? ? 迄今為止，世界上相當數量的企業并購成了媒體的重要新聞，并由此引發了一場全球性的關于并購成功與否的大討論。而一些看起來似乎切實有效的方法和理論，只有當它能夠被實踐并被大多數人所認可時，才能從真正意義上說它是合適的和有效的。但是由于各企業的情況不盡相同，因此，關于企業并購整合的諸多理論，大都是基于共性出發的。我所翻閱的這本書亦是如此。

? ? 書中提及，對于成功的整合和股東價值，削減成本和實現業績增長缺一不可。因為對于企業來說，創造價值是亙古不變的信條，當代的企業正是懷著不斷增長的對長期的市場占有和股東回報的期望，才創造了宏大規模的新組合。而增長意味著以“1+1＞2”的方式去利用合并后的資源。因為如果只是原先兩個單獨運作的公司收入的物理疊加，那么增長也就不可能會發生。所以，公司的整合首先必須是一種化學變化，并購后的新的公司必須重新定位，在采取新技術上大刀闊斧，跟進新的客戶，甚至于可以創造一個全新的產業，以此來增強企業的核心競爭力。為此，企業必須兼顧全局和細節，制定有的放矢的戰略規劃并靈活地運用穩健的整合技巧。但是，泛泛而談所有人都會，而當夢想照進現實，才發現企業的并購并沒有想象中的簡單。有關數據表明，超過半數的并購，差不多58%均以失敗告終。正是基于這一點，《并購整合》這本書提出了企業并購成功的七個具體策略：

? ? 1）制定一個清晰的、你必須傳達的愿景規劃。愿景意味著平衡夢想和現實。當發起并購的公司的最高管理層試圖向支持者解釋和證明所提及的并購交易的合理性時，他們往往宣稱有清晰的愿景和戰略存在。然而他們所指的經常只是業務運作中的許多被誤認為是愿景的東西。可是，事實證明，依照一個不清晰的或者不現實的愿景而實施的并購，和這個并購完全沒有愿景一樣對股東價值具有破壞性。賓夕法尼亞中央鐵路公司（1968年由賓夕法尼亞鐵路公司和紐約中央鐵路公司合并而成）的并購失敗正好解釋了這一點，其并購失敗的原因可以歸結為低落的士氣，不兼容的計算機系統和信號，維護不善等。當這些問題存在時，最初在美國東海岸實現無縫鐵路服務的夢想，不管它有多么清晰，聽起來多么合理，在當時的環境下，都是不現實的和蒼白無力的。值得一提的是，愿景能夠使你經得起變化，并充分利用變化中的機會，但它不是可以從一個公司傳到另一個公司的空白標簽。制定一個合適的愿景是一個有機的過程，它必須基于綜合的業務調查，同時還要考慮客戶、能力、競爭對手、成本以及文化等因素。

? ? 2）領導層的快速建立。并購后的整合需要管理層，而速度至關重要。領導層的迅速到位所帶來的利益是其他方式極難獲得的。領導的號召力和決斷力是不可或缺的一環，缺乏領導團隊會導致員工情緒不穩定，而后便是傳言四起，繼而驚慌失措的局面開始出現，再接著，那些有才能的員工可能會選擇離開公司，因為他們看不到公司的未來，最后客戶便要開始重新選擇供應商了，這是一系列的連鎖反應。而此時亡羊補牢卻已是為時已晚，因為領導們已經無法整合已經渙散的人員。特別需要指出的是，在領導權問題上，有些時候一些人需要做出讓步，因為爭奪領導權的競爭會很激烈甚至可能對公司而言是致命的。如國美的股權爭奪和控制權大戰直接縮水了它的競爭力，所占的市場份額已經被蘇寧電器所超越。就這一點，國美已經失去了極大的優勢。

? ? 3）業績增長。在并購中，業績增長必須占主導地位，而通過并購實現業績增長要專注于附加價值。簡言之，并購將帶來兩種協同效應：效率和業績增長。通過并購實現的增長可以和內部驅動的努力所實現的增長一樣有效。然而現實中的許多例子卻表明：太多的并購將削減成本作為重點，業績增長機會被忽視了。這無疑是一種協同自殺，因為削減成本根本就不是一種驅動力。因此，并購增加價值要求專注于業績增長而非效率協同。思科（Cisco）的成長便是業績增長的最好證明：歸功于自身有機的增長和對多個收購公司的成功整合，思科的收入大幅度增長。所以，收購公司將繼續作為思科保持快速增長和增強競爭優勢的絕對的核心戰略。

? ? 4）初步勝利。“初步勝利”是指并購后迅速實施的一些重要的和可持續的行動，這些事實可以用來支持你的承諾，從而獲得員工的認可。多數公司都知道要通過采取積極的行動來應戰，但是很多企業都只是單純的從內部尋找初步勝利的機會，而著眼于內部的公司常犯的一種錯誤就是將裁減員工作為初步勝利。調查數據顯示，大約61%的并購公司錯誤地通過削減員工、關閉工廠或者其他內部挖掘的成本節省的行動來實現初步勝利。其直接導致的后果是后院起火，從而進一步地將初步勝利變成失敗。其實，平衡的杠桿可以從內部和外部找到。就像高中生可以從《課堂內外》雜志中找到樂趣一樣。就我而言，我認為企業可以考慮通過在并購初期實行組織結構變革，采用扁平化的結構來尋求平衡。一方面，可以減少內部的官僚作風，實現更短的匯報和快速地決策，拉近與員工的距離，增加員工的歸屬感。另一方面，可以使企業的采購標準化，提高客戶服務水平，確定新的價值取向等。而當實現初步勝利后再改變方向尋求更為合適的組織結構。

? ? 5）文化差異。文化問題是企業并購整合中必須面對和解決的一個環節，不可忽視，我們必須以一種專注的態度來承認文化障礙。而很合適的有一種辦法是：在并購整合之前先做一個文化評估，然后用剛性的方法來處理柔性的問題。現在的許多情況是：對被并購方進行文化強行強加似乎已成為一個行為準則。不得不闡明的一點是：錯誤地對待文化問題可能會破壞并購的價值。而對于文化問題的解決方案，目前應該是有3種選擇：文化強加；文化保持獨立或云溪較長時間取證和；創造一種混合文化。關于方法，我想說，它沒有好與壞之分，只有合適與不合適。因此，我們在處理問題的時候更要具體問題具體分析，然后再采取最為合適的方案。

? ? 6）溝通。認可、定位和期望背后的真正力量是溝通。你必須清楚地認識到所有的并購目標和價值的實現都必須依賴于溝通。所以，首先你得明確自己的溝通目標，然后制定一個包括溝通對象、目的、內容和媒介的計劃，同時在發表某些聲明時要注意措辭。再者，要監控溝通的結果并采取相應的行動。最后，你必須誠實地評價你作為溝通發起者的表現。溝通一般發生于2個公司之間，這樣能夠在很大程度上減少員工的不安和挫敗感，有助于在公司內部形成公平和開放的意識。

? ? 7）風險管理。對于風險，要操之在我，不能被動反應，因為若不加以適當的管理，他們很可能很快就變成威脅、障礙甚至是災難，所以應該盡量避免。而且恰當的風險管理有助于實現早期勝利。對于風險，我們不能回避，而是要勇于面對它并且解決它。當然，創建和利用風險管理機制的工作需要投入大量的時間、注意力和資源。風險管理的第一步是給你的項目確定優先順序，發現問題，作出假設并確定風險。然后根據緊急程度將風險分類。最后是接受風險，重新確定優先順序并對風險作出擁有的反應。

? ? 綜上所述，為了避免給并購整合留下后遺癥，一種行之有效的方法是成立攻堅“作戰室”——項目辦公室。原因有三：一是能夠確保從最高管理層下達的指導方針和戰略可以被轉化成可以衡量的目標和可以執行的任務。在以后的日子里，項目辦公室能夠監控并購整合的進度并發現潛在的問題，協助變革管理等；二是從雙方公司來的才能卓越的每個人都可以在這里找到歸屬感，他們的合作對于推進并購進程有著重要的意義；三是由于獨特的位置和擁有來自雙方的才華出眾的人員，項目辦公室可以幫助解決可能妨礙并購進程的許多問題。

? ? 并購整合就像是一件有待加工的藝術品，它有著和喬布斯一樣的性格——追求完美。它容不得半點瑕疵，因為任何一個潛在的問題都有可能是一觸即發的和致命的。世界經濟的發展離不開企業的并購整合，而并購成功與否就要看你如何駕馭了！

【注：】

本文為《并購整合——并購企業成功的七個策略》的讀后總結。

【閱讀書目：】

《并購整合——并購企業成功的七個策略》 ?（德）馬克思·M·哈貝 ?佛里茨·克勞德 ?麥克·R·塔姆 ?著 ? ? ?張一平 ?譯

上架建議：管理 企業并購 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?機械工業出版社

定價：19.80元

推薦指數：☆☆☆

2011年12月22日于鷺島。

The End.