在工程師的職場之路上，可能會遇到種種限制自身發展的困難和挑戰，我們除了需要學會日常使用的“硬”技能之外，還需要掌握工程師必備的“軟”技能，這樣才能讓自己變得更加優秀。很多同學說技術崗不能干一輩子，要轉管理。可從技術到管理，是這么好轉的嗎？

寫在前面

十年之前我開始寫程序，那時我們是一名工程師；十年之后我開始做技術管理，現在我是一名 CTO。在這十年里，我犯過無數的錯誤，走過無數的彎路，碰過無數的釘子，踩過無數的坑。感謝 QCon 大會給了我這次機會，讓我擔任“工程師軟技能”的出品人兼講師，我不僅結識了很多具備優秀軟技能的工程師們，自己也盡情地將這些“踩坑過程”與“填坑經驗”快樂地向各位朋友們做了一次分享。

下面，我將通過發生在自己身上的真實案例，來描述我曾經所面臨的從技術到管理的 3 大挑戰，以及在這些挑戰背后的個人經驗。希望我的經驗可以幫助到正在做技術管理的朋友們，并希望能夠帶給大家更多的思考與體會。

1 挑戰一：隊員做的工作沒有自己好，花時間去溝通還不如自己去做。

我剛從事技術管理工作時，就做過這樣一件自以為是的“聰明事”，至今難忘。我當時帶領幾位同事做項目，那段時間大家都在趕需求，代碼質量很糟糕。我又是一個對代碼有潔癖的人，忍受不了沒有規范而且不整潔的代碼。團隊中有位同事的代碼讓我完全看不下去，我忍了很久，有一天晚上在家干到凌晨三點，終于才把他那些不合格的代碼重構完畢，實際上是把他的代碼給重寫了一遍。第二天早上我還高興地叫上那位同事，教他我是怎樣一步步重構他的代碼。我當時忍受不了別人做得工作比自己差太多，幫他做漂亮了，但結果卻讓對方不舒服。我原以為是在幫助他，雖然結果是好的，但方法卻完全錯了。

這類問題的本質是對管理缺乏方法，也缺乏有效的溝通。首先需要降低自己內心的預期，如果自己去做可以拿 90 分，先要求隊員去做可以拿 60 分就夠了，每次只看隊員的進步，第一次拿 60 分，第二次能否拿 70 分？而且與隊員溝通時是有技巧的，尤其是在給隊員做指導時。首先需要肯定并贊揚他，然后問他是否想做得更好？自己有些經驗可以與他分享，可以讓他得到進步，問他想不想了解一下？對方回答肯定是愿意的。最后站在幫助他的角度上提建議，告訴他下次應該注意什么，這樣才能做得更好。

總之，有效的溝通（尤其是給對方提建議時）一定要先讓對方開心，因為從人性的角度來看，人在開心時候是喪失抵抗力的，如果開頭就劈頭蓋臉地指出對方的不足，會讓對方十分沮喪，沒有面子，兩耳封閉，后面提的任何建議他都無法接受，這是無效的溝通。最后需要注意，千萬不要親自動手替隊員完成任務，這樣只能適得其反，產生嚴重的后果。總之，降低自己的預期，只看進步和增量，學會正確的溝通技巧，這個問題就能引刃而解。

2 挑戰二：感覺自己的技術在退化，長期不寫代碼覺得自己沒有價值。

我當年是被公司“趕鴨子上架”才做上的技術管理，當時公司簽了一個大單，老板希望我們可以做成這一單，這一單如果做成了也是公司的“第一桶金”。老板任命我來擔當項目經理，帶領幾位同事一起做項目，我主要負責與客戶溝通，制定項目計劃，以及把控項目進度。

那是我第一次做項目管理，缺乏經驗先不說，從技術到管理轉變的這個思維模式和行為習慣確實很難調整過來。我當時工作上雜事比較多，幾乎沒有時間寫代碼，也沒有太多的時間去看大家寫的代碼，做了三個月的項目經理后，才發現自己竟然不知道怎么寫代碼了，連曾經用得爐火純青的快捷鍵都忘記的差不多了，此時我感覺到自己快要廢了。

那段時間我都在反思自己該不該走管理這條路，甚至還主動找過老板說想回到技術崗位，對管理不感興趣。由于當時公司確實缺人，我不做項目管理，可能很難在短時間內找到合適的人來接手了，而且項目也進入到關鍵時期，臨陣易帥乃兵家大忌，項目出現問題，我更是難辭其咎。

既然選擇了從技術到管理，那么工作職責就會發生變化，以前的職責是寫好代碼，現在的職責是幫助隊員寫好代碼；以前是自己做，現在是幫助團隊去做；以前是學生，現在是老師，老師和學生能一樣嗎？

所以，我們首先應該清晰地認識自己的崗位意義。其次，我們千萬不要認為自己不寫代碼就荒廢了，凡事都要學會從另外一個角度來看問題，自己不寫代碼了才有更多的時間看別人的代碼，只有保持對代碼的熱情，才能幫助隊員寫出更好的代碼，這是高階技能，怎能沒有價值？我想各位看到這里已經通曉了，最后我再補充一句：將自己熟悉的工作教會隊員去做，自己去做感興趣且不熟悉的工作，這才是從技術到管理應該做的事情。

3 挑戰三：認為管理沒有什么技術含量，只要能把隊員管理好就行了。

我剛到團隊時，認為帶團隊很簡單，不就是分解任務和監督進度嗎？當時認為管理是一件極其沒有技術含量的事情。沒想到剛上任不久，就真出了大問題。每天我不知道大家工作量是否飽滿，會不會干完了活就在那偷懶？后來我想了一招，要求團隊每天寫工作日報，并郵件向我匯報自己每天的工作，需要標明任務執行的具體時間。此外，我還給團隊定制度，工作日報的質量會影響考核成績，年終獎將受到影響。沒想到我這一招還真見效了，工作日報每天都寫得滿滿的。

可我沒想到的是，年終獎剛拿到手，很多團隊小伙伴都向我提出離職。我當時仍然想不通，現在團隊管理得這么好，為什么他們想走呢？那時公司業務還不錯，但任務來了卻沒人做，招人也沒那么快，我扛了好幾個月才緩過來。后來我才慢慢理解到，自己其實不會做管理，把管理當成是“管人”了。

從技術到管理，要學的東西越來越多，以前要學做事技能，和機器打交道，現在要學做人技能，和同事打交道。我認為管理的本質就是人性，要學會做人，讓隊員愿意和自己一起工作，自己能幫助隊員做正確的事，以及正確地做事。管理實際上是：“管事”和“理人”的過程，千萬不能顛倒了。管事相對來說簡單一些，理人就屬于高階技能了。

理人就是“多去理他”，因為從人性角度出發，人是最不喜歡被管，也最不喜歡不理，如果你不去理他，他會缺乏存在感和安全感，只有你去理他，他才會覺得受重視，有面子，人最喜歡有面子，這是才是符合人性。隨著時代的變化，管理方法也在變，但人性卻不會變。我們首先要抓住不變的東西，才能去戰勝變化的東西，所謂“以不變應萬變”。

老子曰：“道可道，非常道”，道是變化的，道是講不清楚的，希望大家能深刻思考，領悟出管理的奧秘，掌握管理之道。