作者：Lighthouse王豆豆
寫于：2016.7.24，大二
問題提出：健身房的擴(kuò)張很難
一個(gè)好的健身品牌，它必須具備一定的分布密度，能夠較好的覆蓋周圍的人群，符合用戶在家和上班的運(yùn)動的場景，所以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張至關(guān)重要。但是目前存在的問題是健身房的場地、健身器材等固定成本很高，這導(dǎo)致實(shí)在是很難實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。
分析classpass模式在中國本土化失敗的原因
自從classpass模式試水中國以來，就出現(xiàn)了它的眾多模仿者：小熊快跑，全城熱煉、燃健身等等，它是一種用戶支付一定月費(fèi)，便可享受大量合作健身房的器械和課程的模式，但是不同于美國的一片叫好，在中國他們遭到了健身房的聯(lián)合抵制，所以也就出現(xiàn)了后來全城熱煉裁員轉(zhuǎn)型的局面。
為什么受到抵制，原因只有一個(gè)：這種模式損傷了傳統(tǒng)健身房的利益。
（1）破壞了健身房盈利的本質(zhì)。健身房盈利的本質(zhì)是利用人們的沖動消費(fèi)和惰性，靠辦了年卡的懶人來養(yǎng)勤快人。而這種模式吸引來的是一群沒有健身意識、貪便宜、好奇心強(qiáng)的小白用戶，這很難被健身房發(fā)展成長期的會員，同時(shí)一旦這群普通用戶造成核心用戶的鍛煉體驗(yàn)受到影響，反而會造成核心用戶的流失，所以次卡和月卡的銷售會降低年卡的銷售。健身房原本賣出的年卡數(shù)量是大于健身房承受的數(shù)量，而通過按次售賣的模式就不會存在所謂的勤快人和懶人了，人們只會按需求來購買課程，這樣健身房的盈利就變小了。
（2）未來受到的牽制會很大。Classpass模式是以低價(jià)大量吸引散客資源利用預(yù)定機(jī)制來引導(dǎo)資金流向，從而控制場館，而當(dāng)classpass未來布局完成健身房的定價(jià)、營銷都得受到classpass的牽制。（這有點(diǎn)像團(tuán)購，一旦核心流量入口被平臺占據(jù)，自己是沒有什么話語權(quán)的，若自己因?yàn)榈蛢r(jià)而退出團(tuán)購活動，損傷最大的還是自己。）
1.平臺戰(zhàn)略——整合線下健身房，做平臺，做流量的入口
做直營是很累人的，何不整合現(xiàn)有的健身房資源呢。
其實(shí)classpass做的就是這樣的事情，但是由于健身理念和習(xí)慣的不成熟、健身房的服務(wù)質(zhì)量良莠不齊，健身房的盈利模式限制、基礎(chǔ)不牢發(fā)展太快等諸多原因?qū)е逻@次整合觸及到傳統(tǒng)健身房本身的利益分割，而最終結(jié)果不太理想，但是我本人還是認(rèn)可這種模式的。
2.加盟戰(zhàn)略——加盟為主，直營為輔
實(shí)現(xiàn)渠道的外延式擴(kuò)張。也就是說利用自身的品牌效應(yīng)來吸引其他健身房的加盟，再對其進(jìn)行培訓(xùn)改造。但這種擴(kuò)張方式一定要注意以下幾點(diǎn)：（1）提高準(zhǔn)入門檻：對健身房的場地、質(zhì)量有一定的刪選；（2）后期的培訓(xùn)和改造，不然很容易造成對品牌形象的損傷。
而品牌的塑造一定是基于人群的，針對的是更為細(xì)分的市場，不可能全部市場通吃。例如美國的健身房就分為高、中、低三檔，再加上精品健身房各種差異化的打法。
3.單品戰(zhàn)略——分解綜合性健身房，實(shí)現(xiàn)健身項(xiàng)目顆?；?/b>
綜合性的健身房雖然能滿足大眾多樣化的需求，但是對用戶而言，存在為其他未使用資源買單的問題，對健身房而言，存在資源的浪費(fèi)和成本的增加，所以可以分解綜合性健身房，只為滿足部分用戶的需求，將原本多樣的健身項(xiàng)目顆?；?，實(shí)現(xiàn)“單品銷售”,這樣不僅實(shí)現(xiàn)成本的驟減，而且有利用瞄準(zhǔn)目標(biāo)用戶，實(shí)現(xiàn)品牌的打造和快速傳播。這就是互聯(lián)網(wǎng)思維中的“極簡思維”，將一件事做小做精。
案例1：桔子運(yùn)動/桔子瑜伽
簡介：首先它將健身房中的標(biāo)配“操課”分離出來，只提供瑜伽服務(wù)，而瑜伽對于場地和器械的要求不高，成本較低。其次教練是健身房的核心資源，它采用教練合伙人制度，解放健身教練，脫離高比例的分成制度。通過降低開店成本和加盟的策略來實(shí)現(xiàn)自己的擴(kuò)張和布局。
案例2：SoulCycle
簡介：實(shí)現(xiàn)健身形式的創(chuàng)新。它目前只提供動感單車一個(gè)項(xiàng)目，而相應(yīng)開發(fā)了一套動感單車舞蹈動作，同時(shí)提供浸入式的體驗(yàn)，讓車手在音樂震天的環(huán)境下置身于黑暗之中，完全沉浸其中。
這2個(gè)案例都是抓住了教練這一核心資源，通過“單品銷售”來降低固定成本。
4.自助式戰(zhàn)略——降低對人的依賴、減少人力成本
其實(shí)教練也是一種人力成本，那為何不也省去呢？
案例：超級猩猩——集裝箱健身房
特色：小（滿足基本鍛煉需求）+24小時(shí)智能化+按次消費(fèi)+可遷移
如何減少教練資源，常見的形式是團(tuán)體操課，它以一帶多的方式能夠，但是當(dāng)團(tuán)體人數(shù)增多時(shí)必然要面對教練精力有限，無法兼顧所有人的動作，用戶體驗(yàn)下降的情況。而這里介紹的是完全不需要教練的模式——24小時(shí)智能健身房，有點(diǎn)像自助餐，減少服務(wù)員的成本。這種根本目標(biāo)都是為了減少人力成本，在保證利潤的情況下實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制遍地開花。
