過去這一段時間，企業(yè)都在探討如何才能夠把外包項目做好，大家都知道，外包項目的風險相當大，尤其是系統(tǒng)集成，大型系統(tǒng)建設(shè)，軟件開發(fā)等外包項目，失敗的比例相當高。
發(fā)包方往往把責任推到服務(wù)商身上，認為他們不知道業(yè)主的實際需要;同樣，服務(wù)商也把責任推到業(yè)主身上，認為業(yè)主本身對需求不明確，在開發(fā)過程中常常隨意修改范圍，增加功能，沒有把實際需求明確地告訴服務(wù)商，導致項目延誤，或者中途放棄。
如果處理得不好，外包的甲乙雙方就像在體操場上拔河的對手一樣，大家拼命爭取自己的利益，到最后總有一方認輸，或者到雙方都精疲力竭為止
災(zāi)難性的概念
如何才能夠做到雙贏呢?一些大型的企業(yè)選定一兩家固定的外包服務(wù)提供商，認為大家互相配合，項目外包就可以達到預(yù)期的成果。這是一個錯誤的觀念，這種觀念往往給企業(yè)帶來更大的災(zāi)難。
1994年，當筆者在德國負責歐洲的專業(yè)服務(wù)期間，法蘭克福一家期貨交易所的交易系統(tǒng)外包給一家國際知名的外包服務(wù)公司負責。該服務(wù)公司在德國占有60%的外包市場，負責全面提供交易所內(nèi)所需的應(yīng)用系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的建設(shè)和維護。
交易所的IT部門內(nèi)70多人除了數(shù)名是交易所的管理人員外，余下的都是該服務(wù)公司的技術(shù)人員。交易所認為這家服務(wù)公司是一家世界級的專業(yè)外包公司，讓他們負責應(yīng)該沒有任何問題。
當時筆者曾經(jīng)勸告該交易所的副總裁應(yīng)該考慮把風險分散，更應(yīng)該建立自身的核心能力(包括管理、設(shè)計、質(zhì)量、測試等方面的能力)，同時把應(yīng)用系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的建設(shè)工作和維護工作分散。
而該交易所認為這樣會增加他們的管理需求，同時他們已經(jīng)和這家服務(wù)公司合作了數(shù)年，雖然有不如意的地方，但總體來說還是可以接受。
沒想到數(shù)月后這家外包公司被美國一家公司收購，為了節(jié)省成本，交易所內(nèi)的資深技術(shù)人員被一些沒有經(jīng)驗的技術(shù)人員所替代。由于這些人員對系統(tǒng)的認識不足，同時為了保障系統(tǒng)正常運作，大部分的技術(shù)人員被分配做系統(tǒng)維護，系統(tǒng)建設(shè)工作只能往后順延，直接影響到交易所的業(yè)務(wù)開發(fā)。
后來，筆者才知道該交易所跟這家外包服務(wù)公司的外包合同是每年制定，服務(wù)內(nèi)容按交易所每年的開發(fā)和維護計劃確定提供技術(shù)服務(wù)的人數(shù)，按交易所定下的優(yōu)先權(quán)對項目進行開發(fā)和執(zhí)行系統(tǒng)維護的工作。實際的工作分派和項目的實現(xiàn)計劃，全部交由外包服務(wù)公司按交易所的指示制定。
當外包服務(wù)公司利用缺乏經(jīng)驗的技術(shù)人員替代有經(jīng)驗的人員時，交易所除了接受這個事實外，沒有辦法有效地管理和監(jiān)控該外包服務(wù)公司的工作安排和技術(shù)能力。交易所只有要求外包服務(wù)公司提供足夠的技術(shù)人員，同時追加預(yù)算來應(yīng)付人員的短缺。
最后，交易所還是采納了筆者的建議，遞增管理人員，把開發(fā)和維護的風險分散。耗費了差不多一年的時間才再次把IT部門的運作重新納入正軌。項目管理者聯(lián)盟
這個案例讓我們認識到，外包項目不單單是把部分工作交托別人執(zhí)行，也間接把企業(yè)的利益委托給了他人。任何外包項目的失敗總會影響企業(yè)本身的運作，包括財務(wù)上的損失。
縱使能夠采取法律行動爭取到賠償，但不能補償因未能如期應(yīng)用有關(guān)系統(tǒng)而錯失市場優(yōu)勢所帶來的影響和損失。
發(fā)包，承包與分包的關(guān)系
要能夠把外包項目管理好，我們必須理解在外包項目過程中甲乙雙方(可能包括第三方)存在的利益沖突。
在總承包的模式下，發(fā)包甲方把項目發(fā)給承包乙方。而承包乙方也希望能夠降低交付成本，會把部分項目內(nèi)容分包給第三方，這時候承包乙方就變成分包甲方，而第三方也變成分包乙方。
發(fā)包甲方需要管理承包乙方，同時需要承包乙方變成分包甲方代為管理分包乙方。要是這時候各方的關(guān)系已經(jīng)把你弄得頭暈?zāi)X漲，那么可以想象在執(zhí)行中的復雜性了。
過去國外的發(fā)包方采用所謂“單一聯(lián)絡(luò)”(Single point of Contact)的發(fā)包模式，讓總承包商負責項目的全部交付，發(fā)包方選擇總承包商的時候一定選擇那些有經(jīng)驗的大型集成商負責項目總承包。項目管理者聯(lián)盟
成熟的項目管理模式讓國外企業(yè)可以采用這個模式，但失敗的比例還是相當高。主要的原因是因為各有關(guān)方面的項目經(jīng)理不懂如何按本身所代表的角色來改變管理的“技巧”，不明白作為承包乙方的代表與作為分包甲方的代表在管理上的差異和利益的沖突。項目管理者聯(lián)盟
雖然國內(nèi)科技企業(yè)大力推動項目管理，但對項目管理的實際價值還沒有一個明確的概念，在應(yīng)用上還沒有成熟，對內(nèi)部項目的管理還在摸索的階段，同時項目管理從業(yè)人員的能力還沒有成熟。
國內(nèi)各企業(yè)爭取國際認證是希望能夠?qū)W習外國的體系和方法，但沒有考慮如何根據(jù)企業(yè)本身的文化和管理人員的能力來調(diào)整學習的過程。在這種環(huán)境下發(fā)包甲方又如何能夠信賴承包乙方的工作，分包甲方又如何管理一個或多個“分包乙方”的第三方呢?
外包本身的利益沖突
發(fā)包甲方把部分工作外包，目標是希望能夠以最低的代價，爭取最大的效益。也就是說，發(fā)包甲方希望能夠付出最少的費用，以期在最短的時間內(nèi)得到最全面的系統(tǒng)功能、最優(yōu)的質(zhì)量。項目管理者聯(lián)盟
從承包乙方的立場來說，承包一個項目的主要目的是利潤，承包乙方希望在項目中取得最高的利潤和投資回報，提供最少的功能和足夠的質(zhì)量，在合理的時間內(nèi)完成交付。
為了達到最高的利潤和投資回報，或者因為本身技術(shù)及人員的限制，承包乙方也可能把部分的工作外包，這樣承包乙方就變成分包甲方，它下面的分包方便是分包項目的乙方。
外包管理從合同談判開始
外包項目的復雜性在項目管理知識體系中不單是采購管理模塊的應(yīng)用。基建及制造項目的采購管理主要是合同管理，但外包項目的管理是在采購管理范圍內(nèi)再包含項目管理知識體系中九大模塊的應(yīng)用。
從發(fā)包甲方的外包項目管理知識體系應(yīng)用圖中可以看到，發(fā)包甲方除了項目本身所需的項目管理工作范圍外，在采購管理過程中也需要承包乙方執(zhí)行項目管理知識體系的全面應(yīng)用。
如果承包乙方未能執(zhí)行承包項目的管理工作，發(fā)包甲方的管理無論多有效，項目還是受到承包乙方管理能力的影響，讓項目受到延誤或以失敗告終。
雙方的管理方法必須同步，建立一個雙方確認的項目計劃，執(zhí)行一致的范圍變動管理及進度管理流程，使用雙方認可的溝通計劃及爭議提升方法，達成雙方接受的質(zhì)量指標和衡量方法等，讓雙方能夠在外包項目的過程中以共同的管理語言進行溝通。
同時，在有需要的時候，發(fā)包甲方必須能夠參與及接收承包乙方的實際管理過程，以保證發(fā)包甲方本身的利益，但這也同樣構(gòu)成了另一個管理職權(quán)上的沖突。所以外包項目的管理必須從合同談判開始。
利益沖突與五大變數(shù)
基于國內(nèi)大部份項目是以定額服務(wù)合同簽訂，在雙方開始進入合同談判階段的時候，發(fā)包甲方希望外包的范圍說明比較模糊，讓發(fā)包甲方能夠有空間在需要的時刻對需求進行變動;而承包乙方為了爭取合同，往往做出很大的讓步，抱著一種“合同拿下來后到時再處理”的心態(tài)來進行談判，導致項目再執(zhí)行期間不斷出現(xiàn)爭議，讓項目在開發(fā)過程中不斷受到延誤。
范圍沖突
項目的范圍不明確，可導致開發(fā)過程中范圍不斷變動，讓承包乙方的工作量不斷增加，發(fā)包甲方希望爭取最多的功能，但承包乙方卻希望拿到合同后盡量少做。
一方面發(fā)包甲方不斷增加范圍，另一方面承包乙方不希望有任何范圍變動或者希望減少需要交付的范圍。這些沖突如果沒能有效解決，就會引起項目的爭議，致使項目延誤，導致項目失敗。項目管理者聯(lián)盟
時間沖突
發(fā)包甲方希望不管提出多少變化，都希望承包乙方能夠按合同要求如期交付。但承包乙方卻因為合同的交付已經(jīng)遠遠超出本身的交付能力要求，加上項目范圍變動和新增功能需求的評估工作，單要執(zhí)行合同內(nèi)容的交付要求已經(jīng)是一件不容易的事情。
變動要求評估的工作也會增加項目團隊的工作量，讓項目延誤，這樣很難把項目如期完成。
人員沖突
發(fā)包甲方希望承包乙方動用最多的技術(shù)人員在最短的時間內(nèi)完成合同的交付，但承包乙方卻希望利用最少的人員來執(zhí)行項目的交付。
很多時候發(fā)包甲方把一些關(guān)鍵性的項目交由承包乙方進行交付的時候，承包乙方本身在合同簽訂時還沒有足夠的技術(shù)人員，或者部分人員正在執(zhí)行其他項目，目的是希望合同簽訂后手上的項目已經(jīng)完成交付，這些人員便可以繼續(xù)這個項目的工作，或者在合同簽訂后再進行聘請。項目經(jīng)理博客
承包乙方往往希望不用增加人員，利用現(xiàn)有的人員進行工作，以降低企業(yè)的運營成本，這導致項目可能受到人員未能及時到位的影響。
質(zhì)量沖突項目管理者聯(lián)盟
發(fā)包甲方希望驗收的結(jié)果是質(zhì)量最優(yōu)的交付物，能夠降低系統(tǒng)維護的工作量，但高質(zhì)量的交付對承包乙方來說增加了工作量。項目管理論壇
為了降低交付成本，很多時候承包乙方對質(zhì)量不會太重視，而且大部份的乙方都不會建立一個項目質(zhì)量指標或監(jiān)控體系。只要能夠滿足發(fā)包甲方對產(chǎn)品的驗收過程便可。項目管理者聯(lián)盟
發(fā)包甲方很多時候也沒有一個實際的驗收規(guī)范和成熟的測試過程，這些沖突無形中加長了驗收的時間，給最后交付的實際應(yīng)用帶來影響。項目管理者聯(lián)盟
成本沖突項目經(jīng)理博客
發(fā)包甲方希望功能不斷增加，但不愿意付出更多的代價;而承包乙方在滿足發(fā)包甲方范圍增加和高質(zhì)量交付的要求時，希望發(fā)包甲方多付出一些代價，否則將影響項目本身的利潤。轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟
部分承包乙方可能未能從項目中獲得利潤便在執(zhí)行過程中放棄項目的交付，直接影響發(fā)包甲方的最終結(jié)果，更可能令雙方對簿公堂，接受法律的仲裁。
