在團隊中建立起一個信任感和威信后，只是能開始管理的第一步，一個不能很正確的了解自己團隊成員特點的領導者，是沒辦法發揮出團隊的最大的能量，所以作為小團隊管理者，第二步就需要學會“識人”。

人是千千萬萬的，一般理解，每個人都是獨立的個體，各有各的想法，各不相同，但作為管理者，要學會把人分類，就跟星座一樣，大致有一個區分后，不同類別的員工，是有一些共性，他們會被什么激勵，會被什么打擊，了解了這些，就可以有一個大的方向去把握。一個成熟優秀的管理者去管理團隊，往往不是用自己的思想去統一團隊，而是理解團隊每一個人的特點，然后去激發他。當然如果強到像喬布斯和蘋果公司那樣，可以以管理者的喜好為標準，適應不了就滾蛋的，那另當別論。

這里借用一個工具：FFS理論，具體細節可以自己百度，這里我做一點簡化，只整理出我認為最有用的部分，FFS理論把員工特性整體分為了五類員工：A凝聚性、B接納性、C辨別性、D擴展性、E保全性。一般來說，5個類別，每個人都會或多或少擁有一些，但通過測試，相對數值偏高的部分，將是本員工在工作中會比較鮮明表現出的思想和行為傾向。而這些特點即是這些人才的強項，但在過度壓力下又會最先變成他的弱項。作為管理者，就要學習如何利用對這個原則性的了解，去合理的激勵員工的工作熱情，并保護員工不受他承受不了的傷害。

下面我們分別從“性格特點、團隊中形象、壓力崩潰點、如何對待、如何指導、規則應對”這六個部分一一的分析每一個性格的不同表現。

A：凝聚型人才。

1:傾向于按照自己的標準來衡量事物，符合標準就接受，不符合就排斥，擁有堅定的價值觀和信念，也因此具有指導性。在良好的狀態時，善于指導，遵守規范，可凝聚起一定的人群追隨，屬于可以作為下一代小領導者的人選。

2:這類員工在團隊中的常態表現，大多是喜歡積極發表看法，并且希望大家能同意他的觀點，有引導性，對自己要求高，也會用自己的標準去要求他人，情商較高的這類員工不管工作的年限都可以凝聚一群人在身邊，不成熟或情商不足的則會因為喋喋不休而被人排斥。

3:那么這類人強在其有自己明確的價值判斷并能影響他人，但同時這也是他的弱點，如果他的價值觀遭到不可抗拒的否定，他會由原來的積極主動變得消極、獨善、排他、不配合，這是屬于一種“道不同不相為謀”的狀態，作為小團隊管理者要相信，有堅定信念的人都不會輕易的改變自己的信念，所以這并不是一個“刺頭”員工，只是你的管理方式沒有正確的引導出他的能量，反而可能限制了他的發揮。

4:那么如何對待這類員工呢？首先要肯定他的價值觀，這有助于提高他的工作熱情；并且要盡力幫助他建立更加強大，且穩定準確的信心和信念。給予其機會去表現，去凝聚，要相信當他想對成熟后，可以成為你最好的左膀右臂，以后可以獨當一面的人才。這類人是不適合用“強加于人”的方式來指導，哪怕在他還不夠成熟的時候，這會遭到強烈的情緒抵觸，所以要不露痕跡的去指導，讓他認為是自己決定的，并獲得成就，這樣他的能量就會越來越積極。

5:如何指導這類員工呢？需要引導他自我肯定，而不要過于收到外部的負面影響，要讓他擁有可以指導的對象，承擔起明確的責任，并且經常邀請他與大家分享其價值觀，在這個過程中可以潛移默化的影響他。

6:對于領導要求的工作標準的接受方式及注意點。這類人只會按照自己的理解來選擇性接受，一旦出現強加入人的感覺就會強烈的抵觸，所以要留給他選擇的余地，甚至請他參與標準的制定，這樣他就會是最好的執行者和維護者，

B：接納型人才。

1:傾向于無條件的接納外部的情況，能感受他人的情緒并感同身受，喜歡照顧他人，幫助他人。良好狀態時，具有善于培養，肯定、寬容的特點。

2:這類人在團隊中的常態表現是老好人，喜歡傾聽，往往內心深處缺乏自信，需要通過幫助別人后，得到別人的感謝來確定自己的存在感。在團隊發表意見時往往是那個都可以的人。

3:這類人的壓力崩潰點在于被人無視、輕視，這時候他會表現出來喜歡干涉他人，嚴重的甚至自虐來試圖重新吸引他人的注意。

4:如何對待這類員工。要重視他的付出，重視他的存在感，要告訴他“要是沒有你可怎么辦啊！”

5:如何指導這類員工呢？讓他有機會因為幫助別人而站在受人關注的位置，鼓勵他參加志愿者活動，在活動中更好的釋放出內心的需求，并且獲得被人感謝的滿足。

6:對于領導要求的工作標準的接受方式及注意點。這類人會從頭到尾的好好學習，最擅長理解要求的內容并且執行，但他們也容易按照字面的意思來理解，所以需要建立好內容理解程度的確認機制，確保理解的方向和深度是一致的。

C：辨別型人才。

1:傾向于迅速判斷事情是否合理，能冷靜的分析情況并作出判斷。良好狀態下，具有條理、善于分析、理性的特點。

2:這類人在團隊中的常態表現是潑冷水，但可以提供新的解決思路的人。他們冷靜，有條理，思維縝密，想說服他們必須有理有據。

3:這類人的壓力崩潰點在于當他不得不處在缺少理性的講究人情世故的感性環境，或者無法理解的不合理世界，這時候要么他變得僵化機械，要么陷入喋喋不休的詭辯中，試圖影響周邊恢復到他能理解的理性世界中。

4:如何對待這類員工，要在他陷入迷茫的時候，對他的判斷給予信任和支持，鼓勵他即使周邊的一切都超出理性的規則，也可以用他精確的分析能力去做出判斷。

5:如何指導這類員工呢？需要幫助他完善自己的邏輯圈，搭建更完善的判斷構架，能夠用自己的邏輯覆蓋更大的事情，在更多元的世界中應對更多變的突發事件。

6:對于領導要求的工作標準的接受方式及注意點。比起B是順從性的理解，C更習慣從批判的角度看待工作標準的要去，所以可以要求他們把標準當成研究對象，考慮怎么能更出色的完成任務。

D：擴展型人才。

1:傾向于積極利用外部資源實現自我擴張。良好狀態時，具有活躍、主動、創造力的特點。

2:這類人在團隊中的常態表現是特別的跳，思維活躍，創造力好，喜歡對外打交道，能表達，也常常是挑釁分子，屬于“革命”家。

3:這類人的壓力崩潰點在于無法自由行動，行為受到約束，這時候他容易顯示出沖動和攻擊性。

4:如何對待這類員工，要對他的行為給予期許，告訴他：做一點有趣的事情讓大家驚喜一下吧。

5:如何指導這類員工呢？要鼓勵他對外，多嘗試，多冒險，多嘗試超越自己，挑戰自己的極限。但同時告訴他，這個世界是有邊界的，可以跳，但不要越界了。以及如何嗨還能不越界。

6:對于領導要求的工作標準的接受方式及注意點。這類人是不需要工作標準的，他們最先就會跳出限制，所以一開始針對這類人，工作標準的建立和說明，就是起到后面防止糾紛、打消疑問的作用，這也是一種對他們的制約。

E：保全性人才。

1:傾向于將自身的能耗降到最低，保全維持自己，做事注重細節，嚴格遵守流程。良好狀態時，具有協調、持久、順應的特點。

2:這類人在團隊中的常態表現是不溫不火，寡言少語，可以完成自己的工作，但也不會有過多的發揮，屬于團隊老黃牛式的人物。

3:這類人的壓力崩潰點在于沒有指導，沒有明確的方向，被置于一個放任自由的環境中，期許他做出創新，他們就崩潰了，這時候他反而變得消極，

4:如何對待這類員工，要讓他從過于內向的環境中嘗試著融入大家，意識到自己是團隊的一員，大家會在一起一起努力。

5:如何指導這類員工呢？僅僅給予其專業上技術方面的指導，不用對其創意有“期許”，也不要輕易的期許他，這樣反而會壓垮他，這類員工最后最多也是能成為一個穩重踏實的技術專家。

6:對于領導要求的工作標準的接受方式及注意點。內心是反感的，但如果整個組織都執行，他們也會順從，但不會積極的去掌握，這類人是需要讓他們參加學習、培訓，直接指導，這樣效果更好。

所以看，提高干勁的帶人方法是因人而異的，同一句話，可能你聽了大受鼓舞，另一個人聽了卻未必干勁十足，對所有人都千篇一律的指示，結果當然不會盡如人意。在小團隊管理者有要么自身牛逼到不符合我的標準統統滾蛋，還依然有源源不絕的人慕名而來；或者公司HR極其生猛，后備人員源源不絕，這兩種基礎，否則都應該先考慮學習一下，對于不同類型員工的理解，畢竟，學習是改變自己一個人，總比改一個團隊要來的高效一點。