盛田昭夫曾經說過這樣的話：“優秀企業的成功，既不是什么理論，也不是什么計劃，更不是政府的政策，而是‘人’。‘人’是一切經營的最根本出發點。”

為什么說“人”是一切經營的最根本出發點？我們先來看這幾個企業的做法。

企業領先的重要原因在于關注“人”

西南航空公司的員工部要和18000多名員工打交道，員工部的每一位成員都要在該部門的使命宣言上簽名，然后簽了名的使命宣言十分明顯地張貼在總部的墻上，上面寫著：“我們認識到員工就是公司的競爭優勢，我們將會提供各種資源和服務，幫助我們的員工成為優勝者，以支持公司的發展和獲利能力，并同時保持西南航空公司的價值觀以及特有的企業文化?！?/p>

麥當勞對顧客的承諾是“物有所值”，合理的價格，營養豐富的食品，就是全世界近4000萬顧客天天光臨麥當勞的原因所在。針對現代人體重一路攀升的狀況，麥當勞曾在紐約等地采取了一項名為“真實生活選擇”的計劃：在菜單上標明幾款套餐的脂肪以及碳水化合物含量。這個計劃在紐約、新澤西和康涅狄格州部分地區隆重推出，最先推出這項服務的650家快餐店里，可以清楚地看到這種標有營養成分明細的菜單。這樣一來，顧客就可以根據自己的營養需求，從現有的套餐中“加加減減”，從而防止攝入過多的脂肪、碳水化合物和卡路里。之所以要這么“加減”，是為了讓顧客明白，他們喜歡的麥當勞食品可以滿足他們的營養需求?！罢鎸嵣钸x擇”計劃可以讓人們在不改變口味的情況下，吃得更健康。

豐田堅信一線員工不是一部沒有靈魂的制造機器上的齒輪，他們可以是問題解決者、創新者和變革推動者。美國公司依靠內部專家來設法改進流程，而豐田公司則賦予了每一位員工技能、工具和許可權，以便隨時解決問題并防止新問題的發生。這樣做的結果是：年復一年，豐田公司從員工身上獲得的價值要遠超過競爭對手的收獲，豐田真正的優勢在于它能夠利用“普通”員工的才智。準時化生產、全面質量管理、質量管理活動小組、合理化建議制度、生產的分工與協作、以消除浪費為核心的合理化運動……這些員工參與并實施的行動計劃，都是豐田成功的保證?！熬嫔a”因為在全世界范圍內開創了全新的生產標準，甚至被美國人詹姆斯·沃麥克譽為“改變世界的機器”。

企業忽視“人”的結果是成本提高、競爭力降低

與以上領先企業相比照，如下案例、數據會引發我們的深思。我曾經到一家冰箱生產企業交流，這家企業的設計人員很自豪地告訴我，在他們設計的冰箱里，連螺絲釘都有12種，在他看來這是很有價值的事情，但是從顧客的角度看，這些螺絲釘不會因為種類繁多而創造價值。這樣設計出來的產品，和顧客期望沒有連接在一起，它們并不會因為12種螺絲釘而廣受市場歡迎。

我也曾做過200家企業員工工作狀態的一個調查，結果讓我很驚訝，因為在這200家運行比較好的公司中，5%～10%的員工是和公司對著干的，他們沒有任何的績效產出，反而給公司的管理工作帶來很多麻煩；20%左右的員工是為了“次品”而工作，他們所產出的工作結果不合格；20%的員工蒙著做，不知道為什么可以把事情做好，也不知道為什么事情做不好；20%～25%的員工符合績效要求，而真正高績效產出的員工也只有20%左右。這組數據說明企業有接近60%的員工沒有有效的績效產出。

在我持續觀察中國企業的過程中，感受到企業有太多可以改進的地方，能夠提升效率的空間很大。選兩個小的角度來做說明。一個是“流程成本”。本來可以兩個人交流之后半個小時就可以馬上解決的問題，卻選擇了借用流程來解決，一個流程走下來要經過至少三個人，同時還要三四天的時間。當我問這些管理者為什么不馬上解決，他們說這是流程的需要，我把這個稱為流程成本。其實這樣的成本非常多，但是大家習以為常，并認為這是正確的做法。因此導致企業中流程眾多、錯綜復雜。第二個是“沉默成本”。這個習慣類似女生的衣柜，只要條件許可，女生會很喜歡去買新衣服，但是一個奇怪的現象是，買了新衣服的女生，在大多數的情況下還是喜歡穿經常穿的那幾件衣服，買來的衣服都掛在衣柜里，并且還是覺得沒有合適的衣服穿，之后再不斷買新的衣服放進衣柜里。這些掛在衣柜里的衣服就是“沉默成本”。

能夠致勝市場的企業，在經營過程中一定會盡力“激活個體”，包括員工、顧客、管理者，使其共同創造出“意義和價值”。如果能夠做到，那么流程成本和沉默成本將不會產生，也就不會產生管理中的諸多浪費。所以說經營企業預防和解決各種各樣問題的核心是，企業是否認識到“人”是一切經營的最根本出發點，并以此為關注點，在人力資源管理、生產轉化、系統提升等方面更積極地面對今天的挑戰，并給出解決方案。

企業應為人類生活提供真正的價值分享

分析西南航空公司成功的原因，我覺得最突出的就是員工所貢獻的成本與服務品質。西南航空公司的平均成本是每英里7.1美分，而其他航空公司的單位成本達到10美分左右，比西南航空公司要高出20%~30%。西南航空公司的這一成本優勢一部分來源于員工突出的生產率。例如，西南航空公司飛機從到達登機口到起飛一般只需要15分鐘，聯合航空（United Airlines）和大陸航空公司（Continental Airlines）一般需要35分鐘。西南航空公司之所以可以用總成本領先的戰略持續成功，其關鍵概念就是“盡可能最少地占用顧客的時間”并讓員工快樂地工作。

麥當勞則是充分洞察和呼應了“顧客價值”。它在給顧客提供高品質的、營養均衡的美味食品的同時，為顧客帶來了更多的選擇和歡笑，顧客在麥當勞大家庭充分體驗到“物有所值”的承諾。所以，麥當勞能夠用簡單的商業模式進入到全球市場，它不斷和顧客溝通，了解顧客的需求，解決顧客的問題，讓產品一直符合顧客的期望，從而可以面對每一個時期的變化。在20世紀80年代早期，麥當勞的廣告主題“麥當勞和你”強調了麥當勞和每一個獨立個體的呼應，強調了個體在生活中需要確立獨立地位的價值追求。20世紀80年代中期普遍出現了一種向“我們”方向的轉移，反映了傳統的對于家庭價值的關注，麥當勞的廣告也相應發生了變化，其主題從個人顧客轉向了家庭導向。它的口號是“It's a Good Time for the Great Taste McDonald's”（是去嘗嘗麥當勞美味的好時候了），有效地將美食和家庭價值聯系了起來。尤其是關注對小孩的養育，讓家長可以借助麥當勞的產品和策略讓兒童快樂起來。20世紀90年代早期發生經濟蕭條，于是，在1991年，麥當勞開始實行一系列的價格削減，推行了大量的特價銷售，“物有所值”開始成為其廣告主題。當經濟情況好轉起來，但經濟不安全感仍然存在的時候，麥當勞采用了一個更具親和力的主題：“Have You Had Your Break Today？”（你今天休息了嗎？）通過這樣的暗示，表達出麥當勞對于顧客深切的關心和體貼。

豐田生產方式的創始人大野耐一也曾經這樣表白：“豐田生產方式固然重要，但豐田人的創造力、努力和實際能力，則是生產方式的精華?！?/p>

薩姆·沃爾頓（Sam Walton）曾經說過：“與你的員工分享你所知道的一切；他們知道得越多，就越會去關注；一旦他們去關注了，就沒有什么力量能阻止他們了?！?/p>

在今天，實現個人價值的高層次需要已經是人們普遍性的內在要求，如果企業認識不到必須把“人”——員工、顧客、管理者——作為一切經營的最根本出發點，認識不到應該承擔起企業重要的社會責任——為人類生活提供真正的價值分享，那么它就無法做到持續發展和領先于行業，當然也就不能真正與今天商業的節奏形成最大的同頻共振力量。