企業(yè)家應(yīng)該做的事只有三件：創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品；建立可持續(xù)發(fā)展的框架；招募頂級人才。

過去一直有一種誤解：蘋果就是史蒂夫·喬布斯。公司里的其他人都是姓名不詳?shù)膶傧拢τ懞眠@位無所不知無所不聞的喬布斯。

事實(shí)上，喬布斯在身邊聚攏了一批人才：菲爾·席勒，喬納森·艾弗，彼得·奧本海默，蒂姆·庫克，還有前零售負(fù)責(zé)人羅恩·約翰遜。

“我過去常常認(rèn)為一位出色的人才可頂兩名平庸的員工，現(xiàn)在我認(rèn)為能頂50名。我大約把四分之一的時間用于招募人才。”喬布斯說。一個案例可以證明這一點(diǎn)。在推出iPad時，蘋果只有兩名工程師撰寫將Safari瀏覽器用于iPad平板電腦上的轉(zhuǎn)換代碼，這其實(shí)是一項(xiàng)大工程。

喬布斯強(qiáng)調(diào)人才的專業(yè)化。每個職位都由各專業(yè)最優(yōu)秀的人擔(dān)任，他沒有為了管理好公司去培訓(xùn)經(jīng)理人的耐心。前蘋果高管邁克·簡斯說，“史蒂夫會說，總經(jīng)理架構(gòu)是垃圾，造成山頭主義。”相反，上升的新星受邀旁聽高管團(tuán)隊(duì)會議，旁觀決策的制定過程。

這符合“以終為始”的產(chǎn)品理念。如果不是最優(yōu)秀的人才，他們就無法協(xié)助喬布斯創(chuàng)造出最具創(chuàng)新力的產(chǎn)品。如果一些行政性高管以利潤和風(fēng)險為由，否決偉大的冒險，新產(chǎn)品就無法順利誕生。專業(yè)人才、而不是行政管理成就偉大的企業(yè)。

有一種說法：如果你是二流人才，你就會雇用三流人才，因?yàn)槟悴幌Ｍ麄兛雌饋肀饶懵斆鳌Ｈ绻闶且涣魅瞬牛憔蜁陀贸涣魅瞬牛驗(yàn)槟阆Ｍ玫阶罴训慕Y(jié)果。

由于“以終為始”的產(chǎn)品研發(fā)架構(gòu)是自上而下的，其對產(chǎn)品的控制和壓力也就更大——你只能超越而不能糊弄比你更了解產(chǎn)品的上司——這種從上而下的傳導(dǎo)最優(yōu)秀產(chǎn)品的理念會最大限度發(fā)掘每個人的潛質(zhì)，最終每個人獲得的都超過自己的想象。

在招募人才、留住人才的同時，蘋果也大力推動人才的培養(yǎng)。2008年，喬布斯在即將休第二次病假之前，他聘請了耶魯大學(xué)管理學(xué)院院長喬爾·波多爾尼，領(lǐng)導(dǎo)一個叫做“蘋果大學(xué)”的機(jī)構(gòu)。

在喬布斯指示下，波爾多尼雇傭了一支由商業(yè)教授組成的團(tuán)隊(duì)，這幫大學(xué)者正在撰寫系列內(nèi)部研究案例，內(nèi)容是關(guān)于蘋果近年來的重要決策。庫克等高管負(fù)責(zé)教授這些案例，目的是讓下一級的管理層了解高管團(tuán)隊(duì)的決策流程。

允許指尖兒（zhijianer.me）撰稿人再嘮叨一句：據(jù)說蘋果大學(xué)有望來中國開課，不過你我估計(jì)還是很難有幸聽到。我想蘋果大學(xué)的課程，一定會更精彩的講述喬布斯一直思考的內(nèi)容：如何讓創(chuàng)新成為蘋果的持續(xù)的動力，如何經(jīng)歷萬千折磨去創(chuàng)造未來。

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