怎么管理團隊，分享三塊內容：
第一，作為管理者要做的20件小事，你回去堅持練，這里把它的顆粒度分到了每天、每周、每月，按照這樣的顆粒度去練習，肯定你的管理能力會有質的飛躍。
第一個顆粒度是拉到一天。
一個管理者一天要做五件事情，我認為是管理者一定要做的。
然后一個管理者一周、一個月、一個季度差不多了。一年有點太遠了，先一步一步來。

所以，我們先從“天”講起。
我幫大家總結了一下，作為一個管理者，一天要做五件事。
開好一個會，抓好兩條線，有三條軍規管理好自己，有16字箴言，當你給下屬部署工作的時候。
首先是開好一個會，這個會是什么呢？這個會就是叫做“站會”。
這里特別強調“站會”的制度是什么呢？就是我們每天用一個“站會”，你彈性工作沒有問題，大家定好一個時間，所有人在一起。
在一起之后，記住我是說站著開會，這個站會不是坐會，坐著開會動輒開兩三個小時，但是我們講的“站會”可能就是15分鐘時間。你作為一個管理者，你要做什么事先說清楚，下屬這一天要做什么事你讓他們互相分享。

這樣有兩個好處：
第一，你幫助下屬養成了時間管理的習慣。
我一直反復提到我們管理不是額外的工作，就拿時間管理來說，大家都知道時間管理矩陣，要做重要的而不緊急的事情。但是你相信我，如果你的下屬，你不這樣刻意盯著他，每天在開始這一天的工作之前，寫下這一天要做什么工作。很有可能他這一天就在做緊急但是不重要的工作。
你用了這個制度之后，大家知道，我要是前一天晚上不把第二天的工作準備好，晚上都睡不著覺。
第二，這樣也能幫你的隊員互相了解彼此在做什么。
這樣就避免了很多人說我的團隊每天來得都是悶頭工作，他不是用一個“站會”開啟這一天，別人也不知道他在做什么，團隊之間就會有猜忌，總覺得這個團隊只有我最辛苦，他都不知道別人在做什么。
以前我們公司有一個非常好的習慣，每天上午8點45，報一下昨天的數字，然后CEO會說我今天的工作重點是什么。
各個部門的負責人30秒的時間快快說一下我今天的幾個重要項目，如果需要彼此支持的，互相說一下。
回去之后管理層再跟各自的部門開一個15分鐘的“站會”，因為部門很扁平，公司總共兩三層，一層層傳遞下去。這樣的話，大家就非常清楚我這一天要做這些事。

說完“站會”制度，接下來我來講我們布置任務的時候，這里講兩條線：
第一條線叫通過事情管人。
第二個叫通過人管事情。

什么叫通過事情管人？你作為一個管理者，要把上級給你的任務拆分成流程，變成任務，然后變成行動，然后給每一個行動安排上怎么考核這個行動做好它的指標是什么，多久之內做好。這個標準是什么，然后再給到你的下屬。
我們的這個管理者在中間其實是一個非常重要的轉化器的工作，不是說活到你這兒就出不去了，你會累死的。這是通過線來管人的。

但是我要講的第二條線是很多人可能會忽略的，叫做通過人來管理事。這個是很多的管理培訓上會忽略這一點的。
什么叫通過人來管理事？就是當你把你任務布置出去的一瞬間，你的下屬狀態是怎么樣的？
他是斗志昂揚，還是灰頭喪氣，是異常興奮還是怨聲載道？你有沒有給他做心理按摩。你的下屬如果是抱著抵觸的心態做這個事和充滿了信心說這個事我一定拿下，這個出來的結果一定是不一樣的。這就是我們管理者非常重要的作用。
很多人說管理者是什么呢？坐在電腦前當甩手掌柜，這個任務個你，那個任務給他。你這樣會把隊員當做機器來管理，按一下鼠標他自動去走。人不是機器，在人工智能還沒有把肉身員工代替掉之前，我們必須關注到員工的情緒。所以這是通過人來管事。

再說到情緒，對于管理者來說，你自己也要管理好你自己。
第一個叫做不要做兩面人。
第二個叫做不要甩鍋
第三個叫問題不要過夜
不要做兩面人。有些老板愛吐槽，平時在自己的上級面前很乖，老板你說什么沒問題。回到團隊給自己的下屬布置工作，就說上面的人不知道怎么想的，拿這樣一個任務我們也得做。
你這樣的情緒就是兩面人了，你在老板和下屬面前表現不一樣。你的下屬就崩潰了，我到底該聽誰的，我到底是聽小老板的，還是大老板的。
所以我們作為一個職業管理者，如果你不認同上級，要么我當場說服，要么出門之后就認真執行，在執行過程中將來找機會說服他。如果你不能說服他，你就說服自己。千萬不要把負面情緒待到團隊里頭面。

不要甩鍋。大家知道職場上牙齒還難免咬到舌頭，有時候責任的確沒有那么容易分清楚。有些管理者習慣于把責任扔給下屬，他的上級一挑戰他，他馬上就把自己的下屬挑出來背鍋。這對下屬的心靈傷害是巨大的。
一碼歸一碼，如果真的是下屬做錯的你指出來。但是你要敢于承認自己的錯誤。

問題不要過夜，尤其負面情緒，當場結束就結束了，不要記仇。
從做事的角度來說，包括像海爾的日事日畢、日事日清，大家都能理解。但是在情緒這塊，很多管理者，這是我觀察到的，所以也提醒大家，不要把你的情緒帶入你的工作中去。
說完情緒，我們每天的工作中還有很重要的一點，就是給下屬布置功課。
當時講的時候，出發點是如何培養下屬，實際上本質跟輔導下屬、給下屬布置任務是一樣的。
還是那句話，我們說一個好的管理者，你不要去做額外的工作，什么叫做額外的工作呢？額外的工作就是指我專門要去給你做一次培訓，這個叫做額外的工作。
但是如果我每次在布置工作的時候，我都提升下屬的能力，這就不是額外的工作了。這真的是在每時每刻都在幫助我們的下屬提升。
所以我就提出鄙視卡拉OK式培訓，平時不培訓，過了半年或者一年，下屬們，給你們上一個培訓，搞一堆PPT，然后照著字念，所以叫卡拉OK式培訓。
道理123、步驟123、方法123，下屬聽得云里霧里，回到平時的工作，你不交還是不交。對下屬來說就非常得崩潰。
所以我們講，在培訓下屬的時候，建議大家慢就是快，遵循我的這個法則，我說你聽，你說我聽，我們按照步驟一步一步來。
如果你的下屬已經過了這個階段，他已經很資深了，能力上沒有問題了，我們也不用那么機械式的教條。
但是對于一些下屬沒有做過的，或者說很有挑戰的場景，建議你遵循科學步驟，我們對下屬來進行輔導。

說完了一天的工作，我們接下來說一周的工作。
一周的工作是不是把一天的工作給重復五次？肯定不是，這樣你的團隊就在原地打轉。
每周的工作，除了你做好每一天，你還要額外再做一些管理上的動作。
第一個叫做表揚。
表揚下屬，各位管理者，尤其是我們很多的資深管理者很容易忽視，因為剛剛做管理者，他覺得姿態放低一點，經常表揚下級。
等到他很資深的時候，要求越來越高，對下屬這也看不上，那也看不上，結果就導致下屬很沮喪。
這個是我在寶潔公司看到他們有一個非常好的習慣，給大家推薦一下，就是把表揚和分享結合在一起。
你進入到大賣場，你把公司的新品快速賣進了，他就要求你寫一個案例，寫一個好人好事，我是如何搞定什么客戶的，做到新品七天上架或者三天上架。
這樣做有三個好處，第一個好處，逼著我們的員工自己復盤，總結自己的工作。就是我這個表揚不是說非常廉價的口頭表揚，而是讓你自己復盤，做好了之后分享出來。
第二個好處，其他人就可以學習，他就可以學到說原來他可以這么做，山西市場可以這么做，那我湖北市場可以這么做，河南市場也可以這么做，大家之間可以借鑒。
第三個好處，對公司來說，他就識別出人才了。
因為這個組織這么大，平時這些銷售經理、銷售代表散落在全國各地，他通過內部的分享。比如說如果我是一個城市經理，我做好了，省經理在整個省分享。省經理然后再把它抄送給大區經理，華東大區經理看做好了，再抄送給全國。
這個表揚不是非常廉價的，你做得不錯，拍一個肩膀就結束了。或者說獎勵50塊錢、一百塊錢，而是把它編到制度里面去。
跟表揚相對應的就是批評，當然我說的每周批評不是每周找一次茬。
我更愿意把批評表示敲打，什么意思呢？做老板的時候，你既不要做甩手掌柜，不問過程只關心結果，也不要做細節大師。你可以每個星期挑一件事情。
再說說我們怎么建一個學習型組織？建一個學習型組織，還是我那句話，不要為了建一個學習型組織而建一個學習型組織。

這里有兩點，第一要形成學習閉環。
你們學的東西能不能用在工作中取得結果，這叫主動知識。在學校叫波動知識，職場里沒那么多時間給個題庫。職場中強調學了就能用，用了就有效果。
舉個例子，我當時在寶潔看到，為什么寶潔公司叫做職業經理人黃埔軍校。
每個星期，要么是周五的下午，要么是周一上午都有一小時的時間什么事都不做，團隊的負責人帶著成員一起學一個知識點，比如說金字塔思維、結構化思維，十幾年前我就帶著團隊一起學。
但是不是大家拿著這本書開始讀，發給你一個星期內讀完，開會的時候，我們拿出來看一看用在銷售的報告里，能不能讓我們的報告更加結構化。
第二個星期馬上出去賣，賣完之后回來，下星期學習時間的時候大家來復盤，我覺得這個知識點有用，那個太理論化了，這樣你的團隊就形成了一個學習的氛圍，就形成了一個閉環，大家就很有成就感，他不是覺得老板又逼我聽得到的課。

第二，特別鼓勵大家做團隊學習，你拉著隊員們一起，這里我再跟大家分享一個，我管它叫做換位式團隊學習。還是以我的銷售團隊為例，我帶著A經理去B客戶的現場，C經理、D經理、E經理一起給B經理的客戶給建議地給他反饋，來找茬。然后到C經理的門店大家一起工作，現場群策群力。這就是大家集體學習，這個團隊的人互相知道他在學什么，他的困難點在哪，我的客戶怎么挑戰我的，我的困難在哪。
剛才我講的知識點，金字塔原理你學了以后拿來用。第二個反過來，你從任務出發，我現在要解決一個現場管理的任務，好，我們一起來。大家來想說我可以用什么辦法。這樣你的學習就變得非常動態，就不是一個政治任務。
一周的話還要做五個問句來輔導你的下屬，這五個問句在我課程里也有，其實是教練技術的簡化版本。這里不重復了。
16字箴言是這個下屬不會，你怎么教他。五個問句是這個下屬會了，但是他有心理障礙，不懂得怎么做，你該怎么教他。

最后是和你的最基層的一位員工一起工作半天，并且用平衡反饋法對他的工作進行反饋。
這些我在這里也不多說了，我只強調一點，鼓勵我們各位管理者要到基層去，不要把管理變成是一個在辦公室才叫管理，到基層去做好管理，這才是有效的管理。

下面，我主要講講對于一個管理者你一個月要做什么事。
我幫你歸納了兩個口訣，叫做“兩頭對齊，動靜相宜”。

什么叫兩頭對齊呢？
我先來說一說，我們作為管理者，我剛才有提到，他是一個轉換器，他起到一個上傳下達的作用。哪怕你已經是公司的CEO也是一樣，你背后有股東和董事會。
所以無論是哪一級的管理者，你一定是夾在中間的。這時候首先一件事，你要向上對齊，你要知道你的上級對你的期望是什么。然后你再把上級對你的這個期望包括公司的戰略翻譯成你部門的戰略，你部門做哪些事能夠支撐到公司的戰略。這叫向上對齊。
光有這個還不夠，你還要向下對齊，你要知道你老板要求你每個月如果只做三件事的話，最重要的三件是什么？同樣的道理，你要問你的下屬，對于他們來說，他們知不知道，如果說這個月他們只做三件事的話，最重要的三件事是什么？
我們當然知道，小朋友才做選擇題，成年人是我都要。十件事都要你做完，但是時間是有限的，資源是有限的，精力是有限的。對于下屬來說，你不給他框好這三件最重要的事，很可能他就搞別的去了。
建議你回去做個小練習，你拿出三張寫，一張讓你老板寫，對你有什么期望，第二張你自己寫，然后你讓你的下屬來寫他們下個月要做什么事。你相信我，這九件事寫出來，很有可能八件都是不一樣的，甚至九件都不一樣的話，你就要反思一下你存在的價值是什么。
講完了上下對齊，我來講一講動靜相宜中間的這個動。動靜相宜的動，一個月我這里推薦大家跟著你的隊員痛痛快快地運動一次。做體育運動，能夠出出汗的。
為什么我特別推崇競技類運動呢？當然你說一個月的時間我跟隊員們唱卡拉OK，吃吃飯可不可以？當然可以，但是運動跟工作是很像的，運動的競爭和職場中的競爭，運動有分工、有合作、有勝利、有失敗。
運動中暴露出的人性和在工作中暴露出的人性是一樣的。
我覺得我特別驕傲的一件事，就是當時我跟著一幫90后、95后，他們都是程序員，我也不懂編程，跟他們走不到一塊。
后來我們的CEO有一個非常好的建議，說我們這幫人都愛踢球，干脆組個足球隊吧。于是我就跟著這幫95后，比我小的朋友們，每個星期五6—8點，大家一起踢個球，再擼個串。
神奇的事是什么呢？這支足球隊里的離職率，我后來做的統計，比不在足球隊里的低20個點，所以這個就是神奇的力量。我也懷念當年一邊創業一邊跟大家運動的感覺。
當然這個是適合大家的，比如說有些女性領導者或者有些人不才踢球，找到你跟團隊的共同愛好，然后進行一個設計。相信我，你們之間的化學反應會非常得奇特。
說完了動，再說另外一個動，叫做里程碑事件。里程碑事件是什么呢？我們作為管理者，你要去把握成功的節奏。什么叫成功的節奏呢？你帶一個團隊大家都想贏，但是這個贏你不能讓你的隊員們隔半年贏一次，人早跑沒了。
有一個很經典的故事，馬云當年是怎么立里程碑呢？他給阿里先定的目標，一天營業額一百萬，這是一個里程碑。然后是凈利潤一百萬，這又是一個里程碑。最后是每天的納稅額一百萬，這個里程碑越來越高。
當然中間還有很多小的階梯。有了里程碑之后，你的團隊馬上就進步了，大家又看到了希望。千萬不要憋大招，說五年怎么樣，你相信我沒有人陪你玩下去。所以一定要創造勝利。
說完了動，再說靜，什么叫靜呢？就是跟下屬單獨吃飯，一般來說，你下屬不會超過20個人，每天中午跟一個人吃飯，你這個月會過得很有安排。
吃飯聊什么呢？不要聊任何跟工作上相關的事，記住我要說的話，就把他當做你一個朋友，好好關心他一下。他最近生活怎么樣，進步了沒有，遇到了什么困難，有什么需要你幫助的地方。
當然反過來也是一樣的，你作為他的朋友，你也可以分享你過得怎么樣，告訴他你又看了一本什么書，看了一部什么電影，去哪玩過了，有什么新的發現。
有一些共同語言，有一些潤滑劑的存在，不要跟下屬之間就是工作，就是布置任務，每天見到下屬就是16字箴言，你下屬不瘋才怪。

講完了一個月要做的事，再來講一講一個季度要做的事。
總結了一下，叫做一圖、一表、三次談話。
首先什么叫一圖呢？是一個叫做“人生地圖”的團隊建設工具，我在得到里也專門講到如何做團隊建設。
很多人說做團隊建設是不是只有吃飯、唱歌、真人CS三個選項？感覺就特別尬，帶著大家一起尬聊。這里我推薦“人生地圖”。
你可以跟下屬找一個安靜的地方，大家談一談在過往人生中，他的高峰和低谷階段。從談話中你就可以看出來你的下屬到底最看重什么，最在乎的是什么，你將來想激勵他的話從哪個地方激勵他。這里賣個關子，大家可以去“怎么辦”里面搜一下團隊建設。
我重點講人才盤點這一塊，對于一個進階的管理者，你再靠個人魅力是沒有用的。
比如你要決定晉升誰，談到是我跟你關系好就晉升嗎，一定要找團隊管理的抓手。人才盤點，我教大家一個工具，它能夠幫助你快速地識別出來誰在我的團隊里是我值得培養的，誰是我的高潛員工，誰是我團隊里的問題員工，誰是要被勸退的不太適合這個工作的員工。
有人說這還用盤點嗎？我數據一拉，從第一跑到第十，不就出來了嗎？真的不是這樣，我們看一個人如果只看業績會出很大的問題。做好一個管理者，需要的能力和做好一個業務，是兩件事情。

接下來就是三個談話：
第一，心理契約的談話，在我課程開篇就講了什么是心理契約。怎么服務好這些知識工作者。這時候靠你跟他簽個勞動合同是沒有用的，你說我們線了工作，分析、運營、美工、產品、數據、開發，難道是一個勞動合同里描寫得清楚的嗎？大量的工作是模糊地帶，尤其是創業團隊，大家都是摸著石頭過河。我們必須要建立起一個心理契約的一種跟下屬合作的關系，用交易代替管理。這就是抓手，你有抓手去管理這個下屬和你眉毛胡子一把抓的團隊效果是完全不一樣的。
第二個談話最后一個季度工具叫做個人發展計劃的談話。這就是我剛才說的非常重要的一個抓手。 是施政演講，為什么每個季度做一做？很簡單，每個月布置的叫任務，我們上上對齊那是任務。每個季度給出的是方向，我們這個季度和上一季度不一樣在哪，我們有什么額外做的事，我們有什么之前做得不好要反思的嗎？
在我們這個團隊，價值觀是怎么樣的，有哪些好人好事，都是通過你每個季度的施政演講，能夠讓你的下屬知道你的管理風格，不要讓他去猜老板是這種風格，我們要怎么樣討好老板，怎么樣表現才能夠更好，年終獎更多一些。
通過這些制度的抓手，以及每個季度的施政演講，給你下屬這樣的方向，讓他們減少大家之間的溝通和管理成本。這叫管理成本。

第三個叫做個人發展計劃的談話。這個也是我課程里面的一個很重頭的部分，這就是我剛才說的非常重要的一個抓手。
我們說培養下屬能力，下屬有這么多的能力，我怎么去培養他？我往哪個方向培養？培養出來之后，他能夠成長成什么樣的人？他的晉升通道是怎樣的？
這就是為什么很多公司員工說，別人給他加個10%的工資他就跳槽了，很簡單，人家不知道在你這兒三個月五個月能力成長成什么樣。所以這個就叫做晉升通道的設計。這也是我現在做管理咨詢服務，我幫很多企業設計管理通道。有了管理團通道和人才盤點，就有了抓手，這時候才叫真激勵。
這時候你再去輔導下屬的時候，他聽起來就非常有方向感，而不是說老板給我貼個標簽說我不愛學習，我報個學習班或者買十門得到的課學習能力就強了嗎？根本不是這么回事。
而個人發展是真真正正把下屬當做一個人來培養，把他當做一個公司的資產。所以這一塊也是非常希望各位老板能夠和你的下屬一起談一談他的發展計劃。