本文是星河創業營暖冬班開營戰略課程之一，分享了星河創業方法論的精華。供創業者讀取，轉載請轉載全文。

徐茂棟 星河世界董事局主席、星河互聯董事長、星河創業營戰略課導師

大家好，祝賀大家能來到星河創業營，很高興能給大家分享我們的創業方法論。

創業需要方法嗎？以高考為例，同樣是高考，有的中學連年班里80%、90%以上考上重點學校。而有的中學每年高考出一兩個重點大學生，是什么讓他們形成了差異？優秀的高中有的老師會調動，有的是不同的老師不同的班主任，有的老師會退休，即使老師在變，時間在變，但是這所學校仍然保持著好的成績。而另外一所學校也在不停的努力不停的換老師，不停的加薪，但是它的成績仍然不好。為什么？優秀的學校毫無疑問已經形成自己一套教學的方法論，這些方法論也可能是體系，也可能不體系，也可能是分散的。但是方法論肯定是有形和無形的，而創業比高考要殘酷的多。2015年拿到A輪融資的創業項目有四千家，而同期拿到C輪融資的只有200家，5%的比例。創業是非常殘酷的，創業更需要方法論，同時我們也看到一些現象：一些創業者連續創業，每次都成功很少失敗，而有的創業者屢戰屢敗，是什么在發揮作用？當然創業成功的結果都很像，成功的公司上市了或者是并購了，失敗的公司死在競爭上，死在現金流斷掉，所有的公司死時都是一樣，都是現金流斷裂，它像一個現象，像人死了以后停止呼吸一樣，心臟停止跳動一樣，它是一個結果不是原因。你問一個創業者為什么失敗了？他說沒錢了，回答說失敗的現象是沒有錢了，但是原因不同。有的創業者本來不愿意創業，有的創業者團隊的組合和達成該項目的使命核心能力有差異。有的創業者上來就選擇了紅海，仗打贏了但公司敗了。星河希望能夠把這些創業過程中的各種經驗、教訓總結出來、提煉出來，成為一套體系，能夠大幅提升互聯網創業的成功率。

今天市場的現狀是我們有大量的創業者趟了很多的坑和雷，有很多的經驗和教訓都散落在各個角落，只有這個創業者這個團隊知道是核心經驗。有很多的VC合伙人有很多的失敗案例和成功案例，但是很遺憾這些經驗和教訓都散落在每個人的經驗里，我們研究發現即使一個頂尖的投資公司里五六個合伙人，合伙人和合伙人之間的經驗和知識也很難達成共享。即使在一個投資機構里面他犯了一次錯誤，其他人仍然會繼續犯。他的成功經驗也很難在合伙人之間去復制，在創業者之間更是如此。所以，過去的創業和投資的現狀仍然延續了老中醫模式望聞問切，老中醫帶一個徒弟出來要20年的時間，非標準化的操作模式導致了今天中醫的沒落。有沒有可能有人把全球的創業經驗和教訓總結出一套方法，而且把它數據化分享出來，大幅提升創業成功率，讓創業成功的分子和創業的分母等同，讓創業100%成功？也就是說讓該創業的人去創業，不該創業的人不去創業，大幅提升成功率。

星河互聯多年來就在從事這樣的研究，星河互聯多年來一直在大量的管理，不停的去總結業內成功的創業經驗和教訓，更重要我們本身是聯合創始人，我們不斷的在時間當中去校正調試，基于聯合創建100+互聯網優質企業的成功經驗總結出獨特的星河互聯創業方法論。這套方法論過去僅限于指導星河互聯企業、星河股東包括聯合創始人，我們和創業者一起打磨這家公司，會把我們的創業方法論分享給創業者。今天星河創業營把這一套方法論開放出來，即使不是我們的成員企業，也有機會去共享星河集團的方法論。星河方法論是星河集團多年來累積的寶典，我借此機會分享給大家。

我們認為好的項目有三個標準：

一流的團隊、一流的項目，團隊和創意高度匹配。

第三個關鍵詞特別重要，一流的團隊匹配一流的項目。為什么這么高的要求？互聯網時代的到來，聚合是非常重要的特征。傳統行業在北京的東城開一個飯店，在西城開一個飯店，沒有競爭關系。但是廣州的網易和北京的新浪就可以打起來，這是互聯網。在線上高度的聚合效應大家可以理解，當O2O和大數據來了，一些創業者會感到很糾結，我在濟南開一個團購網站會和北京的打起來嗎？團購來的時候有投資者問我有沒有可能出現區域性很強的團購網站，我說不可能。因為服務本地的用戶和商戶這種聚合效應慢一點而已，結果不會發生變化。新浪和網易當天可以打起來，團購網站可能需要一年兩年打起來，但是結果沒有變化，一定是寡頭。前幾天我們見了一群海歸創業者在騰訊做大數據，給銀行等金融企業提供大數據的風控服務。他在騰訊服務了七百家的金融企業，他一直認為我在騰訊服務金融企業，服務北京區域內的企業做的再大很難打倒我，這是一個非常大的錯誤，戰略錯誤。將來為金融企業提供大數據的公司未來也是寡頭，很難超過三家，第一家很掙錢，第二家可能馬馬虎虎活著，第三家不掙錢，為什么？大數據最后的結果如果你有海量的大數據，你服務的客戶越多數據規模越大，客戶的體驗越好，形成馬太效應。而那些落后的公司，只給少量的客戶提供服務，少量的數據，差的體驗，客戶流失。互聯網的聚合效應永遠如此，垂直領域里面有可能不超過三家存活的企業，我們對項目的要求、團隊要求、匹配度要求非常高，必須是頂尖的團隊匹配頂尖項目——這是我們對星河的要求。

創業者換一個角度去思考，你是否具備了這些條件，有了這些條件才能創業。星河的條件其實很高的，我們項目規模很大，保有項目200多個。參照星河的這套標準，我們認為一定程度上可以作為你衡量自己是否能創業的標準。

我們的定位是價值創造者，不是價值發現者。巴菲特是一個優秀的價值發現者，哪個公司股票好就買他的股票。巴菲特也會控股，會買公司股票發揮管理的職能。而現在市場上大量的風投是地地道道的價值發現者，從0到1的作者這么說，VC是發現你快成的時候才給你錢，從來沒有雪中送炭。我們認為中國的創業環境有極大的改善空間，目前沒有容錯空間，例如你拿到500萬，500萬相當于一發子彈，只能做一個項目試錯，一旦試錯子彈沒了，公司資金就斷了。同時，創業的環境和損耗會非常重，例如證件的辦理，比如說做手游辦備案可能要花半年。談到缺乏容錯機制，其實對創業者的要求很高，要求創業者會融資，懂產品、懂研發，懂戰略、懂運營……要求創業者全能，讓創業者一上來就到深水里去游泳，我們認為在淺水里喝兩口水沒有關系，但是把創業者扔到深水里面去就不是喝一點水的問題，而是很有可能就淹死了，所以中國的創業環境要求創業者要全能，成功率很低。星河互聯是跟你一起在淺水區游泳的人，一塊下水，你喝兩口水我看不行，我幫幫你再讓你喝兩口，但淹不死你。

星河互聯不相信人能夠預測未來，我認為預測未來最好的方法就是創造未來，我們絕對不許算命，不許猜，通常VC會給你算命，會猜，如這個人這幫團隊有沒有戲，有戲就投，這在星河互聯是不允許的。我們的成功來自于腳踏實地的運營

星河互聯是幫忙，團隊進入星河互聯后，我們幫你。星河互聯堅決不對賭不派人，而且我們有紀律，禁止事業部合伙人推薦自己的同學或者是朋友到投資公司。我們追求差異化的競爭，而且叫充分差異化，這一點非常重要。

很多創業者認為我和別人不同，就可以創業，我比競爭對手好就可以創業。其實這是錯誤的。剛才我想到你的創業有可能導致你競爭勝出了，但是公司失敗了。好的創業者永遠不要選擇紅海，一定要選擇藍海。有一個典型的案例是谷歌，谷歌做搜狗做的很大，微軟進入了跟谷歌打了一場，最后谷歌贏了。這場競爭沒有讓他們成為老大，蘋果公司超過谷歌和微軟，成為市值最高的公司。創業者初創的錢很少，競爭對資源金錢的競爭消耗很大，要選擇沒有人競爭的領域，選擇只有你做的領域，而不是選擇大家都做的領域。什么是藍海？什么是差異化？我們叫充分徹底的差異化，產品和服務不能互為替代或者是部分替代。一旦有競爭，我們認為就是紅海。

談到我們對創業者的態度，我們會構建生態體系。很多創業者或者是內部的員工經常講，別人投了你投不投？星河互聯之所以保持了80%甚至是90%以上的成功率，是因為我們堅持自己的判斷，我們從來不認為業內意見領袖的判斷就是對的，星河堅持獨立的價值觀。

第一點是團隊，創業是精英游戲，世界上競爭最激烈的游戲，我們強調團隊，第一是團隊第二是團隊第三還是團隊。只有優秀的團隊才能勝出，二流團隊沒有可能的。大家不要想說我在三線城市做一個小的項目，我能不能活？在互聯網上很難。什么是一流團隊？一流團隊并不是海歸，也不是名校，也不是高管，很多團隊可以組合成一流團隊。我們希望團隊的核心成員要具備完成該項目擁有的核心能力，這一點很重要。

第二點是明確定位，這是什么項目？好的項目能夠用一句話說清楚。如果創業者不能夠用一句話說清楚你的項目，這說明你沒有悟透項目，沒有內化，項目沒有成為你心里長出來的一顆芽。好的團隊永遠能用一句話把自己的項目說清楚，我經常見創業者時說能不能用一句話說清楚公司是干什么的？當然我們可以容忍你三句話：你是什么人，公司是什么樣的公司，為什么人提供服務或者是解決什么問題。選好定位才能去思考，比如我是一家電商公司，我是中國3C模式的電商公司，定位以后想清楚要完成這個項目，要把這個項目做成中國最大，做成領先的需要團隊具備什么樣的核心能力？我們說電商需要三大核心能力：

第一是你的供應鏈整合能力：團隊如果沒有商業感覺、商業經驗，純技術型的采購都不會，你怎么整合商業鏈？商業的整合能力必須具備。第二大能力是交付能力，如果把貨最快的送達消費者且體驗很好。第三大能力是用戶開發和維護能力，獲客是多少錢，生命周期是多少，當用戶到了很大規模以后獲客成本是多少，效率是多少，你的用戶獲取是一百還是二百，當你的用戶到了兩千規模以后，你獲取的成本變成三塊還是三十塊錢。專業的團隊和非專業的團隊差別很大，有的團隊不需要花錢用戶到達幾百萬，有的團隊砸了幾千萬，用戶流失率很高。做一個電商需要這三大能力，你的團隊組合加起來要具備這些核心能力，有人懂供應鏈整合，有人懂倉儲物流懂交互，有人懂運營。假如是三個人的核心團隊，最好這三個人各自負責一塊，當然CEO很重要。如果CEO能夠補位，在創業的初期可能很管用。

我們說先定位一個項目，定位清晰之后再分析判斷完成這個項目要具備什么樣的核心能力？這個核心能力我們創始團隊的組合要具備這樣的核心能力，有同學問了，我們沒有這樣的能力，缺一塊能不能聘一個人。NO，不可以。你的核心股東核心創始團隊自己擁有的能力叫內升的能力，如果是聘來的我們叫買來的，你可以買來別人也可以買來，買來的東西是可以被替代的。我們講一流的團隊達成的使命是擁有匹配的核心能力，一流團隊的定義很清晰不是模糊。專業核心能力的成員一定是公司的核心股東，不能依賴外部。

創業第一步干什么？首先想清楚你要干什么？這是個什么項目？研究清楚以后，你想要組建什么樣的團隊干這件事？最好是同學和朋友，磨合過的。你三個人拼在一起，在大馬路上認識在咖啡館認識，什么時間認識的？上個月認識的。可能下個月你三個人就打架拜拜了，沒有經過磨合不可以。形成內在的核心能力非常重要，星河互聯經常評估我們一個核心團隊股東具備哪些能力？該項目需要哪些能力？該團隊擁有哪些能力？能力是不是自己的？不要關注過去團隊的磨合情況，要關注擁有核心能力之后是不是穩定了題。

創業團隊必須要有足夠的動機和欲望，一些創業者為什么創業啊？因為我同學都創業，所以我也創業。原來你是被拉下水的。發自內心的有動機有企圖心要成就一番事業，想掙錢沒有關系，我想掙錢也是一個很好的企圖心。創業短期內想致富想創造財富，沒有關系無可爭議，你有了財富之后我相信你會有夢想，你的夢想就會創造價值，而不是資源。

AII-IN的心態。好的創業者一定要全身心的投入，不能有退路。經常看到一些創業者上一次創業一年有幾百萬的收入，盈利不算盈利，虧損沒怎么虧損。但是原來歷史原因做的項目沒有吸引力，可能是傳統行業可以理解。而創建了一個新的互聯網項目組織了一幫新的團隊，原來的項目交給一幫管理層去管了。這種我們高度敏感，他說原來的項目很成熟了，我現在很有時間精力來做件新的事，創業者經驗很足，做新的事也很有戲，行不行？我們最關注的是你原來那一塊業務是不是出售給無關第三人了，還是同學代管了。如果這個事還是你的，你沒有時間精力干這個事，一個小企業今天能夠養活自己，明天入不敷出，沒有錢發工資了，遇到強烈競爭了，你管不管？競爭環境變惡劣了你管不管？今天你不管，明天一定會管？創業者如果要搞另外一攤事兒，精力分散，事實上創業不會成功的。

成員之間必須經過充分的磨合，最好有三年以上磨合經歷，最好是同事，其次是同學，臨時拼湊的團隊創業成功不可能的。

控制權要清晰，團隊中的核心創始人必須是明確的實際控制人和最高決策者。在股權結構上要有明確的體現，同時其他核心成員必須發自內心的認可核心創始人的實際控制人地位。

CEO很重要，項目永遠投的是CEO，CEO占比重很高的比例，我們投的團隊，CEO占到核心層60%-80%以上。核心的創始人必須是馬達比別人大一號，如果你的馬達不夠，你加班三天通宵，你的體力各方面不支撐，回家就病了。馬達要比別人大一號，執行力和感召力很強，能夠把團隊的潛能解放出來，這是CEO具備的能力。

要有主見，不能剛柔相濟。要有善于表達和溝通的性格特點，有人講創業人要有職業精神，我不同意這個說法。職業精神是別人雇傭你的時候表現出職業精神，作為創業者要有創業精神，要求一個創業者有強的學習能力，管理能力通常可以學來。但是，我們要給年輕創業者學習的過程，初創公司我們允許你有這種管理短板，但是一定要學習。另外團隊的核心成員之間在能力和性格上必須具備互補的特點，避免兩強相爭或者整體能力失衡。

經驗值，我們要求創業團隊加起來的總和在核心領域有足夠的經驗值，你經營一個新的領域，一幫海歸，在美國工作很多年回來做O2O，這是我們經常遇到的事。你過去在海外生活很多年，你在中國的經驗很少，拿著短板去做事不可以。另外我們見過一個海歸名校技術強的團隊，豪華陣容。名校碩士畢業以后在美國很有名的公司里干到項目負責人，回來創業，選了什么項目呢？選了一個不能發揮他特長的項目。在中國看著有機會，但是他們并沒有經驗值，進入市場以后和本土的團隊打在一起，幾乎沒有什么勝算。創始人一定要在本領域有足夠的經驗值，有兩點很重要，我們經常做一些B2B項目，做一些互聯網和傳統行業結合的項目，在這個時候團隊具備什么經驗？如果你的傳統產業門檻很高，你的團隊一定要有在該領域沉淀時間很長的人才可以，一定要有足夠的經驗值。如果是很輕的模式，對垂直領域不那么依賴，比如說過去的O2O就是做信息的，大眾點評并不是要有人過去開個餐館，因為它是做信息的，所以跟互聯網團隊一樣。如果你深耕某個領域，比如說你做金融的事情，你做互聯網銀行的事情，你做互聯網保險的事情，如果在保險領域沒有成功經驗值，是不可以的。

現在市場上有一些人認為互聯網公司沒有戰略，互聯網公司是運營出來的，沒有戰略，錯。我同意好的公司是運營出來的，好的產品是打磨出來的。公司的戰略定位要清晰，沒有定位是不可以的。

公司要有明確的戰略目標，清晰的實現路徑和智慧的切入點，這三點非常重要。一個創業者要想清楚公司要干什么？未來從哪兒下手？路怎么走？要有清晰的實現路徑。多長時間做到什么程度？要想清楚。智慧的切入點是爆點，創業最難的是這一條。找爆點很像石油勘探，石油勘探是一口井打下去沒有油，再打一口沒有油再打一口，這就是找爆點。也像護士打針，一針扎下去沒有找到血管，再扎一針下去沒找到血管，有水平的一針扎下去就找到血管。找切入點，資金上來、團隊士氣上來了，如果你找不到爆點時絕對不能花錢做推廣，我們堅決反對找不到爆點用錢去買用戶。很多創業者說我現在沒有用戶就沒想推廣，一看太難了。好的項目找到爆點用戶自增長，不需要花錢，擋都擋不住，花錢拉用戶的項目是找不到爆點，不能自增長，這三點很重要，找到智慧的切入點非常重要。

市場定位，星河內部有一句話：如果給人類這一百年貼一個標簽只有一個關鍵詞是“互聯網”。在這一百年里面，這十年二十年的主流是互聯網重構傳統產業，當然大量是2B，是產業互聯網，而不是消費互聯網。以前是人家來的早，一個草原，人家找到地方，山坡、朝陽，有水，扎個賬篷隨便扎。現在消費互聯網是你來晚了，草原上滿是賬篷，都沒有地了還扎賬篷。到哪扎？到邊上靠馬糞池的地方可能都沒有地方，這是消費互聯網。產業互聯網不同，產業互聯網還是一個很好的草原，沒有幾個賬篷。所以，我們特別看好用互聯網去重構傳統產業的領域。

對于創業者來講，如果你的項目想象空間未來沒有一百億的市值我建議你不要做。當然我們說一百億市值不是說你真到了一百億市值，至少想象一百億市值的想象力，很有可能你做了50億、20億也沒有關系，如果沒有100億市值的想象力我們建議項目不要做。要求有顛覆力的創新，微創新有的時候很可怕，尤其是在戰略在商業模式定位上是微創新，跟競爭對手差別不大。我舉個例子，有一個團隊三個人組合非常強，要做上門按摩，當時已經有6項拉到錢了，你還要做按摩，我說你跟別人的不同是什么？他說我能到辦公室按摩。別人到家里按摩，你到辦公室按摩，這是顛覆性創新嗎？顯然不是創新沒有價值。

獨角獸方向，我們希望所有的互聯網公司都是獨角獸，是不可能的。但獨角獸的方向要有，有一次我參加一個活動，有人問我，什么叫獨角獸？你看獨角獸都是投出來的，獨角獸的定義是指在資本市場上超過10億美金的公司就是獨角獸，獨角獸都是投出來的，定義歪了，但是通俗可以理解。大量超過10億美金的公司叫獨角獸，其實不是，獨角獸是在某一些領域形成壁壘的公司，在某個領域占有很高的市場份額形成寡頭，任何一個創業項目一定要形成壟斷，如果形成壟斷才能到獨角獸標準。所有好的企業最好利潤都來自于壟斷，如果你在一個行業里不壟斷就掙不到錢。

創業者一定要發自內心做內化的項目，成為你內心長出來的一顆芽。我衡量一個創業者能不能讓項目成為你內心長出來的一個芽，就一個標準，能不能用最簡練的語言說出你干什么？

明確價值，一定要回答你的價值在哪里，為什么人解決了痛點，滿足了什么剛需等。一個公司不創造價值沒有意義，一定要明確自己的價值。好的創業項目一定是從邊緣領域切入，很少是主攻一個主戰場，主攻一個主戰場很可怕。好的創業團隊通常是初期找到一個好的切入點，不停的試錯，可能十個人八個人去找到智慧切入點，找到之后在人員聚合，士氣有了也有了融資，數據也漂亮，就容易形成聚合資源。最忌諱大團隊找切入點，你二三百人，五六十人一創立還沒有找到智慧點，五六十人找切入點，五六十人在那“打井”，你想消耗多強。一定要低成本小范圍邊緣性的試錯，一直找到切入點然后再燃燒。

在產品設計爆點上一定要以超低成本獲取用戶才可以，而不是去全線推進。

競爭策略這個很重要，星河有關于競爭的三段論，我們叫藍海、紅海、深藍海。創業者一定要比照這三段論去體會怎么創業？紅海就是充滿競爭的領域，藍海是指沒有競爭或很少競爭的領域。深藍，經歷過充分競爭之后結束了到深藍。大量的互聯網創業項目一開始時你是在藍海里，如果好的項目是在藍海，因為沒有同行跟你競爭。項目一出來就有競爭，別人做的很成熟很領先了，你又做一個一樣的項目，一上來就在紅海里。90%的互聯網項目一出來就在紅海里，一輩子沒有突破紅海，沒有見過藍海，最后淹死了。

二流項目一出生就是藍海，但是過了三個月，競爭對手來了，大量的創業者會面臨這樣的情況，產品發布還沒有上線，有產品跟你一模一樣上線，我們見到80%項目是這樣。有的團隊拿到一個項目三個月上線了，有的團隊六個月沒有上線。市場就給三個月時間，你的產品沒有上線，你的競爭對手就上線了。我告訴大家一個邏輯，在中國互聯網產業，任何一個項目，同時有上千人有Idea，因為外部信息差不多，大家都在這個時代里，信息充分流動。外在的信息對你內在的大腦影響非常大，因為你有這個信息連上5、6個信息串在一起有這個Idea，還有一些人不想創業，有幾百人開始創業，有幾十個人拿到錢，最后有幾個人競爭勝出了。基本是這樣，大量的創業者創業時開始是在藍海里，很可能幾個月就變成紅海，在紅海競爭里寡頭勝出了你進入了深藍，在深藍你享受了寡頭利潤。Google的財務報表一年360億美元的盈利利潤，這是什么概念？印鈔機很多還沒有印出一億美元，所以谷歌可以不作惡就可以掙錢，不傷害別人利益就可以掙錢，因為它是寡頭。

創業者從藍海到深海至關重要，這三段的寬度不同。好的項目一出來在藍海里，有紅海紅海很短，三個月結束戰斗進入深藍。或者有的項目很強上來就是藍海別人不敢做的，但是這樣的項目很少。大部分的項目都是去往紅海，如果你把這個紅海變得很窄，三五個月的戰斗消耗了很少的資源，所有創業成功的項目都是指在深藍區的項目才是成功的項目。但是在深藍里并不是獨角獸，獨角獸是在深藍里構建了一定的壁壘。去年很牛的獨角獸今年很快就關門了。因為那是假的，資本泡沫帶來高估值，它并沒有在深藍里，更沒有構建自己的競爭壁壘，沒有護城河，怎么可能成為獨角獸。

格局和創新。這個很重要，大量的創業者是找到市場上的機會和痛點，創業者靠近用戶靠近市場能夠發現新市場，但是中國99%的創業者戰略是缺失的，因為缺乏對行業的洞悉理解，產業鏈你沒有系統梳理，行業你不能把握，產業上下游的集中度、分散度對你的影響很大，這很容易造成用戰術去彌補戰略上的懶惰。

快速發布，快速迭代——這句話特別重要，我們主張創業者窮盡思考力，最大化替代試錯。我們知道運營試錯永遠不可避免掉，一定要最大化的窮盡思考力，為了提高運營效率，稍微試試就知道了。而且運營初期用極其稀少的珍貴數據努力最大化發現問題，不要小看蹦出三個用戶五個用戶。在這之后要快發布、快迭代，快增長。做互聯網和做軟件不同，不要等著產品盡善盡美再發布。要快發布，快迭代，為什么快發布？窮盡你思考力之后讓產品快上線，一定要去驗證看你當年的假設對不對，思考的結果到底對不對？我們用量化去考量。到底對到什么程度？80%對了還是70%對了。在快增長中自增長，不去拉用戶。例如某曾紅火一時的電商平臺曾自豪的說，你看我讓它（數據）增長就增長。原來你的驅動模型是靠推廣的，這是很可怕的，真正用戶的購買不是你能左右的。

尋找爆點，解決冷啟動。星河互聯內部一直講明確的戰略目標、清晰的路徑，最后切入點之后是如何實現熱啟動，100%項目是冷啟動，如果找不到好的切入點你是冷啟動的。但如何找到好的熱啟動？如果你有一個核心的用戶群上來就是熱啟動，如果沒有好的用戶群上來就是冷啟動，一定要找單點切入。我們經常講非常快非常動力的才能找到單點突破，引發用戶自傳播，形成爆款，才能解決冷啟動。互聯網行業超過50%的項目找不到爆點就over了，用戶從來沒有自增長，也沒有啟動起來，融資也用完了。就沒了，50%的項目是這樣的。創業者上來一定要想清楚，這個項目匹配核心能力的搭建，充分徹底差異化，找到非常好的爆點快發布快迭代，你才有可能跑得遠。

我們看到大量的項目初期一點問題都沒有，但是錯在哪里呢？錯在窗口期向你關閉了。有一個詞叫頂端效應，植物理論。一個樹枝長的高，大量的陽光被它吸收，最早形成了光合作用，大量養分在它那，這樣下面的小樹枝永遠長不大。這個用在樹上一樣，在樹林里你看一棵樹長的太高，形成把別的樹壓在下面，下面的小樹再也長不起來了。開始兩個比賽，一旦一棵樹冒出來，開始第一天那另一棵樹就很麻煩了。看三年下來，原來一樣高的樹，三年之后被他壓成的樹枝枯死，或者是變得很矮小。互聯網創業也是一樣，你們可能開始的差距只有三五個月，一旦拉開比你領先三個月的優勢，結果它的數據比你好看，大量的錢集中過來，融錢比你好融，社會資源集中過來，品牌度比你高，市場滲透率比你高，市場影響力比你大，它更容易拿到錢招到更優秀的員工，錢比你多人比你優秀，市場能力比你強，因為獲取的資源更多，距離就拉起來了，一兩年時間差距就很長。互聯網創業在初期特別重要，初期DNA形成、結構設計直接決定你未來走多長，星河互聯聚焦在早期互聯網創業成型階段6-8個月時間里面，幫助創業者不要犯低級錯誤，讓創業成功的概率更高，讓創業更簡單！

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