然戰略地圖一般在公司層面使用，但其實把它當作一個管理和思維工具，亦可用于事業部或者部門層面。換句話說，對于多業務的集團型企業，不同獨立的事業部、子公司、子業務可以使用各自獨立的戰略地圖。
同樣，對于職能部門，也可以將公司公司要求某一個具體部門承擔的戰略任務，通過戰略地圖分解明確，方便在部門內部傳達和執行戰略。
當然，如果一個企業每個層次都有各自的戰略地圖，不同層級的戰略地圖之間關注點肯定會有所輕重，不同層級關于的宏觀和微觀顆粒度有錯側重，比如：
◆集團戰略地圖重點關注：
集團未來需要做什么樣的業務，以何種方式進入何種產業？
集團總部如何處理旗下多元化的業務單元關系并創造協同效應？
◆業務單元戰略地圖重點關注：
如何在集團戰略的指導下，在業務單元落實集團的戰略意圖。比如許多多業務線公司，會使用戰略地圖，來表達某一個獨立品牌的規劃，這個時候我們稱為品牌的戰略地圖。
◆職能戰略地圖重點關注：
如何在各職能的操作上支持上述兩個層面的戰略。
戰略地圖的制作
戰略地圖的最大誤解
戰略地圖有什么構成，怎么制作戰略地圖呢？為了講清這個問題，我先要解決一個國內管理學界，對戰略地圖的最大誤解。
戰略地圖由羅伯特卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓(David P Norton)提出。
他們先是創造了平衡記分卡，在對實行平衡計分卡的企業進行長期的指導和研究的過程中，發現企業由于無法全面地描述戰略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對戰略無法達成共識，也就嚴重影響了通過平衡計分卡對戰略進行分解和管理，為了解決這個問題，從而創造了戰略地圖。
換句話說，戰略地圖在前，平衡計分卡在后；戰略地圖是根，組織成員根據戰略地圖來理解戰略，并分解成平衡計分卡。
但可悲的是國內主流教材中最常見的一句話是“戰略地圖是由平衡計分卡發展而來”，這句話一解讀，就容易被理解成；戰略地圖服務于平衡計分卡。
這種巨大的錯誤，毒害了國內管理學教育很多年，造成國內企業管理界在使用戰略地圖時，陷入了彷徨和迷茫之中，給企業和管理者造成巨大浪費。
而更大的錯誤在于，主流教材偏偏又理解錯誤了平衡計分卡。
幾乎所有主流教材，都告訴讀者：“平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。”
上述兩個錯誤疊加后，就變成了管理學界最大的誤導：“戰略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖。
戰略地圖的核心內容包括：企業通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產（學習與成長），才能創新和建立戰略優勢和效率（內部流程），進而使公司把特定價值帶給市場（客戶），從而實現股東價值（財務）。”
這個錯誤繼續延續，又產生了怎么制作戰略地圖的錯誤，這個錯誤一般是這樣的：
第一步，確定股東價值差距（財務層面）。
第二步，調整客戶價值主張（客戶層面），要彌補股東價值差距，要實現四億元銷售額的增長，對現有的客戶進行分析，調整你的客戶價值主張。
第三步，確定價值提升時間表。
第四步，確定戰略主題（內部流程層面）
第五步，提升戰略準備度（學習和成長層面）
第六步，形成行動方案。根據前面確定的戰略地圖以及相對應的不同目標、指標和目標值，再來制定一系列的行動方案，配備資源，形成預算。
這幾個步驟說的好像有道理，但問題是企業的戰略怎么可能是標準化的，千篇一律的。
事實上，平衡計分卡的四個層面，只是兩位創造者提出的一個標準的通用的模板，并不是所有企業的戰略都是這樣的。
戰略地圖不是只有固定的四個方面
戰略地圖在實際運用中，也不是固定的四個層次，而是可以更多層次，也沒有固定的樣式，因為不是所有的戰略維度之間都是主次關系，也有平行關系。目前我們常見的只是一種標準版本而已。
比如一家企業，它的戰略維度就分為：財務、供應鏈、內部流程、產品研發、合作伙伴體系、學習與培訓體系六個維度和層次。
再以三星為例，2003年，中國區戰略地圖最上端的是客戶緯度，而非財務緯度。
財務緯度在最下端。因此，戰略地圖的四個緯度、四個平衡，是一個偽命題。
同樣的，中國海爾的互聯網相關的業務，最上端的也不是財務，而是用戶，是以用戶為核心的戰略。
本課程的隨課附件里有國內一些知名企業的老板的手繪的戰略地圖，從中大家就能發現，戰略地圖的核心價值是將復雜的戰略，用圖形可視化的方式表達出來，這是檢驗戰略地圖正確與否的唯一標準。
戰略地圖的制作方法
糾正了對戰略地圖的錯誤理解，我們現在來看看怎么制作一份符合企業戰略的戰略地圖。
企業的戰略，無論復雜與否，我們都可以將戰略逐級分成：一級要素（維度）、二級要素（戰略主題）、三級要素（戰略目標）、四級要素（衡量指標）……
上述的要素中，前兩級就是我們需要在戰略地圖中體現的，后面兩級我們會放在平衡計分卡中分解。
第一步，根據既定的企業戰略，明確企業戰略關注的各個維度，作為戰略地圖的第一級。
第二步，畫出各個維度，并體現不同維度之間的關系。通常來說，戰略的各個維度之間存在著主次（先后）、平行、時間線遞進等關系。
我們需要通過各個維度上下圖形、矩陣圖形、一個維度在中心其他維度環繞的環形圖形、從當前少量幾個維度到未來時間的多個維度的扇形圖形，來表達出戰略維度之間的不同關系。
第三步，將實現各個維度的策略，也稱為戰略主題，標注在各個維度上。也可以添加一些注釋等說明。
第四步，用雙箭頭或者單箭頭，標注不同戰略維度，或者不同戰略主題之間的相互支撐關系或因果關系。
第五步，用不同顏色涂抹不同戰略維度或者戰略主題。
到此，我們就完成了一幅清晰明了的戰略地圖的制作。
大家在制作戰略地圖時，一定不要拘泥與形式，而是要遵守圖形要準確的表達戰略維度和要素之間的關系就可以了。
制作工具：
制作地圖沒有固定的工具，常見的有幾種：
1、手繪。
在白紙上手繪戰略地圖的最大好處是方便、快速。一般特別適合在戰略梳理階段，用于團隊之間理清思路，討論戰略，當然也適合老板們用手繪的方式輕松的表達戰略。
2、excel表格。
Excel也是常見的制作戰略地圖的工具，尤其是作為企業內部戰略地圖模塊，供不同部門和不同業務系統之間使用。大家可以在本課程附件里下載excel戰略地圖模板。
3、Photoshop等專業的作圖軟件。
這類工具門檻較高，需要專業人士。一般用于將基于手繪的最終版的戰略地圖，制作成精美的戰略地圖。
4、除了上述工具，還可以用Visio等其他工具。
其他信息：
戰略地圖除了核心的內容之外，一般還會標注一些基本信息，常見的內容包括
1、戰略地圖名稱，如：XX公司2017年戰略地圖。
2、對公司整體戰略和目標的描述。通常是把公司總體戰略的概念和戰略目標的指標表達出來，比如一家啤酒公司的總體戰略是：通過有效整合行業內的資源，成為啤酒行業的領導企業。
規劃目標是：到2015年公司營業收入達到2000億，凈資產收益率達到30%，凈利潤達到20%，市場份額達到25%。
3、戰略地圖制作日期、保密級別等信息。
4、企業愿景、使命、核心價值觀等信息。
以上就是關于戰略地圖這一戰略溝通工具的全部課程，希望各位學員可以有所收獲。
配套學習：
本節課講的戰略地圖是一個實踐性很強的戰略溝通工具。
工具本身的學習，其實并不復雜，不需要花費太多時間，但戰略解讀，目標分解本身才是考驗管理者能力的根本。因此，各位學員：
1、本課程的隨課資料中，有豐富的不同企業的戰略地圖實踐案例和方案，學員可以下載后認真研習。
通過廣泛的閱讀和學習這些實例，不僅僅能更深刻理解戰略地圖的應用方法，還可以學習到這些案例中的知名企業，他們的戰略思維和眼界，提升管理視野和戰略思維。
2、基于對本課程的學習，以及隨課資料的研讀，參加線下研習社，與眾多具有企業創始人、高級管理者、業務精英、HR精英等工作背景的學員一起深度探索，并在導師的輔導下，完成一份完整的戰略地圖的制作，進一步透徹的掌握戰略地圖。
特別提醒：
管理是一個實踐性很強的學科，任何管理工具都是服務于管理實踐的，而不是管理服務于工具。
任何工具的真正價值和實踐方法，應該掌握在使用者手中，能解決問題的用法才是正確的用法。
以戰略地圖為例，僵化的將所有企業都框進財務、客戶、內部、學習與發展四個維度里，是一種非常匪夷所思的行為。
戰略地圖的兩位創造者也明確過一個思想：戰略地圖和平衡計分卡需要實踐中不斷由應用者自身發揚光大。
我們教研組在調研時，其實發現很多企業的高管對國內一些培訓機構和管理書籍中的這種論述，是有所質疑的，但畢竟因為不確定，從而產生巨大的困擾。
明白了這點，也就明白了：戰略地圖和平衡計分卡是否適合國內企業，本身就是一個偽命題。
用法錯誤了，當然不適合了。
知識，不懂不要緊，但是我們要勇于學習，不斷完善。
本課程由Ctrlbox可卓軟件與杜山大學聯合開發。
