無印良品（MUJI）（以下簡稱無印）創建于1980年，是日本著名的生活型態提案店之一，2013年度銷售額2000億日元以上，業務在全球24個國家開展，是日本全球化最成功的品牌之一。

無印創業之初的商業環境與目前的中國非常相似：一方面，盛行大牌崇拜和過度消費，同時，大量粗制濫造的商品廣泛存在，大眾消費處于一個精致化、個性化提升的階段，消費型社會正在塑造當中。

無印最初不是一家獨立創業公司，它是大企業內部的一個創新項目。它選擇了愿景驅動的公司發展模式，從一個創新的愿景起步，所有的做法基本上與傳統商業的做法相反，很快催生了一個全新的商業模式。通過獨特的管控，無印經營的商品種類由最初的40種增加到2013年財年末的7332種。如此之多的品類被一個相同的愿景緊緊地串成了一個龐大的全球化的生意，無印是怎么做到的？

縱觀無印幾十年來的經營管理發展脈絡，存在一個核心的經營模型，被稱為經營三要素：愿景、體驗、戰略。無印經營三要素實質上是一個戰略組合，35年來，無印的商業模式始終沒有變過，這個戰略組合也始終沒有變過，如金井政明所說：變化的只是管理主題、對環境和用戶的感知方式以及商品種類。

決定這個戰略組合成敗的關鍵因素又是什么呢？答案是“看得見的經營”。“看得見的經營”是無印逐漸積累、完善起來的一套經營思想、準則和方法。

那么，如何實施“看得見的經營”呢？無印用起伏跌宕的管理實踐呈現出的大脈絡是這樣的：創業期，現場主義是實現“看得見的經營”的主要手段；發展期，不但要有現場主義，更要完成組織化和信息化；成熟期之后，各種管理手段必須全面進化，才能實現“看得見的經營”。

2009年，作為無印第六任社長，金井政明作出了“以中國為中心經營日本以外的市場”的決定，這一戰略的關鍵詞是實施“真正的全球化”。什么是“真正的全球化”？第一，把最核心的系統和技術全面導入到海外業務中去；第二，之前用5%的員工管理海外業務，之后，其余95％的人也必須支持海外業務。這在無印的歷史上從未發生過。事實上，“真正的全球化”也是由“看得見的經營”思想所催發的。

創造與眾不同的戰略

無印在創業時期面臨的是怎樣的環境？

金井政明：當時的商業壞境主要有兩個特征，一是大牌崇拜和過度消費，二是1978年全球爆發第二次石油危機后，日本消費者開始精打細算。在這種環境下，超市開始利用渠道優勢開發自有品牌商品，這樣可以降低價格。1980年，西武流通集團董事長堤清二作出決策，要求旗下西友百貨創辦自有品牌無印良品。

在這樣的環境下，要創造無印，主要的挑戰是什么？

金井政明：挑戰主要來自兩個方向，首先，相對于其他自有品牌，無印起步較晚，這使我們看到，單純依靠渠道優勢走低價路線不是長久之計；其次，相對于制造業品牌，后者要么追求降低價格，要么通過廣告提高品牌附加值，這都不是無印的戰略選項。無印需要創造出一個與眾不同的戰略，這是我們當時面臨的挑戰。

如何做一個與眾不同的戰略？

金井政明：愿景決定戰略。當時堤清二先生注意到一個現象——大牌崇拜和過度消費在1970年代末期的時候已經產生了一些負面情況，傳統的、淳樸的東西慢慢消失，生產商為了吸引消費者注意力，把過多的資源用在了包裝、廣告、花哨設計等商品外在的方面。堤清二認為這是浪費，這沒有給顧客真正創造出價值，他提倡在商品設計方面要節制，并提出了“反品牌”思想，強調反流行，商品要追求長久耐用，使用高度普遍性的設計和材質，制定恰當的價格。

接下來呢？

帶著這個想法，堤清二找到日本當時最有名的平面設計師田中一光，一番深談后，他們得出了一個共識：過分的繁華和奢侈不會給人們帶來幸福，企業應該通過創造性活動，讓世界變得更加簡單和樸素。他們還定義出了一個新的設計理念——“這樣就好”，用來對抗當時流行的“這樣最好”。“這樣就好”是無印的愿景，它就是這樣產生的，我們是先有了愿景，才創辦了無印，無印一直是一家由愿景驅動的公司。

如何把它落實為戰略？

金井政明：我們有一個非常簡單經營模型，稱之為經營三要素，包括愿景、體驗、戰略，三者的關系是這樣的：愿景決定了體驗和戰略，而顧客體驗則是愿景與戰略之間的核心紐帶，三者保持持續的一致性是這一經營模型的基本準則。比如在創業階段，除了“這樣就好”這個愿景之外，堤清二還對木內正雄（1989年無印獨立后，木內成為初期社長）團隊提了一個要求——商品品質不低于同類制造業品牌，價格要低三成。這個“要求”實際上就是一個產品戰略。

堤清二只定了一個愿景和一個要求，其他的交給了木內團隊。那么木內是如何把這兩件事情做實的？

金井政明：木內團隊的使命很明確，聚焦于顧客體驗，把公司愿景轉化為團隊的愿景，然后始終保持經營三要素的一致性，核心是追求兩個一致——愿景與顧客體驗的一致、愿景與戰略的一致。

木內團隊打出一個更具顧客導向的產品理念——“因為合理，所以便宜”，把愿景落實到顧客的需求層面上，比如：在設計上強調長久耐用、高度普遍性的材質、蘊含生活美學；在產品上，要采用優質原材料，持續改良工序用以降低成本，簡約包裝；在營銷上，要去除logo、廣告、代言人、海量宣傳、形象設計等等，從而降低產品價格。做到了這三方面的合理，最終以恰當的價格提供優質的商品，就是“便宜”。

基于后者，木內團隊把產品理念、顧客體驗與“品質不低于制造業企業同類產品，價格要低三成”三者結合，形成了一個清晰、可檢驗的戰略，就是這樣，木內把堤清二的第二個要求也做實了。

要把一個與“流行”背道而弛的愿景發展一個生意，木內組建了怎樣的團隊？

金井政明：木內團隊有三個核心特征：一，木內不是打工心態，他完全是一個創業者心態，始終站在一線指揮。二，團隊成員有一種“盲從”，什么是“盲從”？比方說，木內說這就是“酒”，即便這是“水”，成員也會說這是“酒”，這種“盲從”使團隊的行動力極強。三，從搭配來看，一個精英加一群“傻瓜”，創業期就是需要這樣的搭配。

經營三要素支撐商業模式

無印的商業模式與同類品牌有什么不同？

金井政明：我們當時測算，每10人中，大概有 1人認同無印的愿景，無印的商業模式就是，圍繞這 1 個人開發出能夠滿足其不同需求的多樣化產品，而不會像制造業品牌那樣——用市場營銷的辦法去爭奪其余的 9 個人。無印的商品開發人員和買手擅長根據對顧客的感受來設計產品以及與制造商一起進行生產流程的優化，35年來，這個商業模式沒有發生過根本的改變。

這一商業模式與經營三要素是怎樣的關系？

金井政明：無印商業模式必需得到經營三要素的有效支撐，實現市場、商品、渠道的匹配，只有這樣，才能實現最佳的顧客體驗。具體來說，一，要找到認同“這樣就好”愿景的顧客，二，確保我們設計的商品符合這個愿景，三，無印極度注重愿景與產品設計、店面設計、商品陳列的一致性，以便實現最好的顧客體驗。我們并非把產品當做產品去考慮，而是把產品當做人類與環境之間的一種關系，而店鋪也是產品的一部分，產品設計、店面設計、商品陳列要實現三位一體，愿景才能更有力量地對顧客產生影響。

無印用怎樣的制度保證商品設計與愿景始終保持一致？

金井政明：無印沒有自己的工廠，而是通過與外部工廠合作來完成商品制造，我們有兩個核心手段用來維護愿景與商品的一致性：一始終把設計、開發職能掌控在自己手里，其它的自有品牌，通常只是通過與制造商共同討論來完成這項工作；二放手讓田中一光這樣的獨立設計師最后把關，讓他們判定什么是無印，什么不是無印，獨立設計師完全從愿景出發來做決定，而商人往往習慣于在愿景與商業利益之間做出妥協。

把商品的決策權交給獨立的設計師？

金井政明：是的，木內把每家店鋪上架商品的決定權交給“商品判定會”，商品判定會由5位設計師組成，他們都是獨立從事創意設計、室內設計的專業設計師，在各自領域擁有著豐富的實踐經驗，每家店鋪的每個商品，都需要他們逐一審視、討論、篩選并決定是否可以上架出售。無印從第一件商品開始，就開始了這種審查方式。

現場是核心

在木內創業期，實施經營三要素這個戰略組合的關鍵是什么？

金井政明：關鍵是實現看得見的經營。商業最講究的是對變化的反應能力，因為市場的變化從來都發生在實踐一線，不會產生在會議室里，無印在管理上追求看得見的經營，只在辦公室思考是想不出好點子的，要走到發生變化的現場去，要想了解事實真相，除了深入現場、接觸現物、了解現實之外，別無他法，所以，現場主義是“看得見的經營”的核心。

對于無印來說，店鋪就是現場？

金井政明：無印的核心能力不是制造，而是對市場的感知，店鋪開到哪里，感知就延伸到哪里，無印就是通過這些感知來帶動商品開發的。無印要求每個店長的職責不僅僅是“把商品賣出去”，還要分析、研究“做什么調整來應對變化”，并有能力做出產品、服務、制度等方面的新方案，這就是“現場主義”。在無印創業階段，店鋪不多，每個店鋪獨立經營，木內始終站在一線指揮，現場主義是把經營三要素實現為“看得見的經營”的主要手段。

進入發展期后，外部環境發生了什么變化？

金井政明：1989年，無印脫離的西友的直接管理，從事業部轉型為西友的控股子公司，良品計畫社正式成立，木內成為首任社長，無印實現了獨立經營，僅僅半年后，日本泡沫經濟宣告崩潰，漫長的蕭條來臨了，這對于重視商品實質的無印來說，卻意味著發展良機。整個1980年代，無印實現了高速擴張，逐年兩位數增長。

在這樣的環境下，無印主要面對的挑戰是什么？

金井政明：隨著店鋪數量的迅速增加，單靠管理者的現場主義已經無法高效率實施“看得見的經營”，組織化成為了關鍵的挑戰。所謂組織化，就是用體系、制度和流程來保證經營三要素的可見度，從而實現提高效率和持續增長。

無印完成這個挑戰了嗎？

金井政明：進入發展期之后，無印良品走上了大規模擴張的路線，但在業務上，仍然依靠個人直覺進行管理，各項業務并沒有制度化和流程化，沒有注意知識管理，不能有效積累眾人的工作技巧和智慧，這都是組織化不足的表現，遇到問題時，如果主管不在現場，員工不能有效的解決問題，造成執行力衰減。

不能偏離愿景

為什么忽視了這個挑戰？

金井政明：1997年，西友百貨陷入困境，木內社長被緊急調回拯救西友，有賀上任良品計畫第二任社長。有賀是西友商品開發部門的精英，他對我們講，木內培養了我們，他才是真正的老大，現在他去拯救西友了，工作很艱難，而西友擁有很多無印的股票，這樣，我們只要把無印做大、做好，股價就會上漲，我們就可以幫助老大解困。

如此一來，迅速做大成為了當時無印的目標？

金井政明：由于出現了這種緊急事件，無印的核心驅動力由愿景轉變為規模，經營三要素出現失衡，有賀是一個非常優秀的CEO，在組織化方面，他也做了很多建設性的工作，把商品開發的審批流程化了，設計咨詢顧問不再需要對每個產品進行討論決定，極大的縮短了產品開發周期，他把木內時代的每家店鋪的獨立運營方式改為連鎖方式，把無印推向了跨越式發展的軌道，并于1998年成功實現上市，股價上漲了很多，西友套現了股票后，解決了財務危機。

經營三要素失衡導致的不良后果是什么？

金井政明：由于過度追求銷售業績，忽視設計開發理念，門店擴展過快，為追求利潤，盲目模仿其他公司暢銷商品的設計，生產了大量背離原有愿景的產品，隨著連鎖店鋪數量越開越多，品牌個性隨之弱化，無印的產品失去了特色，競爭對手也追趕了上來，甚至在某些方面超過了無印。

1990年代，無印曾被認為是日本唯一能夠通行于世界的流通企業，當時無印在全球化方面的狀況怎么樣？

金井政明：1991年無印就在倫敦開設了第一家海外店，之后陸續在歐洲開了四、五家店，進入規模擴張階段之后，1998年確定了4年內歐洲開50家店的目標，但實際上2000年開到第21家時，這個計劃就停止了，原因是持續的赤字。在亞洲，無印1991年進入香港，之后連續開了7家店，但都因為虧損而最終關閉，這是我們第一輪全球化。

為什么第一輪全球化同時在歐洲和亞洲受挫呢？

金井政明：原因是多方面的，比如我們在歐洲的店鋪出貨的產品主要是從日本進口，成本高，本地化不足，但核心的原因是急速擴張導致了管理失控。在第一輪全球化當中，我們的全球化系統沒有搭建起來，對市場變化的適應能力不足，經營三要素陷入“看不見的經營”中，這與日本國內的情況是一樣的，最終造成了無印在2000年出現獨立經營以來的首次大幅虧損，并且幾近破產。在這種情況下，2001年，松井忠三上任第五任社長。

治理失衡必須變革

松井社長上任后的第一件事是什么？

金井政明：松井社長帶著我一起走訪了日本全國總計107家分店，深入了解“現場”，和員工一起喝酒。我們發現，雖然氣氛輕松，但員工由于擔心受到直屬上司的刁難而不肯輕易說出真實情況。最后，他總結出了8大敗因，包括：自滿；大企業病，縱向組織結構的僵化；急功近利；品牌弱化；店鋪開發戰略的失誤；社長更替準備不足；背離了專于創造的初心；競爭對手的強勢崛起。

員工不肯輕易說出真實情況就是大企業病的體現？

金井政明：當時無印的大企業病已經體現在很多方面了，董事會作為最高決策部門卻脫離了實際，成為高管例行公事進行表決的官僚機構，公司內部采取的完全是管理型體制，創新的力量不斷減弱。一個典型的例子是：基層管理著如果要做一份報告給最高層審批，整個流程需要蓋7到10個領導的印鑒，如此低下的效率，使一線經營根本無法有效應對市場變化。

面對這些問題，松井如何選擇推動變革的切入點？

金井政明：松井認為當務之爭是提高店鋪經營能力，而造成當時店鋪能力低下的關鍵癥結是縱向組織結構的僵化。松井說，無印管理變革的轉型目標是，將領袖型經營轉化成接力性經營，就是徹底按照簡單規則推動公司運轉的一種機制。他選擇服飾雜貨部門作為突破口，首先實施的是實現企業運營全過程的可視化，可視化的實現過程，也就是打破縱向組織結構，實現扁平化的過程。

比如說？

金井政明：比如出臺了硬性規定，要求營銷總監將生產商品的相關信息從腦中調出來，以數據為內容做成統一的格式，這樣，一線管理者就可以對商品的生產過程和狀態一目了然，進行可以時時管理的狀態。再比如，在內部網路設計"DINA"系統，即 Deadline, Instruction, Notice, Agenda，員工可以在電腦上共享所有部門的業務指示與聯絡事項。此外，還作出規定，一份文件 “只需蓋3個章”，同時厘清責任歸屬等。

如何進行結構變革？

金井政明： 松井將2001年定為結構改革年，將整個改革分解為7個項目：經營流程；店鋪經營能力；優化店鋪租金；人事與培訓；一元化顧客管理；歐洲業務重建；品牌經營。每個項目設立一個臨時的改革委員會，每個委員會由7-8個委員組成，每個委員會一定要包含年輕員工，年輕員工來自基層，了解一線實際情況。

變革的結果是什么？

金井政明：這次變革的結果是把無印帶入了科學化管理的軌道。以往，無印在管理上注重文化和感性，變革之后，在數字化管理的基礎上，實現了基于市場變化的準確、迅速的行動能力。在歷經3年變革后，無印于2003年上半年度重新走上了快速、持續增長的軌道，2007年凈利潤106億日元，實現了V形反轉。

全面進化管理體系

2008年你出任社長時，面對的核心問題是什么？

金井政明：當時受到國際金融危機的沖擊，無印在本國的業務出現停滯，2008年，凈利潤下降到69億日元，而且我們判斷金融危機對我們的影響不是短期的。另一方面，無印在日本的發展已經很成熟，新開店的機會已經很少，本國難以支持無印有更好的發展，我們需要找到新動力。2009年，我們決定實現真正的全球化，以中國為中心經營日本以外的市場，目標是2017年之前海外店鋪數量要超過本土店鋪的數量。

為什么是“真正的全球化”？

金井政明：我們的第一輪全球化并沒有做到以總部為中心來管理全球的店鋪、制造系統及物流系統。在2009年之前，國內業務與海外業務一直采用兩個管理體系，國內的體系沒有覆蓋到國外的體系。

實施“真正的全球化”之后，核心變化是什么？

金井政明：2003年松井社長成功地領導了無印實現“復活”之后，可以說無印從發展階段走入了成熟階段，這一階段，我們的目標是把無印的成功復制到全球，我們必須進化，包括商品開發方式的進化，體驗的進化，信息系統和管理的進化。

如何進化？

金井政明：方式需要革命，我們決定不再是封閉起來自己做，而是要打開門和大家一起做。2003年，無印發起了“World MUJI”項目，旨在與認同MUJI理念的世界頂級設計師合作，共同開發產品，然后以匿名的方式出售。我們還啟動了Found MUJI項目，先是從一小部分店鋪做起，2009年之后，開始在全球范圍內推廣，發動員工、顧客亦或任何人，在全球范圍內尋找著名設計師或高度完善的日常用品，這個項目體現了我們另一條商品開發路徑，即探尋扎根于全球生活文化、歷史文化的優良之作，從世界范圍內優秀的日用品中學習經典之處，然后由無印良品精心打造。

成果如何？

金井政明：比如，無印的設計顧問深澤直人就在景德鎮發現了一種長條板凳，以此為基礎，它進行了設計，這種以往在中國隨處可見的物品，經過線條和角度的調整，一下子變成了無印的暢銷品。在這一商品開發戰略下，目前已實現了近500種商品，這些商品來自全球各地的一些生活發現，無印以此為基礎素材，進行產品化，然后在店鋪里出售。

傳統的商品開發方式如何進化？

金井政明：把顧客納入到商品開發流程當中，重新構造商品開發的流程。我們重建了兩個由我親自管理的部門，一個是生活良品研究所，它更像一個非正式的研究部門，通過實體店鋪和網絡與顧客交流，該部門的職能是把商品開發與顧客完全連接起來。另一部門是商品種類開發部，由無印內部設計師組成，他們需要主動尋找需求，然后根據顧客需求定期更新產品設計，最后由日本頂尖設計師組成的外部咨詢委員會嚴格討論商品是否符合“MUJI的理念”，把這個部門置于頂層，保證了MUJI每件商品從企劃、設計、制造到售賣均有設計師參與，并且更高頻率地響應需求的變化。

信息系統呢？

金井政明：我們目前已經構造了一個完整的全球化物流系統，它與全球化的制造體系無縫連接到一起，意味著無印的自動訂貨系統全面運作了起來，無印是全球第一家唯一擁有這個系統的企業。此外，基于第二輪全球化目標，無印在信息化方面的進化還在繼續，下一個項目是財務系統的全球化和人事系統、制度的全球化，這是我們正在做的課題，2016年會徹底完成。

還有最后一個問題，你如何思考無印的未來？

金井政明：我們品牌已有35年歷史，但我們始終在討論究竟什么是良品？始終思考我們是誰，這是保持戰略一致性的一個有效方法，我們會一直議論下去。環境在變，時代在變，一致性對于企業家思考未來是最重要的，這是其一。其二，我們會始終思考如何對社會做出貢獻。只有持續做出貢獻的企業才能長生不老。我們要做水一般的企業，世界上存在很多商品，很多商品只是為了賣得更好、更流行，無印追求的是本質，而不是匆匆過時。