文/慕容隨風

圖/來自網絡

最近一段時間，所有的網媒和紙媒都被一家公司刷屏了，這家公司就是大名鼎鼎的樂視。成立于2004年的樂視公司，曾經是中國最有名的互聯網的視頻及內容提供商，雖然不及優酷和土豆的規模，在互聯網視頻高速發展的時期，樂視也倒活的相當滋潤。之后，不甘寂寞的樂視開始自己的多元化之旅，通過以視頻產業、內容產業、智能終端為核心的基礎，樂視構建起了基于“平臺+內容+終端+應用”的一整套生態系統，這些涵蓋視頻、智能終端、電子商務、智能汽車等等在內的生態體系被稱為“樂視模式”。而樂視的創始人賈躍亭先生甚至被粉絲冠之以“賈布斯”的稱號，登上了互聯網封神的神壇。

樂視的“多事之秋”

最近一段時間，秋風蕭瑟，寒意驟生，而幾乎一直紅紅火火的樂視也出現了入冬的跡象，先是樂視大廈門口，一批所謂的樂視供應商拉起來討債的橫幅，聲稱樂視拖欠貨款，工廠面臨倒閉和裁員。

緊接著《財經》雜志就報出，樂視的確拖欠供應商款項，目前比較大額的有信利、仁寶、立訊精密、AAC等五六家，其中對信利、仁寶的欠款約7億美元。仁寶、AAC都私下表示不愿再與樂視合作，但應該不會到起訴的程度。

緊接著被稱為“賈布斯”的樂視創始人賈躍亭給員工發了一封五千言的內部信，在信中賈躍亭承認樂視的手機業務供應鏈出現了資金問題，樂視的資金壓力和管理壓力很大，因此樂視準備進行剎車檢修。

之后，2016年的11月15日，賈躍亭在著名長江商學院的同學們齊聚樂視大廈，這批以海瀾集團、恒興集團、敏華控股、綠葉集團為代表的大型企業的負責人們與樂視控股簽下了第一期3億美元的投資協議，明確的投資意向達到了6億美元。

正當所有人為這個強力的中國好同學團感到驚嘆的時候，在為這個傳說中的“華夏同學會”佩服不已的時刻，卻戲劇性的出現了敏華控股發出公告未對樂視投資的消息，引發了市場對樂視宣稱融資是烏龍事件的遐想，緊接著峰回路轉，敏華控股的董事長宣傳是其個人投資了樂視，讓在風口浪尖的樂視終于松了一口氣。

然而一波還未停息，一波又來侵襲，在樂視好不容易撫平了市場波動的時候，樂視旗下的著名搭車APP易到用車又傳出了對供應商“欠薪”的消息，而著名快遞公司順豐快遞又緊接著傳出了停運樂視快遞的傳聞，無疑為這段時間處于風口浪尖的樂視，又燒了一把火。

至此，樂視這一出本年度最大的互聯網大戲，還在不斷的上演過程中，至于結果如何，只能敬請期待了。

賈布斯和喬布斯之間到底差了多少個馬斯克？

說到賈躍亭的樂視生態戰略，總擺脫不了兩個人的影子，這兩個人一個是被稱為喬幫主的著名蘋果公司前CEO斯蒂夫·喬布斯，一個是繼喬布斯之后以特斯拉、SpaceX等互聯網超級產品聞名于世的美國高科技狂人伊隆·馬斯克。同樣是多元化戰略，喬布斯在九十年代末回歸蘋果之后，在原先蘋果Mac電腦的基礎上創造出了iPod、iPhone、iPad為代表的蘋果帝國，至今仍然是智能手機與平板電腦領域無可爭議的世界級霸主。而以瘋狂創新聞名的伊隆馬斯克則在創辦了被稱為世界“支付寶”的Paypal之后開創出了特斯拉智能汽車、SpaceX火箭回收計劃的高科技狂人。

無論是樂視做手機、做電視，還是做汽車、做智能生態，似乎都在模仿著這兩個世界級巨頭的影子，樂視的三大業務體系、七大子生態都無處部透露著蘋果和特斯拉的風范，也怪不得粉絲叫賈躍亭為“賈布斯”。

但是，正如曹雪芹的那句名言：假作真時真亦假，無到有時有還無。正如賈躍亭的姓氏一樣，這個如同帝國一般的龐大樂視生態體系，總有些不太真實的假語村言的感覺。正如樂視曾經發布的一個宣傳視頻，一群雙手被反綁的人，蒙著眼睛在拼命狂奔。而現在的樂視，或多或少都有點蒙眼狂奔的味道。

認真分析樂視這些年來的戰略發展方式，可以用一個詞來概況：多元化戰略。在樂視視頻面臨著體量和用戶無法與優酷土豆、騰訊抗衡的時候，樂視的超級電視可謂柳暗花明又一村，樂視電視采用互聯網的預售模式，一開始就有穩定的現金流，不用燒錢，渠道和庫存壓力都很小，可以說像小米一樣對白色家電發起了大沖鋒。

之后，樂視又開始將電視的玩法復制到了其他領域，如2015年推出的智能手機，做了樂視汽車，并且全球化將市場擴展到了印度、俄羅斯、東歐和美國，一時間全面開花的樂視體系讓世界所矚目。但是，在樂視快速發展的同時，樂視的資金鏈卻一直處于緊張的狀態上，賈躍亭經常出售股份套現，用于樂視資金體系的乾坤大挪移，而現在可謂是樂視體系資金問題的集中大爆發，在這方面賈布斯可能真的比不上真正的喬布斯了，雖然有點像早期的馬斯克，但是樂視卻沒有Paypal那么雄厚的底子和融資能力。

樂視到底差了點什么？

樂視此次的危機其實并不是一個個案，資金鏈問題可謂是伴隨著樂視發展的慢性病，而筆者認為樂視的成功在于其樂視電視的跨界，樂視的危機在于其樂視多元化生態的過度膨脹。根據美國管理學教授林文先生在其著作《讓戰略落地》中的理論，一個真正好的企業發展方式一定不是攤大餅的全面開花戰術，也不是一味求數量的求大戰略，而是需要將企業的戰略采用高度連貫性，成功實現戰略發展與跨越的企業，往往具有重要領域集中力量投入，并盡可能地減少沒必要的投資的特殊能力。然而這個能力我們在樂視的身上還沒能明顯的看到。

筆者認為，互聯網企業求大求全其實不止樂視一個，但是樂視可能是比較顯著，發展較快的一個，其從2010年上市的40億到2015年的1500億市值僅僅用了五年不到的時間，這個速度可謂是火箭速度，但是這樣狂飆的樂視，卻始終沒有發現自己的問題，這就是每個產品樂視似乎都有涉及，但是每個產品似乎又都沒有做透。

做視頻，樂視離優酷土豆、騰訊等大腕還有差距；做手機，樂視比不上蘋果、華為、小米；做汽車，樂視的汽車似乎還沒上市，即使上市了恐怕也難以是特斯拉的對手；做打車軟件，易到用車也不是滴滴打車的對手；即使是樂視做的最好的電視產業，樂視電視依然沒能做到市場的絕對龍頭，離白色家電巨頭們還存在著距離。

用馬云常用的理論來說，樂視現在的問題就是只傷對手五指，卻沒能斷對手一指，最終沒能練成降龍十八掌，有點成了迷蹤拳的感覺。

筆者認為，作為互聯網企業而言，以多種方式跨界并不為過，做O2O也是正常的現象，但是即使是蘋果這樣的互聯網巨頭也多投資在自己作為核心的業務上下游，像樂視這樣普遍撒網的企業真心不多。中國的互聯網企業的關鍵是，千萬不能貪大求全，正如前面談到的林文德的理論，企業的發展需要摒棄一切不具備戰略重要性的食物，將大多數成本削減至僅能維持業務運轉的正常水平，然后不斷的增強自身核心業務體系的能力，從而實現“精實增長”。

當然，這些理論有些復雜，簡單點說，任何一個企業都要歸核化，當自己的核心業務沒能做好的時候，千萬別想著攤大餅，專注于核心業務做深做透，真正等你像蘋果一樣已經深耕市場實現一個行業的頂尖水平的時候，再在相關領域進行投資，形成戰略協同也不遲。

樂視，可以說是中國互聯網企業發展的一個縮影，雖然現在有了一些困境，但是希望這個企業可以在紛繁的互聯網世界里面找到自己的初心，先安下心來，把關鍵的業務做好，再說其他的東西吧。

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