資本寒冬之際，《增長黑客》之后，“冷啟動”成為產品圈的關鍵詞。走出滴滴快的燒錢補貼的狂熱之后，創投圈已經冷靜地發現，一個不能完成冷啟動的產品是危險的。

下面通過幾個問題和案例，來討論一下“冷啟動”這件事。

1、雙邊平臺型產品的形態該如何定義？

某產品剛剛誕生的時候，團隊是信心滿滿的，定位在傳統行業的o2o產業升級，該行業規模大，競爭對手少，互聯網化程度低，覺得撬動供需雙方不成問題，加之公司有資源有實力，就開始布局。但是實際產品到市場檢驗的時候，發現市場參與者過多，各自有穩固的利益鏈牽扯，完全顛覆產業鏈是比較困難的。

由于產品初始定義的時候，就把自己定義為雙邊平臺型產品，勢必也就有了雙邊平臺型產品的考核指標，于是為了這個考核指標，又設計了很多為了流水業績而完成的功能，導致整個產品的方向脫離開了需方的實際需求，因此在供方和需方兩側的用戶增長都十分不理想。

個人認為產品的形態應該是逐漸完成升級的，終極目標可以是平臺型產品，但是產品的初始定義，還應該從需求出發，無論是供方需求還是需方需求，至少能滿足一方，成為其需要的工具，然后在工具的基礎上進行內容的優化和交易活躍度的提升，從而向雙邊平臺合理蔓延。

工具化或許是小而美冷啟動的一個階段。很多反面的例子是說工具化很成功的產品未必能轉型到平臺成功，但是不工具化直接平臺就能成功的恐怕也不多見。

“民為貴，社稷次之，君為輕?！?/p>

“需求為貴，交易次之，形態為輕。”

2、雙邊是哪雙邊？

在定義產品的時候，常常把消費者端C端和商家端B端定義為產品的雙邊，然后以為定義好這個，兩邊一收口，這個產品的市場價值就出來了。但是說句實在話，真正鏈接B端和C端的事情，BAT都在布局了，創業團隊不是不能做，但是做小了推不動，做大了被抄掉，也是情理之中。

所以也許初創團隊應嘗試從niche市場尋找新的雙邊機會。例如B端也有雙邊供應鏈，且雙邊都是活躍的，比如某產品專門做汽修零部件的采購，雙邊就是廠家與商家。另一產品做生鮮配送的B端市場。此種創業機會相對大雙邊布局還有很多可挖掘的潛力。

定義好了雙邊，冷啟動也就比較有的放矢，而不是盲目的買廣告，做活動。

3、如何識別偽“冷啟動”？

某團隊曾經嘗試過這樣一種“冷啟動”方式，從線下向線上導流。線下商家每幫產品導入一個客戶，可以獲得一個積分，累積到一個積分，可以在產品中兌換一個線上特權。

好吧，看起來很“公平”的一種交換機制的設計，然而卻犯了嚴重的主觀主義的錯誤。

對于，線下商家來講，ta并未看到產品的線上價值。商家最重要的價值是來自引流，而該產品卻需要商家貢獻自己的客戶。商家貢獻了自己的客戶，所交換到的只是產品的線上特權。拜托，對于初始形態的產品，你以為你是微信還是淘寶呢，你的線上特權對于商家來講價值為0。

所以該團隊的天平的兩端砝碼，在商家看來其實是一邊倒的，都是在為產品做事，商家為什么要替你白打工呢？

在制定冷啟動標準的時候，要從干系人角度深入思考一下該標準是否合理。

4、關鍵單邊的第一批用戶從哪里來？

現在各個產品都在尋找有經驗的運營人才，好像得一將就能得天下。但實際產品運作中，發現互聯網運營人才良莠不齊。很容易找到滿嘴蹦名詞的運營，如何買廣告，和哪個渠道關系好，做個什么活動，看起來很專業，但不容易找到務實的運營人才。

純互聯網公司在做O2O項目的時候，通常分不清市場、銷售、商務、運營之間的區別，其實O2O產品首先需要的是一個好銷售，實現自給自足的現金流，等產品形態確定了，才談得上規模化的運營和資本導入。

有朋友的公司為了找到一個銷售總監，面試了70多人，最后還是在傳統互聯網銷售領域挖到了大牛，使用的還是最最傳統的電話營銷方法，采用傳統銷售行業的業績考核方式，團隊終于實現了正向現金流。

寒冬之際，現金為王。

另一個方法是通過目標用戶的聚集地來獲客。老實說現在各個推廣渠道的每客戶成本已經不低于線下了，并且隨著積分墻等機制的濫用，用戶質量低。產品團隊應該思考如何通過新的渠道獲客。目前有些非專業渠道的流量價值很高，廣告費用卻很低，導入客戶成本低至一元以下的情況也有可能發生，能不能發現這些渠道，還需要產品人開動腦筋去思考。