? ? 質量與流程是一對兒難兄難弟，因為這兩者都可謂是說時重要，做時次要，忙時不要。質量發展的道路上，流程不知道背了多少鍋。

? ? 出了問題，究其原因，經常聽到大家說，沒有流程啊，當然會出錯。

? ? 先舉兩個例子。

? ? 1. 近日收到客戶投訴，客戶前期曾要求我們變更產品標簽內容，完成變更后再發貨，而我們還是在源源不斷的向客戶交付舊版本標簽的產品。本是一個客戶提出的需求變更，卻因為公司內部的管理問題，導致頻頻交付客戶不再接受的產品，最終引起客戶投訴。

? ? 這類問題多次發生，早已不是新問題了。

? ? 如果因為質量問題引起客戶投訴，根據售后質量問題處理流程，按照8D方法中的步驟，在確認問題后，立刻制定緊急圍堵措施，這時便評估是否需要暫停發貨，隔離庫存成品，暫停生產等操作。

? ? 而客戶提出需求變更時，反而遺漏了緊急圍堵這個關鍵的步驟。

? ? 2. 有一次，一個新型號產品導入制造部門批量生產，卻發現軟件批量報錯，查其原因是工程師的疏忽導致產品型號錄入錯誤。一個低級問題引發了制造部大面積停線，返工。

? ? 繼續詢問新產品量產，是否按照新產品導入流程進行了驗證及評審？工程師反饋，該產品硬件和軟件都是借用成熟產品，只是客戶定制了型號信息，所以沒有新產品導入流程，沒有驗證，沒有評審。

? ? 以上兩個案例，出現問題的時候，大家或多或少的提出，這個沒有流程啊。需求管理的流程是什么？快速新產品導入的流程又是什么？

? ? 流程，即管理的最佳實踐。不管你是否愿意承認，最佳實踐就在那里，也許只是你做的不是最佳，也許只是最佳的那條路沒有被識別，沒有被標準化，沒有被推廣罷了。

? ? 質量是船，流程就是帆，推動質量的提升；質量是車，流程就是高速公路，是其通往目的地最快的路。

? ? 流程即最佳實踐，需多總結現狀。

? ? 只要業務在運行，最佳實踐就已存在，多總結現狀，就會梳理出當前的流程，將當前的最佳實踐進行推廣，先做到從無到有，再考慮從有到優?！笆郎媳緵]有路，走的人多了，也便成了路。”不要指望著專家給我們制定多么高大上的流程，路，就在自己腳下。

? ? 流程不可裁剪，活動不可裁剪，可以裁剪的是活動中的具體內容。

? ? 有時候，大家認為當前的流程過于繁雜，不適合特殊的需簡單處理的情況，干脆就不要流程。

? ? 這是大錯特錯的。一級二級流程不能裁剪，活動也不能裁剪，可以裁剪的是活動中的具體內容。

? ? 就像案例中的成熟產品改型號，仍需要遵循新產品導入流程，檢查表，評審活動，都是必要的。只是檢查項目可進行大量裁剪，制定簡化版的檢查表和評審單。這個簡單的問題早點被識別，就不至于制造部生產時造成批量不合格。

? ? 流程不會幫我們發現錯誤，但依照流程，我們最容易、最可能發現問題。

? ? 例如我們出門去旅行，有人喜歡將所帶物品列個清單，即使沒寫出來，也在腦海里，身份證、銀行業、現金、車票、衣物、照相機、充電器等等。提前做好規劃，再開始裝包，出門前時候還要依據清單做一次檢查核對。那么簡化的流程呢？例如到樓下超市買個可樂，也一樣是在腦海中做好了計劃，手機，錢，鑰匙，關門前再確認一下這三者拿在手中，快速的動作讓大家忘了流程，其實PDCA的步驟，一個也沒有少。

? ? 流程的架構要做到最優，聚焦目標，聚焦價值。厚重，繁瑣的流程反而成了拖累。

? ? 華為任正非在給質量及流程IT部門開會時強調，流程要參考川普的“日落法”，要做跨功能、跨部門的流程集成，每增加一段流程，就要減少兩段流程；每增加一個評審節點，就要減少兩個評審節點。走過了復雜的路，會幫我們找到最簡單有效的路。打通了主業務流程，再來想怎么打通支路。

? ? 質量人應最懂流程。

? ? 工作質量決定了過程質量，過程質量決定了產品質量。工作的質量是讓我們把事做正確，流程是讓我們正確的做事。

? ? 如果說業務人在某一領域是專家，那么質量人除了質量管理，也要做流程專家。通過質量保證活動監控其業務在正確的流程上跑，方向對了，過程順了，再結合第一次把事情做正確的理念，才可能有高質量的工作，才可能有高質量的產品。

? ? 質量保證，運行在流程這條路上，流程的鋪建，要考慮質量這個目標。流程，讓人快速準確的奔向目標，質量，讓人最愉悅的一次做對。質量與流程，不做難兄難弟，不做背鍋俠，而是要潛移默化的滲透，到深入骨髓的深度。