這本書號稱可以把決策失誤率至少降低83%（注意，是“至少”，而不是“大約”，或者“最多”），方法真那么好，沒道理不學習一下。

主要內容和個人體會：

一、大腦做決策的方法有三種：模式識別、情感標記、一次一計劃。

大腦做決策是決策準確度和能耗之間的折中。大腦重量只占人體2%，卻要消耗20%的能量，這還是在大腦大部分時間用以上三種方法做決策的時候的消耗。如果要每件事情不計成本的思考，我猜想身體的其他部位就會出現供應不足而萎縮。用這三種方法做決策，在基本生活資料不充足的原始社會，還是很有必要的。那些什么事情都要翻來覆去思考的人，被淘汰掉了。

模式識別是通過個人經驗做決策。一件事情，經歷過幾次，在不加思考的前提下，我們總是默認會按照原有的規律發展。我個人總是認為開皮卡的司機是那些臂膀腰圓的大漢，一旦看到一個纖細的女性開著馬力十足的皮卡，總覺得好奇怪。我也總是認為那些身材偏胖的人會比較豁達一些，所謂“心寬體胖”嘛，如果遇到一個尖酸刻薄的胖子，好難接受。

情感標記是通過上次的體驗做決策。上次的體驗如果是愉快的，下次就更愿意嘗試，相反則比較抗拒。讓人第一眼看到就迅速地喜歡上，以后相處起來就比較容易，而一旦留下糟糕的印象，要扭轉乾坤，很難的。我們很注重給人的第一印象，就是這個道理。

一次一計劃更是偷懶行為，講的是，一旦有一個方案，就懶得想更好的方案。工作中，我們經常聽到下屬對于“為什么這么做”的理由是，以前就是這么做的。對啊，不用思考，拿來就用，多省事啊。如果以前沒有人做過，花點心思想個方案A出來就萬事大吉了，之后這個方案就成了后人推卸責任的借口。

二、導致錯誤決策的四個陷阱：誤導性經驗、誤導性預判、不適當的利益、不適當的情感。

我們知道，一個電腦操作系統在推出之前，要內部外部做很多測試，原因只有一個，就是為了減少先天性缺陷。在正式推出之后，經常打補丁只能達到修修補補的目的，無法根本性解決先天不足，只能寄希望于下一代操作系統上根除，當然新系統也會帶來新的先天不足。

導致大腦決策的四個陷阱都是由于大腦做決策的方法，也就是大腦的底層邏輯決定的。當然我們無法換一個更優的大腦，可研究一下為什么會出現這些陷阱，還是能幫助我們減少決策錯誤。

誤導性經驗和預判都是根據過往的經驗或體驗來做下一次決策，底層邏輯就是模式識別和情感標記。經驗主義是現代的科學方法，它主張相信證據而不是憑直覺或迷信。可如今，經驗主義更像是一個貶義詞，技術發展太快了，靠老經驗做新事物決策，往往是不準確的。這也解釋了，為什么在創業界，大家傾向于培養一個有腦子、有干勁的大學生，而不是聘請有經驗的人。

不適當的利益和情感都是出于個人考慮，沒有把自己放在全局中做決策。每個人做決策時，更多考慮的是個人得失和情感，所謂“人不為己，天誅地滅”嘛。可當人人都為己，整體利益其實是被最小化了。經濟學家解釋為什么世界上有企業，原因是，團隊的長處比每一個成員當地護長處之和要大，而當總產出更大后，每個人能分到的一定也越多。

三、減少錯誤決策的四個防御策略：提供新經驗、數據及分析，組織團隊辯論和挑戰、引入管理團隊機制、加強決策過程的監控。

提供新經驗、數據及分析就是不要用經驗主義的方法來做決策。新事物之所以是新的，就是因為它和原來的不一樣。大數據決策不用統計數據，直接把數據的全貌展現給我們。讓統計學家搞大數據一定南轅北轍。

組織團隊辯論和挑戰現在有個對應的英文單詞叫brainstorming，中文翻譯成頭腦風暴。不同人的從不同角度看問題，得出的結論往往不同，讓更多的頭腦一起參與討論，可以大大降低決策錯誤。

引入管理團隊機制相當于引入審計制度。財務報表需要第三方審計是為了減少做假賬的機會，決策過程也可以引入第三方審計。我認為，除了管理團隊，讓最終的使用者參加決策，效果更佳。有一個說法是，高架橋設計得是不是合理，讓出租車司機看看就知道了。

加強決策過程的監控就是增加透明度。決策者知道自己的任何決定都會暴露在公眾之下，就會三思而后行。這就好像，給一個人做報告，能拖則拖，給500人做報告，提前幾周就睡不著了。睡不著，不就是在反復斟酌，避免決策錯誤嗎？

大腦的陷阱一直在那邊，事實無法改變。我們能做的，是深入理解為什么會出現哪些陷阱，那些陷阱對于我們決策會造成什么影響，當然最重要的，是通過有效策略減少錯誤決策。