這是《落葉》文集里第 308 片落葉，希望你能喜歡，不為別的，只為這份堅持。
第三章 項目經理跑哪去了呢？
我經歷了什么
今天剛到辦公室坐下，就被老大喊去了會議室開會，說是項目要啟動了，我懷著緊張又忐忑的心情進了會議室，雖然整個項目組里都是熟面孔，但是自己這次肩負的角色跟以往不一樣了。
產品經理先簡單介紹了一下項目，然后技術總監就介紹了一下項目組的開發和測試人員，最后，指定了 Sam 作為開發負責人，我作為測試的負責人。這個項目就算啟動了，產品經理說過兩天就會召開需求評審會，會后會把項目的需求文檔發給項目組的人員預覽一下。然后，就散會了。
會議結束后，我把自己作為測試項目負責人參加的第一個會議的過程記錄了下來，雖然會議很簡短，但我一方面是為了記錄，另一方面也是為了總結學習。
在記錄的過程中，我產生了兩個疑問：
為什么我們的項目沒有項目經理？
為什么我們的項目沒有立項評審？
我之所以會產生這兩個疑問，主要原因是我現在也在通過 PMBOK 同步學習項目管理的一些理論知識，所以不可避免地會將實際工作中的項目和 PMP 里的理論項目模式作比對。
這次我沒有急于去請教老大了，而是根據學習到的理論知識點，自己先做了一些分析，然后再將自己的疑問和分析一起發給老大求點評的。
【我的疑問1】：為什么我們的項目沒有項目經理？
【我的分析】：按我的理解，我們公司有獨立的運營部、產品部、開發部、測試部和客服部等職能型部門，所以，我們應該是屬于職能型的組織結構（圖1）。而不像那些工程建筑公司，是一種典型的項目型組織結構（圖2）。
書里說，在職能型的組織結構里，項目團隊的組建和資源的協調主要是由各個職能部門的職能經理負責，所以不需要專門的一個項目經理去管理項目。
【老大的點評】：我們其實應該算是平衡矩陣型組織（圖3），并不是沒有項目經理，而是沒有專職的項目經理，一般由某個職能部門在項目里的負責人兼任，在我們公司的項目里，通常都是由項目里的測試負責人兼任，因為對于我們的產品來說，質量是最重要的，測試需要對項目全流程的質量做一個把控，所以由測試負責人兼任項目經理是最合適不過的了。
【我的疑問2】：為什么我們的項目沒有立項評審？
【我的分析】：我覺得需要有立項評審的項目，應該都是那種新產品的項目吧，產品經理需要說明項目的背景、商業價值、產品的功能、技術原型、項目成本和回報率等等。而我這次參與的項目，是有著固定項目周期和頻次的，每個月都會發布一個版本的，所以，應該就是因為這個原因，所以沒有立項評審的吧。
【老大的點評】：你說的基本沒錯，項目立項評審這種活動，一般都是在那種非單一產品化的公司里才會開展，每次有了新的產品計劃，或者說新的商機類項目，才會有立項評審。而我們這里的立項評審活動，你可以理解成在公司最初決定做這個產品時，就已經完成了。而后續的項目立項，主要也就是確定項目范圍和項目團隊，后者其實變動也不會那么頻繁。
我收獲了什么
公司的組織結構是很重要的事業環境因素，它可能影響資源的可用性和項目的執行方式。下面三種圖就是上文中提到的幾種組織結構形態。
職能型組織結構比較常見，多數公司都是這種，具有同一專業技能的員工組成一個職能部門，由一個職能部門經理管理。各個部門相互獨立地開展各自的項目工作，優勢就是便于專業人才的培養和管理，劣勢就是項目管理人員在各個縱向部門之間的協調和溝通成本較高。
與職能型組織結構相對的就是項目型組織結構，多數工程建筑類公司集團都是這種結構，成員通常都是按項目歸屬聚集在一起集中辦公，雖然也被看作是一個個的“部門”，但都是直接向項目經理報告。這種組織結構的優勢就在于項目管理人員對項目成員有絕對的管理權，劣勢就是這種“部門”的“壽命”要比職能型組織結構的部門短，因為它受制于項目的“臨時性”，當項目結束之后，對應的“部門”也就解散了，所以從職業發展和人員培養角度上，沒有很好的持續性。
兼顧職能型和項目型的優勢，形成了矩陣型的組織結構。按照職能經理和項目經理之間的權力占比不同，這種組織結構還可以再分為弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣。
圖3就是平衡矩陣，由各個職能部門出人組成一個項目團隊，再由其中一個職能角色的人兼任項目經理，其他相應的職能角色分別有一個人兼任協調工作。
弱矩陣就是每個職能部門有一個人負責項目協調工作，但沒有人兼任項目經理，也就相當于沒有項目經理。優勢不是很明顯，弊端就是沒有一個總體管理項目的人，各自為政，只會各自關注自己職能角色所負責的部分。
強矩陣就是在和職能部門平級的地方，組建了一個項目管理部，由項目管理專業的人員組成，和其他職能部門的人一起，構建成一個項目組。這在很多大型公司，有著很多項目時，就需要這種強矩陣的組織結構，這樣能更加集中資源培養和管理項目經理。
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作者簡介：14 年測試 + 11 年項目管理 + 11 年團隊管理 = 一個測試老兵
